【摘要】 本文從制造業(yè)的大環(huán)境入手，客觀分析國內(nèi)外市場上線材采購面臨的情況，不僅原材料、勞動(dòng)力成本連年上漲，關(guān)鍵零部件供應(yīng)越來越壟斷在某些業(yè)界巨頭手中，人民幣持續(xù)升值；與此同時(shí)，在終端消費(fèi)市場上，競爭的劇烈、供應(yīng)量的增加使客戶一直對線材有降價(jià)要求。對于代工廠來講，利潤被壓縮到一個(gè)極致，而作為代工廠的龍頭企業(yè)A公司，自然面臨著巨大的成本控制壓力，跟隨著所在的線材制造業(yè)大踏步進(jìn)入了前所未有的低利潤時(shí)代。本文從分析A公司采購線材的成本控制現(xiàn)狀出發(fā)，根據(jù)相應(yīng)的成本控制理論進(jìn)行分析，探討了其中存在的問題及原因。結(jié)合筆者實(shí)際工作中的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揮了在集團(tuán)中央采購的廣闊視角，由實(shí)踐中探索出控制成本方案，不只單單控制單顆料成本，更要在管理環(huán)節(jié)上狠下工夫：統(tǒng)一采購權(quán)、統(tǒng)一采購系統(tǒng)權(quán)、統(tǒng)一管理供應(yīng)商。作為中央采購，需要進(jìn)行至上而下的管理，而向上管理，即向最高主管爭取到整個(gè)A公司的統(tǒng)一采購權(quán)限具有決定性意義；站在A公司全局的高度上，按照業(yè)界的標(biāo)準(zhǔn)，制定Ａ公司線材的通用規(guī)則，制定商品代碼的分類標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一線材家族，排列出優(yōu)選供應(yīng)商及淘汰供應(yīng)商，結(jié)合集團(tuán)采購資料庫統(tǒng)計(jì)的料件，逐步去粗取精，排序出有價(jià)值的供應(yīng)商。與此同時(shí)，將集團(tuán)所有的線材數(shù)據(jù)全部統(tǒng)一在新產(chǎn)品導(dǎo)入系統(tǒng)(即NPI, new product introduce)里，方便查找數(shù)據(jù)，制定對供應(yīng)商的策略、經(jīng)過各相關(guān)單位和同事的配合，這三大主要措施：統(tǒng)一采購權(quán)、統(tǒng)一采購系統(tǒng)權(quán)、統(tǒng)一管理供應(yīng)商得到了順利開展，在Ａ公司實(shí)現(xiàn)同料同單價(jià)，一供應(yīng)商一法人下一代碼，從而保障了線材的成本控制切實(shí)有效，成本壓力得到明顯緩解。依此，A公司嚴(yán)格控制好線材采購成本，真正做到了以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格采購到合適的線材，并且在采購的各項(xiàng)配套環(huán)節(jié)中做好管理統(tǒng)籌規(guī)劃工作，為后續(xù)的生產(chǎn)持續(xù)再發(fā)展提供強(qiáng)有力的保障。由兩年的數(shù)據(jù)來看，中央統(tǒng)購后議價(jià)明顯力度增加，績效明顯大幅度優(yōu)于方案實(shí)施前。這也驗(yàn)證了在企業(yè)運(yùn)營中，抓好線材采購環(huán)節(jié)的成本是重要且效果明顯；通過以上方案的開展，A公司在線材采購過程中對供應(yīng)商的管理逐漸強(qiáng)有力。這些調(diào)整和改進(jìn)，從源頭上改善A公司的線材采購管理現(xiàn)狀，提高其在整個(gè)代工廠的線材競爭力，對A公司及同類線材采購的成本控制都有一定的參考意義。為A公司實(shí)現(xiàn)了“赤字接單”、“黑字出貨”、整機(jī)虧損、零件賺錢，在整個(gè)生產(chǎn)發(fā)展中找到了新的增長點(diǎn)。 

第 1 章   緒論 

1.1 背景
近些年來，各地政府為了督促產(chǎn)業(yè)升級換代，為了保障廣大工人利益，接連出臺(tái)規(guī)定制度化要求提高工人最低工資。人工成本的提高，已經(jīng)不僅降低了企業(yè)的利潤空間，更逼迫著大批企業(yè)產(chǎn)業(yè)窮則思變，產(chǎn)業(yè)升級、內(nèi)遷，由勞動(dòng)密集性企業(yè)逐漸向技術(shù)密集型，由制造型轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造型，由代工型轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂衅放菩�。以利潤為核心的成本核算，是所有的�?jīng)濟(jì)活動(dòng)都需要遵循的原則，并以此為生存和發(fā)展的前提。世界經(jīng)濟(jì)全球化也好，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展一體化也罷，都需要遵循的市場原則就是：資本和技術(shù)從發(fā)達(dá)沿海地區(qū)轉(zhuǎn)移至發(fā)展中的中部地區(qū)，從而資源重新配置、合理使用，成本實(shí)現(xiàn)最小化，利潤實(shí)現(xiàn)最大化。

