發(fā)布時間：2014-09-12 11:36

【摘要】 隨著經濟全球化和中國改革開放的深入,跨國公司進駐中國市場成為一種必然的趨勢。然而,跨國公司在進入中國市場之后往往會遇到諸多的問題,渠道管理問題就是其中亟待解決的問題之一。而對渠道管理的理論研究自上世紀20年代以來就吸引了大批學者的關注,其中非常著名的有以韋爾德和巴特爾為代表的渠道效益管理理論、以斯特恩和伊爾·安薩里為代表的渠道權力和沖突管理理論以及以奧德森為代表的渠道關系管理理論,這些理論的提出對于渠道管理實踐活動有著非常重要的指導作用。因此,跨國公司為了更好地適應中國市場的環(huán)境,有效地解決其在中國市場上的渠道管理問題,必須結合渠道管理理論制定渠道的優(yōu)化策略,并根據公司的實際情況提出問題的具體對策。D公司是丹麥的一家大型跨國公司,自1994年進入中國以來,在中國市場取得了飛速的發(fā)展,公司也已將中國市場定位為其“第二家鄉(xiāng)”,并通過收購、入股等多種方式占據了市場的領導地位。然而,D公司在飛速發(fā)展的同時也暴露了許多的問題,尤其是在渠道管理方面的混亂和松散已經給D公司造成了嚴重的損失,D公司所遇到的渠道問題在一定程度上可以認為是跨國公司在中國市場渠道問題的一個縮影,因此,對D公司渠道管理問題的研究十分有必要。本文研究的目的在于結合渠道管理和其他相關理論,以跨國公司代表D公司為研究樣本,研究其在中國市場的渠道管理問題,進而分析跨國公司在中國市場普遍的渠道管理問題,并針對問題提出渠道管理的優(yōu)化策略和具體對策。在研究方法上,本文綜合管理學、經濟學等多門學科知識,結合中外學者對渠道管理研究的優(yōu)秀成果,采用文獻研究與案例研究的方法,重點研究了D公司渠道管理的現狀、問題及問題的成因,在對問題進行深入分析之后,結合渠道管理理論提出了渠道管理的優(yōu)化策略。本文在進行了大量文獻研究和對D公司案例深入研究之后,提出了跨國公司在中國市場的渠道管理需要同中國的市場環(huán)境和企業(yè)具體情況相結合的結論。跨國公司在中國市場的渠道管理問題很多是由于照搬其國外的經營模式所致,此外還和其在中國市場的發(fā)展戰(zhàn)略密切相關,迅速擴張的市場戰(zhàn)略往往會導致渠道管理漏洞百出。同時,文章對D公司的渠道管理進行了全面的剖析,認為D公司渠道管理的問題涵蓋了渠道結構、渠道成員選擇標準、渠道沖突及管理等多個方面,而D公司渠道問題產生的原因可以從企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、產品特點等方面進行分析,針對D公司渠道管理的具體問題,文章結合渠道管理理論提出了優(yōu)化渠道結構、完善渠道成員選擇標準、強化渠道沖突及管理等多項具體對策。本文的創(chuàng)新之處在于以小見大,通過對D公司渠道管理深入的分析,透視出跨國公司在中國市場普遍的渠道問題,并結合渠道管理的理論,針對相應的問題提出了具體的解決方案。
 
