CS市移動通信設備換型過程中的項目管理模式研究
發(fā)布時間：2014-09-20 20:21
【摘要】 長久以來,雖然移動通信市場得到了迅猛的發(fā)展,網(wǎng)絡建設始終處于一種被動滯后的狀態(tài)。在激烈的競爭形勢下,傳統(tǒng)運作方式已經不能有效滿足客戶的需要,項目管理的新方法和新手段將成為移動通信企業(yè)的新的競爭手段。出于這個目的,許多企業(yè)對項目管理進行了研究并建立了有效的項目管理模型,力圖最大限度降低企業(yè)運作成本,提高客戶滿意度,繼續(xù)保持其行業(yè)地位。過去,長沙移動公司對通信工程建設一直采取職能化管理的模式,而現(xiàn)代化企業(yè)要求電信企業(yè)由原來計劃經濟體制下的粗放型生產管理向市場經濟體制下的“訂單生產”的集約化管理轉型。因此,原有的職能化管理模式已不能適應市場的發(fā)展變化。本文結合長沙移動公司的實際,以長沙移動設備換型項目為研究案例,分析長沙移動在傳統(tǒng)的通信工程管理中存在的問題及原因,運用現(xiàn)代項目管理的有關理論和方法,對長沙移動設備換型項目進行深入分析,在此基礎上對該項目的項目管理進行優(yōu)化設計,改變以往工程建設中各個專業(yè)配合松散,工期進度拖拉,隨意性大的局面,以期達到該項目管理在優(yōu)質、高效的狀態(tài)下運行,適應市場經濟的需要,最終提高客戶滿意度的目的。這種研究對通信網(wǎng)絡工程的建設有一定參考作用。
【關鍵詞】 項目管理； 移動通信； 設備換型； 溝通管理；
1緒論
1.1項目管理研究背景及重要性
1.1.1項目管理的研究背景
在企業(yè)內部形成一套成熟、完善的項目管理體系,并統(tǒng)一全體成員的思想認識,堅持以客戶為中心的觀念,通過組織合適的項目,運用項目管理理論,充分調動員工積極性、創(chuàng)造性,同時發(fā)揮企業(yè)自身優(yōu)勢,才能保證通信網(wǎng)絡的最大穩(wěn)定項目管理是現(xiàn)代管理科學的重要組成部分,它運用系統(tǒng)科學原理對工程建設項目進行計劃、組織、實施和控制。當前全球眾多通信、交通運輸、能源、農業(yè)、環(huán)境等行業(yè)在大力進行各種項目的建設,這些項目的建設需要較強的項目決策與執(zhí)行能力來推動計劃的實施,項目建設的管理質量與效率是決定這些項目成功與否的關鍵所在⑴。通過不斷地提高項目管理戰(zhàn)略的制定、成本的控制、項目進度管理、溝通管理、質量與風險管理等各個方面的專業(yè)化知識以及實踐水平,將幫助企業(yè)提高項目決策和實施的效率,同時完成產業(yè)結構調整的目標,從而實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展[2]。知識經濟時代,社會環(huán)境瞬息萬變,市場形勢變化莫測,社會分工越來越細,企業(yè)中各項工作的復雜和綜合程度不斷提高,問題的難度也在不斷加大。這些都為企業(yè)的經營管理帶來了新的變化。隨著市場全球化、信息化的發(fā)展,全球企業(yè)以及經濟組織對當前有限資源的爭奪愈加激烈,客觀上要求企業(yè)對資源進行最大效用的利用,具體來說即對資源在成本、時間、質量等三個方面進行全方位、全過程的控制,同時以目標導向的價值觀指導企業(yè)的經營管理活動[3]。項目管理方法剛好符合這種要求,因此在傳統(tǒng)的項目行業(yè)之后,項目管理方法已被越來越多的企業(yè)開始廣泛應用來進行管理企業(yè)經營,進行“企業(yè)項目管理”或者“按項目進行管理”的理念成為了企業(yè)管理發(fā)展的主流方向。
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1.2相關文獻綜述
1.2.1國外研究現(xiàn)狀
