基于OP公司門店實例的中小型企業(yè)銷售人員培訓體系研究
【摘要】 在當今商業(yè)競爭中,企業(yè)人力資源的培訓與開發(fā)越來越成為企業(yè)發(fā)展的關鍵因素。而高素質的人才的培養(yǎng)主要依賴于系統(tǒng)的、有計劃的、可持續(xù)的培訓工作來實現(xiàn)。隨著大型企業(yè)在員工培訓上的良好示范,近年來,大多數(shù)中小型企業(yè)都充分認識到了培訓體系建設與培訓工作的開展對企業(yè)發(fā)展的重要作用。本文以oP公司這個快速發(fā)展的本土民營企業(yè)為研究背景,從宏觀環(huán)境、公司發(fā)展、渠道合作伙伴和門店銷售人員個人等四個角度分析了該公司對培訓質量提升的迫切需求,又從反應態(tài)度、知識理念、行為習慣和業(yè)務結果等方面評估了oP公司過去的培訓效果,分析總結了OP公司門店銷售人員培訓工作的亮點和不足,厘清培訓工作的改善方向。為使改革工作能更好地貼近實際需求,本文通過較大范圍的抽樣調查了解和掌握了渠道合作伙伴對門店銷售人員,以及門店銷售人員對自身的培訓需求,并借鑒國內外的經(jīng)典理論和成功案例,嘗試設計了一套結合了教材管理、講師管理、學員管理和平臺管理的體系架構,并確定了可行的實施策略和培訓效果轉化激勵機制,以求更好地滿足oP公司業(yè)務發(fā)展的需要。本文在結尾處對OP公司門店銷售人員的培訓體系改革效果的評估方法進行了探討,并提出了對此后的體系運行與優(yōu)化的展望�？v觀國內外在員工培訓方面的研究成果頗豐,但專門針對門店銷售人員的或渠道合作伙伴的銷售人員的培訓研究或案例就比較少了。而本文的研究過程基于事實,研究成果已逐步接受實踐的檢驗。雖然本文在調研工作的細致度上和培訓效果評估的全面性上尚有不足,同時在解決方案中也還需要結合人力資源和學習型組織的概念做更深的展開,但本文仍然為oP公司的發(fā)展轉型提供了強有力的門店銷售人才培養(yǎng)的保障,也為國內眾多中小型企業(yè)構建門店銷售人員培訓體系,提供了實踐經(jīng)驗的參考。
第1章緒論
1.1研究背景
在當今商業(yè)競爭中，企業(yè)人力資源的開發(fā)越來越成為關系企業(yè)發(fā)展的關鍵因素。而高素質的人才的培養(yǎng)有主要依賴于系統(tǒng)的、有計劃的、可持續(xù)的培訓工作來實現(xiàn)。隨著大型企業(yè)在員工培訓上的良好示范，近年來，大多數(shù)中小型企業(yè)都充分認識到了培訓體系建設與培訓工作的開展對企業(yè)發(fā)展的重要作用。
在國外，無論是政府還是企業(yè)都非常重視培訓。新加坡政府每年將3000萬新元投入在公務人員的培訓上;法國政府每年將其全國普通教育經(jīng)費的25%用于培訓公務人員；美國政府每年投資約600億美元用于其公務人員的培訓。企業(yè)方面，國外企業(yè)的培訓經(jīng)費一般占到職工工資總額的5%-10%，摩托羅拉成立了自己的企業(yè)大學，每年對培訓的投資費用高達1.2億美元；GE每年將9億美投入到培訓中作為教育經(jīng)費⑴。美國聯(lián)邦快遞公司則每年將2，25億元，即公司總開支3%的經(jīng)費投入到員工培訓中[2]。這些高額費用的投入為培訓體系的建設和培訓實施提供有力保障。
在國內，我國企業(yè)用于員工培訓的平均投入雖然僅僅占到職工工資總額的2.5%，但在今年來已經(jīng)有很多企業(yè)走出了更大的一步。自1993年摩托羅拉公司在中國成立第一家企業(yè)大學至今，目前國內已有中國移動、中國石化、海爾、蒙牛、奧康、阿里巴巴等一大批具有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)創(chuàng)辦了自己的大學。在這些企業(yè)看來，一個企業(yè)的培訓經(jīng)費若在職工工資總額中的占比不足3%，這個企業(yè)就很難構建自己的競爭力，.因此他們迫切于加大對企業(yè)員工的培訓投入，從而全方位地加強了本企業(yè)的軟實力管理水平。