【關鍵詞】 營銷渠道； 渠道管理； 渠道優(yōu)化；

第一章緒論

1.1公司簡介
K公司是德國ELSTER集團氣表部在中國的區(qū)域代理商,于2004年成立,是一家專門從事天然氣計量產品銷售和技術支持的企業(yè)。K公司從2005年正式成為ELSTER公司在中國的代理商,在特定區(qū)域內獨家代理ELSTER公司的天然氣計量產品,2011年實現年銷售額超過兩千萬人民幣。主要的客戶來自于各城市天然氣公司,以及大量 .使用天然氣的工業(yè)客戶。天然氣計量產品屬于高端工業(yè)品,不同于普通產品的銷售,需要為每個客戶定制系統(tǒng)解決方案,每次的銷售活動都有項目的特點,都需要經過一個周期性的過程,有著明確的目標,有固定的對象,有資源成本的約束性,也有項目實施的一次性。所以,項目管理知識在天然氣計量產品的營銷中可以起到指導的作用。由于計量產品直接用于天然氣的貿易結算,所以對產品的技術要求是非常高的。國內目前的工藝水平以及材料尚不能達到進口產品的精度等級,各項指標仍然較多的落后于進口產品。中國天然氣市場迅猛發(fā)展,未來將繼續(xù)保持快速持續(xù)發(fā)展的勢頭,因此天然氣計量產品的需求也是相當的旺盛。盡管ELSTER公司的產品價格相對昂貴,但在國家干線工程如西氣東輸、川氣東送中的大量應用證實,產品的質量、穩(wěn)定性、可靠性遠優(yōu)于同類產品。作為ELSTER公司的代理商,K公司采用的都是拿到項目后向ELSTER公司歐洲工廠下訂卑的形式。
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1.2提出問題
對于營銷型的企業(yè)來講,市場競爭是非常激烈和殘酷的,同時也在不斷的變化和發(fā)展。K公司作為中小型的營銷企業(yè),一定要有特定的銷售模式、銷售手段和機動靈活的響應能力,才能在市場競爭中獲得先機。企業(yè)在不斷的發(fā)展,組織面臨的任務變得復雜,需要使用更先進、更靈活的方法來解決。而銷售活動的規(guī)模和范圍要求有不同的管理框架,用于計劃和控制銷售行為的績效,進度安排以及成本和預算。隨著業(yè)務量的增加,企業(yè)的運營環(huán)境變得管理在汽銷中的應用混亂,這些變化造成的不確定性要求企業(yè)使用項目管理的辦法,使企業(yè)具有內部快速反應的能力。項目管理正是在銷售活動中運用知識、技能、工具和技術以達到銷售的目標和要求。企業(yè)所能達到項目管理能力的高度決定了企業(yè)在新經濟時代的核心競爭力。而K公司受規(guī)模所限,又存在很多的局限性,例如人手不足和流動性大、資金壓力、貨款回收等。項目管理的科學性、規(guī)范度必然在實踐中與公司運營存在沖突。因此,項目管理的方法是否適用于K公司的營銷活動是論文討論的核心。無論在工作和生活中,到處都可以看到項目管理的痕跡。而項目管理在實際應用中有著千差萬別,每個企業(yè)需要進行詳細的分析,根據自身的具體情況以及公司特有的發(fā)展策略制定與之相符合的項目管理機制.
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第二章相關理論概述

2.1項目管理的相關概念
2.1.1項目管理的定義
有些情況下,項目管理和組織的結構存在著沖突,組織結構上的利益關系以及工作流程和項目管理不匹配,這樣會使項目目標難以達到。項目是為完成某一獨特的產品或服務所做的一系列彼此相互關聯的任務和活動的一次性過程。項目工作有6個屬性:一次性、獨特性、目標的確定性、活動的整體性、組織的臨時性和開放性、開發(fā)與實施的漸進性。項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法,通過一個臨時性的專門的柔性組織,對項目進行高效率的計劃、組織、協調和控制,以實現項目全過程的動態(tài)的管理和項目目標的綜合協調與優(yōu)化。項目管理包含了九大領域的知識:時間管理、范圍管理、質量管理、成本管理、溝通管理、人力資源管理、風險管理、采購管理及系統(tǒng)管理的方法與工具。項目管理基本的職能有計劃、組織及評價與控制。1、項目計劃是根據項目的要求,對項目范圍內的活動作出合理安排。它系統(tǒng)地確定項目的任務、進度和完成任務所需的資源等,使項目在合理的工期內,用盡可能低的成本和盡可能高的質量完成。任何項目的管理都要制定項目計劃,項目計劃是確定項目協調、控制方法和程序的基礎及依據,項目的成敗首先取決于項目計劃工作的質量。
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2.2項目管理的關鍵技術與方法概述
組織的結構是為了戰(zhàn)略實施過程中,便于工作的開展。監(jiān)控和組織機構協調,是組織結構管理的基本任務,對組織內部信息系統(tǒng)、人力資源、運作的管理都是其中的一部分。項目管理應用了系統(tǒng)工程,工業(yè)工程,決策分析,計算機技術,軟件工程等理論,最常用的方法與手段有項目結構分解(WBS),甘特圖法,關鍵路徑法(CPM),圖解評帝技術(GERT),計劃評審技術(PERT)以及掙得值分析法等。Work Breakdown Structure的英文縮寫�；�本定義是:以可交付成果為導向對項目要素進行分組。歸納和定義項目的整個工作范圍,每下降一層代表對工作的更詳細的定義。WBS總是處于計劃過程的中心,也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃的重要基礎。它幫助項目經理和項目團隊確定和有效地管理項目的工作,可以清晰地展現項目全貌,詳細說明為完成項目所必須完成的各種工作。甘特圖(Gantt chart)又稱橫道圖、條狀圖(Bar chart),是亨利.L.甘特先生在第一次世界大戰(zhàn)時期發(fā)明的,是一個完整地用條形圖來表示進度的標志系統(tǒng)。甘特圖內在思想簡單,即通過活動列表和時間刻度以圖示的方式形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續(xù)時間。它直觀地表明任務計劃在什么時候進行,及實際進展與計劃要求的對比。由此使得管理者對于一項任務還剩下哪些工作要做可以一目了然的進行掌握,并可評估工作進度。但甘特圖也有一定的局限性,因為它主要關注的是進度管.由此僅僅能部分反映項目管理的三重約束(時間、成本和范圍)。如果項目內在關系過多,甘特圖將變得紛繁憲雜,增加閱讀難度。
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本文編號：8842