1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
運(yùn)用于采購價(jià)值鏈的風(fēng)險(xiǎn)管理。古海林認(rèn)為，采購風(fēng)險(xiǎn)存在于采購工作的各個(gè)環(huán)節(jié)中，而其中的成因主要有以下幾個(gè)方面：采購人員對采購風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識不足、采購人員決策不科學(xué)。 國外學(xué)者利薩•埃拉姆、鄒憲民以物流為要素提出了成本管理理論。從更為廣義的物流與供應(yīng)鏈管理來看，英國研究學(xué)者馬丁•克里斯托弗闡述了很多可以用在供應(yīng)鏈管理上的有效成本管理方法。其中，研究最具有代表性的幾種方法為：作業(yè)成本法、目標(biāo)成本法和生命周期成本法。將供應(yīng)鏈成本管理作為一種跨企業(yè)的成本管理來看，其角度超越了企業(yè)的內(nèi)部，成本的含義延伸到整個(gè)供應(yīng)鏈上，降低整個(gè)供應(yīng)鏈上的總成本是目標(biāo)。
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第 2 章  A 公司線材采購成本控制現(xiàn)狀 

2.1 A 公司基本情況概括
A 公司發(fā)展的規(guī)模壯大，實(shí)力越來越強(qiáng)盛，集團(tuán)現(xiàn)有員工接近 158 萬人，是個(gè)名副其實(shí)的獨(dú)立的小王國。從珠三角、長三角到環(huán)渤海、西南、中部、東北部已經(jīng)建立了30余個(gè)科技園區(qū)及制造生產(chǎn)基地。另外，亞洲、美洲、歐洲擁有 200 個(gè)以上的辦事處、分公司。作為專業(yè)生產(chǎn) 6C 產(chǎn)品及半導(dǎo)體設(shè)備的 A 公司，堅(jiān)持出口導(dǎo)向，成為全球化高新科技集團(tuán)，生產(chǎn)領(lǐng)域除了包含初創(chuàng)企業(yè)時(shí)的線材、連接器，還涵蓋八屏一網(wǎng)一云，即手機(jī)屏、TV 屏、教育屏、筆記本屏、戶外廣告屏、平板屏、便攜屏；網(wǎng)即互聯(lián)網(wǎng)；云即云計(jì)算云服務(wù)中心，涉足到的領(lǐng)域有家用電器、太陽能、汽車、新能源、數(shù)位運(yùn)算、消費(fèi)、通訊、電腦等多個(gè)產(chǎn)業(yè)。圖2.1展示了八屏一網(wǎng)一云的聯(lián)系圖。

2.2   A 公司線材采購成本控制存在的問題
前文已提到，在A公司內(nèi)部，按照職能分工不同，設(shè)置了不同的事業(yè)群和事業(yè)處，各事業(yè)群形成激烈的競爭關(guān)系，同時(shí)還會(huì)面臨著相應(yīng)的優(yōu)勝劣汰，在集團(tuán)交易排名倒數(shù)第一的單位會(huì)面臨著整改或者分流解散的危險(xiǎn)。所以各個(gè)事業(yè)群信息并不互通有無，即便買同樣的料件，只有各事業(yè)處的采購最清楚是什么樣的價(jià)格，MPD雖然被總裁賦予了集團(tuán)采購線材的重任，但各個(gè)事業(yè)群并不愿意交出采購權(quán)。 而單以一個(gè)生產(chǎn)單位范圍內(nèi)來看，各事業(yè)群已經(jīng)習(xí)慣了分散采購，采購設(shè)置在產(chǎn)線旁邊，耳聞目睹產(chǎn)線的要求，體會(huì)產(chǎn)線最真實(shí)的要求，掌握供貨狀況和倉庫存放空間。事業(yè)群的采購必須針對緊急需求馬上做出反饋，需求量單一較小，想降價(jià)心有余而力不足。而且大多是跟單式的被動(dòng)式采購，對于價(jià)格的話語權(quán)少之又少。

第 3 章   A 公司采購成本控制的改進(jìn)方案設(shè)計(jì)..............19 
3.1   統(tǒng)一采購權(quán)限.............20 
3.2   統(tǒng)一系統(tǒng)權(quán)限.................24 
3.3   統(tǒng)一管理供應(yīng)商............................. 29 
第 4 章   A 公司線材采購成本控制保障措施..............37 
4.1 常規(guī)化采購成本控制 ....................... 37