隨著員工培訓工作逐漸成為了中小企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的重點工作之一。對于消費品行業(yè)中銷售導向型的中小企業(yè)而言，銷售人員的培訓顯然是所有培訓工作重中之重。過去，很多中小企業(yè)已經(jīng)在公司內部很好地開展了員工培訓工作，但他們往往忽略或輕視了對渠道合作伙伴的培訓以及對渠道合作伙伴所經(jīng)營門店的銷售人員的培訓。這也是成為了很多企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中無法實現(xiàn)順利的轉型的一大影響因素。亞洲最大網(wǎng)絡零售平臺——淘寶網(wǎng)其所創(chuàng)辦專業(yè)網(wǎng)商培訓中心，淘寶大學，則以提升網(wǎng)商成長為己任，形成了針對網(wǎng)店老板、店長及部門主管、網(wǎng)店一線員工、高校創(chuàng)業(yè)人員的四位一體的網(wǎng)商崗位能力培養(yǎng)體系，并逐步形成了線上培訓、線下授課和培訓認證等三位一體的教學模式，強有力的提升了中國網(wǎng)商的整體水平他們不僅加強內部員工的培訓，甚至還加強了合作伙伴及其員工的培訓，從而獲得了共贏的局面。
1.2研究目的和意義
如果說，“員工培訓”是企業(yè)人力資源JT發(fā)的重要工作和職能，那么“門店銷售人員的培訓”對于消費品行業(yè)中銷售導向型的中小企業(yè)而言，就將是公司業(yè)績達成和持續(xù)增長的重要支撐點。國內外在員工培訓方面的研究成果頗豐，而專門面向“門店銷售人員的培訓”研究就比較欠缺，尤其是對于非公司雇員的渠道合作伙伴的那些門店銷售人員，除了一些跨國企業(yè)提供的經(jīng)驗參考，國內僅阿里集團的“淘大學”可作為經(jīng)驗參考。
本文試圖通過理論結合實踐、調查結合數(shù)據(jù)，對0P公司門店產(chǎn)出下滑等現(xiàn)狀及原因進行深入剖析，旨在形成體系化、規(guī)范化，又符合現(xiàn)階段需求的其有可操作性的門店銷售人員培訓體系和實施策略。改善0P公司門店銷售人員的培訓工作，其實際目的還在于：
(1)通過對各類理論的研究，結合實踐驗證和數(shù)據(jù)挖掘，找到0P公司門店銷傻人員流失的深層次根源，探索門店銷售人員培養(yǎng)與留用的關鍵要素，以便對癥下藥，形成實效。以0P公司所擁有的近4000個專賣店的規(guī)模而言，每個門店銷售人員提高5%的成交率，單店銷量則可提高約15%，意味著當年可增加銷售額高達3億元。
(2)借此次研究機會，逐步完善0P公司的門店門店銷售人員和店長的培訓工作，并推進門店銷售人員管理工作的體系化、制度化、規(guī)范化、流程化。
(3)將0P公司原有的渠道規(guī)模優(yōu)勢轉化為終端零售力的優(yōu)勢，建立超前競爭對手3-5年的核心競爭力。
第2章理論綜述
目前國內外在企業(yè)培訓研究方向的理論，主要有學習心理學中的行為主義學習理論、社會學習理論、構建主義理論、認知學習理論、人力資本理論、成人學習理論、目標設置理論、學習型組織理論、培訓效果轉換的相關理論等等。
2.1學習心理學理論
企業(yè)的員工培訓實質上是員工的一種學習活動。在心理學上，“學習”一詞被界定為“學習者因經(jīng)驗而引起的行為、能力和心理傾向的比較持久的變化”。行為主義學習理論、建構主義學習理論和認知學習理論都是與其相關的理論。
2.1.1行為主義學習理論
行為主義學習理論模式有兩個中心內容：