通常項目管理專家學者將項目管理的發(fā)展劃分為兩個階段:從20世紀50年代后期至60年代初期國際上開始對項目管理進行研究。專家們從多種界面和環(huán)境進行考慮,同時強調了總體規(guī)劃、矩陣組織和動態(tài)控制,由此形成了一套具有計劃、組織和控制功能的項目管理系統(tǒng),其顯著的成效主要體現(xiàn)在對一個組織內存在的多個界面以及一個組織與其環(huán)境之間的管理。以20世紀60年代美國的阿波羅登月計劃為例,該計劃當時投資達到300億美元,涉及2萬多個企業(yè)和120多個大學和研究單位,參加人員多至40萬人,1963年其負責人菲利普斯在執(zhí)行時實行了項目管理,把職能組與項目組結合組成矩陣組織,最終高層管理人員壓縮僅有120人,最終此次偉大的登月計劃僅歷時11年得以完成。從此,項目管理風靡全球。項目管理研究發(fā)展至今,最重要的有兩大項目管理的研究體系,以歐洲為首的體系歐洲各國項目管理協(xié)會和國際項目管理協(xié)會(IPMA),以美國為首的體系——美國項目管理學會(PMI)。其成員代表各個國家的項目管理研究組織,負責協(xié)調國際間具有共性的項目管理需求,推動理論研究和理論發(fā)展,提供項目管理國際標準和認證,組織培訓和教育,舉辦各類研討會等。
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2項目管理相關概念及理論基礎
2.1項目管理相關概念
2.1.1項目的定義和特點
在對通信網(wǎng)絡工程推行現(xiàn)代項目管理的過程中,培養(yǎng)合格的項目經理,是關系到項目管理系統(tǒng)成敗關鍵性的因素。項目是為創(chuàng)造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性努力。項目可以創(chuàng)造:一個產品,可能是其他產品的組成部分、某個產品的升級,也可能本身就是最終廣品;一種服務或提供某種服務的能力(如支持生產或配送的業(yè)務職能);對現(xiàn)有產品線或服務線的改進(如實施六西格瑪項目以降低缺陷率);一種成果,例如某個結果或文件(如某研究項目所創(chuàng)造的知識,可據(jù)此判斷某種趨勢是否存在,或判斷某個新過程是否有益于社會)。項目有以下特點:一是臨時性(Temporary)。這表明每一個項目都有一個確定的開始時間和結束時間,臨時性并不在于持續(xù)時間的長輯,而是有始有終;當項目目標達成,或當項目因不能達到目標而中止,或項目已不復存在時,項目即結束。臨時性并不一定意味著項目的持續(xù)時間短,它是指項目的參與程度及長度。二是獨特的產品、服務或成果(Unique Products, Services, or Results)。這表明項目的含義不僅僅是指構成實體的工程項目,也包括非實體性質的服務和成果。
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2.2相關理論基礎
2.2.1項目管理的基本框架
為了提高組織的項目管理能力,企業(yè)應不斷發(fā)掘具有項目經理潛能的人才,對現(xiàn)有的項目經理進行持續(xù)性的培養(yǎng),并為他們設計合適的職業(yè)道路。項目管理的理論因體系不同而有所差別,綜合起來看,項目管理的理論框架可以用一個理念,二大環(huán)境,三重制約,四個階段,五個過程組,九大知識領域和44個過程組以及利害關系者識別概述。一個理念:持續(xù)改善的理念,這一理念的思想基礎是戴明循環(huán)(DemingCycle-PDCA),由此才進一步產生了項目實施的五個過程組;二大環(huán)境:組織過程資產和企業(yè)環(huán)境因素;三重制約:PMI認為,項目的時間、范圍和成本構成了項目管理的三重制約;四個階段:從項目的生命周期看,項目管理經歷了概念階段(Concept)、規(guī)劃階段(Design)、實施階段(Execute)和收尾階段(Finish),簡稱“CDEF”;五個過程組:啟動過程組、規(guī)劃過程組、執(zhí)行過程組、控制過程組和收尾過程組;九大知識領域:項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目風險管理、項目溝通管理、項目釆購管理和項目綜合管理;44個過程:44個過程分屬啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、控制和收尾和九大知識領域。不同的利害關系者會有著不同的要求和期望,滿足了利害關系者的要求才能認為項目成功。在一定的項目環(huán)境中,運用組織的經驗、技術和能力,綜合運用九大知識領域以達到項目成功的目的。