4.2   統(tǒng)購效果分析 ............... 39
結(jié)  論....................41

第 4 章  A 公司線材采購成本控制保障措施

4.1   常規(guī)化采購成本控制
對于 MPD 的每個(gè)員工來講，嚴(yán)格按照統(tǒng)一采購權(quán)、統(tǒng)一采購系統(tǒng)、統(tǒng)一供應(yīng)商管理的基本準(zhǔn)則貫徹進(jìn)行。發(fā)現(xiàn)有違反此三個(gè)統(tǒng)一的行為要立即進(jìn)行制止。尤其是發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商私自報(bào)給事業(yè)群采購價(jià)格的時(shí)候、供應(yīng)商報(bào)給 MPD 采購并非是市場最低價(jià)的時(shí)候、采購系統(tǒng)并未按時(shí)拋磚到中央采購的新產(chǎn)品導(dǎo)入系統(tǒng)的時(shí)候，是需要立即向上級主管部門匯報(bào)的，哪層主管能起決定作用就到哪層，不達(dá)到目的決不輕易放棄。 對于 A公司內(nèi)部來講，如果事業(yè)群的物控私自去跟供應(yīng)商談價(jià)格，也是不被允許的，MPD 要統(tǒng)一管理供應(yīng)商、統(tǒng)一談價(jià)格，這也是 MPD 始終恪守的原則性問題。 在具體操作作業(yè)流程上，作為線材中央采購，通過向上管理，爭取到中央采購權(quán)限，要在系統(tǒng)方面規(guī)范商品代碼、新產(chǎn)品導(dǎo)入系統(tǒng)、集團(tuán)采購資料庫系統(tǒng)對供應(yīng)商進(jìn)行分類管理、有效排序，不僅可以滿足A公司全球化成本控制的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)在 A公司一料一進(jìn)價(jià)，而且可以幫助N事業(yè)群得到更多的訂單。其中為A公司制定的積分卡評分系統(tǒng)還可以作為預(yù)測市場走勢的風(fēng)向標(biāo)。將各個(gè)系統(tǒng)之間的串接做成比較貫通的流程規(guī)范，規(guī)范采購控制成本的作業(yè)流程。

4.2   統(tǒng)購效果分析
經(jīng)過 2 年的運(yùn)行，各商品代碼采購每個(gè)季度進(jìn)行一次降價(jià)匯整，與各客戶共同檢討料件價(jià)格，將降價(jià)成果與去年同期相比，也要與今年前期水平段相比，計(jì)算出真正的成本節(jié)省金額。而作為MPD比兩年前控制成本的力度更為嚴(yán)密，降價(jià)成果也更為明顯，人為錯(cuò)誤率減到歷史最低水平，2013 年比 2012 年多降價(jià)1800多萬美金。 事實(shí)也說明，這樣的開展項(xiàng)目統(tǒng)籌工作是卓有成效的，值得在日后的工作中繼續(xù)保持，且可以為同業(yè)做參考。 管理供應(yīng)商也有一定的標(biāo)準(zhǔn)：供應(yīng)商重質(zhì)不重量，數(shù)量少，但是要有可替代的競爭性供應(yīng)商，與策略合作伙伴的供應(yīng)商更應(yīng)該長期深度結(jié)盟，甚至在關(guān)鍵時(shí)刻可以合作開發(fā)技術(shù)，共同分享科技帶來的進(jìn)步。
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結(jié)  論

本文主要描述在A公司的線材采購中如何至上而下得到中央統(tǒng)購的權(quán)限，以及得到權(quán)限之后采取了的采購措施，及采用了之后產(chǎn)生了什么樣的降價(jià)效果，如何保障降價(jià)成果。對于A公司來講，線材采購的成本控制是個(gè)需要長期堅(jiān)持的工作，做好線材采購控制需要緊抓核心三大重點(diǎn)：統(tǒng)一采購權(quán)、統(tǒng)一采購系統(tǒng)權(quán)、統(tǒng)一管控供應(yīng)商。A 公司對于采購的原則就是：重點(diǎn)管理、全程掌握、公平對待交易對象。 制定商品代碼分類標(biāo)準(zhǔn)，歸納產(chǎn)品特性，依照商品對集團(tuán)集團(tuán)采購資料庫資料庫交易的線材進(jìn)行排序，分析整個(gè)集團(tuán)線材交易量，篩選出具有競爭力或關(guān)鍵能力的廠商，以便掌控同類商品價(jià)格水平，了解同類商品市場分布，零件分級分類，規(guī)格細(xì)化歸類，比對同一系列價(jià)格，研究透徹零件成本結(jié)構(gòu)，成本才能得到真正管控。從而挑選出優(yōu)選供應(yīng)商，為與供應(yīng)商議價(jià)、控制采購成本提供最基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)支持。

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