第一，斯金納的操作學習理論認為行為是其結論的函數(shù)。人們的行為學習或改變是由操作行為，或者說主動或習慣的行為決定的，而并非由先天或反射決定。也就是說，在具體的行為之后設置一個令人滿意的結果作為強化物，就可以增加這種行為出現(xiàn)的頻率。在心理學上，正強化是通過正面刺激促進滿意行為的發(fā)生可能性，負強化是通過負面刺激排除不良行為的發(fā)生的可能性。從培訓角度來說，強化理論是通過正負面不同的刺激，讓學習者獲得知識從而改變行為方式或調整技能[5]。這位美國心理學家斯金納，則把強化方式分為兩種：一種是連續(xù)強化，它是指有機體每次作出反應都給予強化；另一種是部分強化或稱間歇強化，是指有機體作出反應后不是每次都強化，而是時有時無、時斷時續(xù)地強化。這兩種強化方式對反應強度與反應持續(xù)性的確影響不同，部分或間歇強化會比連續(xù)強化有效；變時、變率強化又比定時、定率強化有效。若要使培訓對象努力學習，則定率強化較定時強化為佳，而變率強化又較變時強化為佳。因此，培訓或管理者宜采用變率強化。然而，每種強化方式各有其特征和優(yōu)點，培訓和管理人應視整個情境的變化善為應用之。例如，例行性的培訓，幵始時可采用連續(xù)強化，其后可改換各種不同的強化方式，以收到較好的效果。該理論運用于職務指導培訓中時，也強調對正確的行為應該馬上鼓勵，對錯誤的行為也一樣應該馬上指正，而不能等待這種錯誤行為成為習慣了再去面臨無法糾正的局面。
第二，班杜拉的社會學習理論則認為我們的大多數(shù)行為都是通過“示范過程而觀察學會的”，而學習現(xiàn)象恰恰就是“從觀察別人的行為以及行為的后果”，在一個替代的基礎上所發(fā)生的那些直接經(jīng)驗中產(chǎn)生的。所以，社會學習理論也叫做模仿理論，該理論主張人學會新行為是通過觀察榜樣的行為而獲得的。社會學習理論還指出有三個相互聯(lián)系的系統(tǒng)在調節(jié)人的學習行為，分別是外界的剌激，外界對行為結果的反饋，以及認知系統(tǒng)。企業(yè)可以通過不斷進行正確的示范來進行員工培訓，還可以恰當?shù)貥淞⑼|榜樣來激發(fā)員工的學習積極性同時，社會學習理論重視榜樣的作用，強調個人對行為的自我調節(jié)，主張建立較高的自信心。所有這些思想都是十分可取的，值得我們借鑒和參考。
2.2人力資本理論
西奧多.舒爾茨作為西方人力資本理論之父，他認為人力、人的知識和技能是資本的一種形態(tài)，即人力資本。他甚至認為，這一資本形態(tài)在經(jīng)濟發(fā)展中起著決定性作用。根據(jù)美國的教宵機構統(tǒng)計，企業(yè)對培訓投入1芙元，其產(chǎn)出可達3美元，足見培訓的效益。而且，培訓還是一種雙贏的投資，一方面，培訓不僅通過員工的向覺性、積極性、創(chuàng)造性的提高來增加企業(yè)的產(chǎn)出，使企業(yè)受益，另?方面，增強員工本人的；^^成和能力，使員工受益。⑸
國內外的大多數(shù)企業(yè)非常重視對這一理論的實踐和運用，而目前國內的很多中小企業(yè)剛剛解決了生存問題，在思考和解決企業(yè)發(fā)展問題過程中，逐漸接受了這一理論的指導，逐步對員工培訓進行投入或增加投入。
2.3目標設定理論
(1)有較強的學習自主性
在成人學習的活動中，學生的自fe性和獨立性較強，學生對教師的依賴性較兒竄和青少年學生低很多，他們還具有較強的個人意識和個人貴任感，能夠自己選擇學習內容、制定學習計劃，希望關于教學的任何決定都能夠與他們協(xié)商做出。由此可見，在成人教學中了解成人學習者的各種學習需要是非常重要。
(2)較大程度地受個人經(jīng)驗影響
較兒童和青少年學生不同，成人學習者在學習活動中不以教師的傳授為主，他們更多地借助于自己的經(jīng)驗來理解和掌握知識、技巧。
(3)學習任務與其社會角色和責任密切相關