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3長沙移動通信設備換型項目介紹.........25
3.1項目總體情況介紹.........25
3.2項目總體規(guī)劃情況.........29
4長沙移動通信設備換型項目實施情況分析.........44
4.1項目實施過程介紹.........44
4.2項目存在問題分析.........44
5完善長沙移動通信設備換型項目管理的思考.........48
5.1項目組織結構進行調整.........44
5.2選擇合適的項目經理.........44
5.3加強網(wǎng)絡片員工的綜合素質培養(yǎng).........55
5完善長沙移動通信設備換型項目管理的思考
5.1項目組織結構進行調整
從以上針對此次設備換型項目的問題和分析可以看出,傳統(tǒng)的職能化管理模式是造成此次設備換型項目展不順的主要原因,同時也是長沙移動公司整體組織運行存在諸多問題的主要原因。為了盡快改變這種職能化的管理模式,有必要探索一種高效高質的、能適應新的市場形勢的工程項目管理模式,使長沙移動公司在網(wǎng)絡工程管理方面走上一個新臺階。本人認為應當從以下幾個方面進行調整或改變:為了有效地實現(xiàn)項目目的就必須建立項目組織。實際中存在多種項目組織形式,但并無證據(jù)證明有一種最佳的組織形式可以適合每一個組織。每一種組織形式有著各自的優(yōu)點和缺點,有其適用的場合。如果僅考慮類似于本次設備換型這樣規(guī)模大、周期長、技術復蔽的大型項目,可以采用項目式組織結構,可以發(fā)揮其目標統(tǒng)一、權力集中、溝通途徑簡潔順暢的優(yōu)勢,以最佳的狀態(tài)和最高的效率來完成各項目。但對于長沙移動公司網(wǎng)絡片的內部實際組織結構而言,則不得不既要考慮如何保證日常網(wǎng)絡維護工作的正常開展,又要考慮如何在遇到諸如此類大型工程項目時能按時按質完成。項目式組織結構的缺陷又凸顯出來:①對項目組成員來說,其將主要關注項目本身,卻更少關注日常工作,項目完成后缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性,這樣將造成人力資源的浪費。
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結語
當前,我國通信運營商在通信網(wǎng)絡的實際建設與運維過程中,大多數(shù)通信工程項目都跟本文分析的這個項目類似,都是比較重要、相對復雜、時間要求緊迫的多專業(yè)工程。要成功地完成這樣一個工程項目,必須充分做好整個項目的統(tǒng)籌規(guī)劃,首先是要確定合適的項目組織結構和項目經理,成立項目組。對于通信運營商而言,把日常的網(wǎng)絡建設運維工作和項目管理結合起來進行是完全可行的,但運行了多年的傳統(tǒng)職能式組織結構,己不適用于當前的網(wǎng)絡建設維護工作的開展,需要對其進行適當?shù)恼{整。在項目執(zhí)行過程中,溝通管理也是非常重要的,重視整個項目過程中各專業(yè)的溝通,及時掌控項目進度并及時處理過程中出現(xiàn)的故障,才能在規(guī)定的時限內順利地完成此項目。建立一個現(xiàn)代化的項目管理系統(tǒng)不可能一蹴而就,需要人力、財力、物力上的巨大投入,需要經過一個艱苦的過程。在對通信網(wǎng)絡工程推行現(xiàn)代項目管理的過程中,培養(yǎng)合格的項目經理,是關系到項目管理系統(tǒng)成敗關鍵性的因素。因此,為了提高組織的項目管理能力,企業(yè)應不斷發(fā)掘具有項目經理潛能的人才,對現(xiàn)有的項目經理進行持續(xù)性的培養(yǎng),并為他們設計合適的職業(yè)道路。在當前通信行業(yè)競爭日趨激烈的今天,通信運營商企業(yè)如果希望能在競爭中取得有利位置,其下的工作,尤其是網(wǎng)絡建設工程實行項目管理是非常必要的。
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本文編號：9097
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