發(fā)布時間：2020-07-19 18:47

【摘要】：隨著國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展及國人對健康品質(zhì)的追求,大健康產(chǎn)業(yè)成為人們關(guān)注的焦點,也成為當(dāng)下經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱。但目前,醫(yī)藥行業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度不高、營銷方式落后、藥價虛高、研發(fā)能力低下、藥品生產(chǎn)合規(guī)問題層出不窮,這樣的現(xiàn)狀與人們的期望是相悖的,因而國家在醫(yī)療領(lǐng)域不斷完善政策,保障行業(yè)健康發(fā)展。縱觀國際一流企業(yè)的成長,無不貫徹了并購整合的歷史。結(jié)合企業(yè)并購整合“雙七”原理,70%的企業(yè)并購沒有達(dá)到原設(shè)定的運營目標(biāo),70%企業(yè)并購失敗原因在并購后的管理整合上。實踐證明,并購整合失敗主要表現(xiàn)為企業(yè)人力資源管理整合的失敗。因而對于企業(yè)并購后人力資源管理整合的研究具有重要的實踐意義。吉林省博大制藥股份有限公司在近10年的時間,經(jīng)歷了兩次的股權(quán)變更。一次在2007年9月至2010年9月期間,原股東先后將所持股份轉(zhuǎn)至江蘇先聲藥業(yè)有限公司。另外一次在2013年6月,江蘇先聲將所持博大制藥所有股份轉(zhuǎn)至工銀國際旗下投資公司“融通資本”。并購是兼并與收購(MA)的簡稱,而博大制藥的發(fā)展涵蓋了企業(yè)兼并和資本收購的兩個方面。短期經(jīng)歷兩次股權(quán)變更的博大制藥,因所有者的不同,戰(zhàn)略定位和發(fā)展方向也便不同,在急劇變化的戰(zhàn)略方向下,企業(yè)日常管理出現(xiàn)了并購后所遭遇的管理問題:企業(yè)發(fā)展方向不夠明確、高管更替、人員流失、產(chǎn)品質(zhì)量問題突出、市場競爭力下降、員工凝聚力缺失,同時又面臨國家醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)政策的重大調(diào)整。面對如此嚴(yán)峻的發(fā)展形勢,本文運用人力資源審計工具,對企業(yè)所出現(xiàn)的人力資源問題審計診斷,全面梳理企業(yè)在并購整合轉(zhuǎn)型下所面臨的管理困難與挑戰(zhàn),針對博大制藥當(dāng)前問題,運用文獻(xiàn)分析法、訪談法、問卷調(diào)查法,依照人力資源整合理論,設(shè)置人力資源整合目標(biāo),設(shè)計組織架構(gòu)整合方案、企業(yè)薪酬福利整合方案、企業(yè)文化整合方案。通過組織溝通、預(yù)算設(shè)計、納入考核、樹立標(biāo)桿以及PDCA流程管控的角度,期望方案能夠有效執(zhí)行。企業(yè)變革與創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的永恒主題,但每一步的變革都充滿了無數(shù)的阻力,這需要發(fā)揮變革運營者的智慧,更需要變革遇阻的擔(dān)當(dāng)。本文嘗試建立“企業(yè)并購后人力資源整合模型”,結(jié)合企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的理論,借助企業(yè)并購的機(jī)會,實現(xiàn)企業(yè)價值提升,這個探索期望能夠為其他醫(yī)藥企業(yè)的并購整合提供借鑒。
【學(xué)位授予單位】：吉林大學(xué)
【學(xué)位級別】：碩士
【學(xué)位授予年份】：2019
【分類號】：F426.72;F271;F272.92
【圖文】：

圖 3-2 博大制藥后備人員競聘流程圖 定崗定編員工定員定編結(jié)合博大制藥當(dāng)前的生產(chǎn)規(guī)模、設(shè)備設(shè)施、員工效率、，做動態(tài)調(diào)整。企業(yè)擬成立人力資源盤點委員會，由公司總經(jīng)理、工、生產(chǎn)副總、人力資源總監(jiān)、人力資源經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)部經(jīng)理、行政部經(jīng)理和車間主任構(gòu)成。因為工作內(nèi)容和崗位設(shè)置情況結(jié)合不同的部門分別設(shè)置人員定員定編方案。（1）生產(chǎn)車間定員定編結(jié)合當(dāng)前年度生產(chǎn)量目標(biāo)及與生產(chǎn)設(shè)備引進(jìn)狀況，人力資源定編委員個生產(chǎn)崗位，結(jié)合生產(chǎn)量，依照精益生產(chǎn)的管理理論，對于每個工序法，來確定每批產(chǎn)品在每個工序上的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間。并設(shè)置作為各部做人力資源盤點的工具。

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本文編號：2762814