對于成人學習者而言，學習任務是促使其更有效地完成他所承擔的社會貴任，并以此提高社會威望的方式。所以，往往學習也就成為了他們職業(yè)生涯或生活狀態(tài)中的一個轉折點。因此，這種學習針對性更強，學習動機更強。
(4)以問題和任務為中心成人學習的目的在于直接運用所學知識解決當前的社會生活問題，因此，成人學生更喜歡以問題和任務為中心的學習活動。他們能夠主動針對社會生活中的具體問題進行學習，并具有通過學習解決實際問題的強烈愿望。這也就耍求教學活動一方面必須是學以致用的，另一方面，還需要是圍繞成人學習者目前面臨的問題或任務展的。
第3章0P公司、產(chǎn)品及其銷售門店概述………………10
3.1 OP公司概述……………………………10
3.2 OP公司的產(chǎn)品……………………………10
3.3 OP公司的門店……………………………10
第4章OP公司門店銷售人員培訓體系現(xiàn)狀、問題及其原因研究12
4.1 OP公司門店銷售人員培訓需求分析………………12
4.1.1 從宏觀環(huán)境看……………………………12
4.2.2 從公司發(fā)展看……………………………12
4.2.3從門店銷售人員看……………………………12
4.2.4從渠道合作伙伴看……………………………15
4.2 OP公司門店銷售人員培訓體系現(xiàn)狀 18
4.2.1從反應態(tài)度層面來看培訓滿意度 18
4.2.2從知識學習層面上看培訓效用………………19
4.2.3從行為層面上看行為習慣與技能………………20
4.2.4從結果層面上看銷售業(yè)績和人才發(fā)展………………20
4.3 0P公司門店銷售人員培訓體系M題及原W分析 21
4.3.1培訓管理部門的架構和職能……………………………21
4.3.2培訓教材的管理……………………………21
4.3.3 培訓對象的管理……………………………23
4.3.4培訓講師的管理……………………………24
4.3.5培訓實施與培訓績效的管理……………………………24
第5章OP公司門店銷售人員培訓體系改革方案設計 26
5.1 0P公司培訓體系改革目標……………………………26
5.2 0P公司培訓體系改革舉措……………………………26
5.2.1部門職能的優(yōu)化……………………………26
5.2.2 培訓內容的系統(tǒng)化……………………………27
5.2.3 培訓平臺的多樣化……………………………31
5.2.4學員管理的職業(yè)化……………………………35
5.2.5劣施管理與績效管理的科學化……………………………37
第6章0P公司門店銷售人員培訓體系改革效果的評估
6.1新培訓體系下培訓效果的評估辦法
6. 1. 1反應態(tài)度的評估辦法
培訓效果評估問卷是最常用的評估受訓者反應態(tài)度的一種方法。這種方法在應用中經(jīng)常存在的問題是，很多企業(yè)的培訓效果評估要么都打“面子分”，10分制的評分表里起歩都在8分以上，這樣就很難去找出差異，進而做改善。在這種情況下，應該釆用主客觀題結合的培訓效果評估問卷，并且多參照主觀評價的內容，來做出準確的判斷。
對于參訓人數(shù)較少的情況下，可以收取受訓者心得報告的形式，進行反映態(tài)度的評估；評估形式不限于口頭或書面，主要從聽取受訓者在受訓后的啟發(fā)或領悟屮判斷課程效果。
當然，OP公司專門為門店銷售人員汗通的學習網(wǎng)站足可以比較直接獲得他們反饋的平臺，門店銷售人員可以在各個板塊所發(fā)布的培訓內界或經(jīng)驗案例下而立接進行評價，而且在對網(wǎng)站沒有興趣的情況下，可以直接“用腳投票”，不再登陸。所以，這樣為0P公司的銷售人員學習網(wǎng)站將成為一面鏡子，隨吋U:我們看到受訓者的評佔態(tài)度，反之，這也給了網(wǎng)站推廣者帶來了較大的挑戰(zhàn)。
6.1.2知識理念的評估辦法
第一，提問。在培訓過程中或結束吋就已經(jīng)完成的內容進行現(xiàn)場提問，以測試學員掌握程度和對整體培訓效果的滿意度，這是一種比較直接和靈活的方式，適合于任何內容的培訓進行效果評估。但這種方式缺陷在于，效果呈現(xiàn)在現(xiàn)場，無法記錄和被跟蹤。
第二，測驗。在培訓結束時，以書面的考試的方式進行測試。試卷可由講師命題，從理論角度了解學員對該課程的理解程度，分數(shù)直接反映出對課枴內容舉握程度。這種方式稍顯呆板，但適合運用在需要背記的知識類培訓上進行培訓效果的評估，對于技巧類或觀念類的培訓都不實用。
第三，實際操作。在培訓過程屮或結朿吋以案例結論、模擬示范、角色扮演匁方式，要求學員運用所學知識，完成一次“試用”，并以此檢査學記對培訓內容的掌握情況，這是一種比較接近實際情況的評估方法，廣泛試用于技巧類和部分觀念類課程的培訓效果評估。
第7章結論與展望
7. 1結論
在員工培訓越來越成為企業(yè)發(fā)展的關鍵因素，培訓體系建設越來越凸顯企業(yè)價值的大背景下，本文以0P公司這個快速發(fā)展的本土民營企業(yè)為研究對象展丌關于培訓體系改革的研究。
本文通過研究相關的學習心理學、人力資源學等經(jīng)典理論，參照淘寶大學等經(jīng)典案例，同時，結合0P公司專賣店經(jīng)營管理標準復制的業(yè)態(tài)特征，及其其門店銷售人員的培訓呈現(xiàn)出戰(zhàn)略性、可復制性、多層次性和分時段性等四個特征展丌研究。本文在第三章中，從宏觀環(huán)境、公司發(fā)展、渠道合作伙伴和門店銷售人員個人等四個角度分析了該公司對培訓質量提升的迫切需求，又從反應態(tài)度、知識理念、行為習慣和業(yè)務結果等方而評估了 0P公司過去的培訓效架，分析總結了 0P公司門店銷售人員培訓工作的亮點和不足，厘清培訓工作的改善方向。為使改革作能史好地貼近實際耑求，本文通過較大范凼的抽樣調查了解和掌握了渠道合作伙伴對門店銷俾人員，以及門店銷倍人員對自身的培訓需求，并借鑒國內外的經(jīng)典理論和成功的案例，嘗試設計了一套結合了教材管理、講師管理、學員管理和平臺管理的體系架構，并確定了可行的實施策略，以求更好地滿足0P公司業(yè)務發(fā)展的需要。
本文所提出的培訓體系是適合于op公司目甜從粗放式的渠道丌拓到粘細化門店管理轉型期的一套管理系統(tǒng)。從對培訓對象的管理，到對培訓教材、培訓講師和培訓組織實施策略上的管理，都進行的悉心的規(guī)劃，確定了建立門店銷哲人員“分級認證”的考核和激勵機制，并相應地去完善培訓教材和教案，同時在組建和管理培訓講師隊伍的同時還提出了擴建教學平臺的方案，使得培訓丨：作可以根據(jù)教學對象和教學內稗的不同，選擇不同教學平臺，例如，少量簡單的產(chǎn)品知識從短信平臺快速傳播，可自學的知識或需交流的經(jīng)驗從網(wǎng)絡平臺上獲取和分享，復雜核心的技能或知識以面對而的方式教授。
在培訓效果評估方面，配套短信培訓、網(wǎng)絡培訓、課覺培訓等多種教學平臺，開通了電話考試、網(wǎng)絡考試、隨堂測試等多種對培訓效果的評估方式，以實現(xiàn)在受訓者知識層面進行效果評估。依托網(wǎng)絡建立的門店銷售人員管理模塊，將實現(xiàn)對門店銷售人員進行可跟蹤式的學習履歷管理，并跟蹤銷售人員本身的主推產(chǎn)品的銷售業(yè)績和門店單店產(chǎn)出的變化，來評估行為層面和結果層面上的培訓效果。
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本文編號：9786
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