一、引言
　　醫(yī)療衛(wèi)生機構是指依法定程序設立的從事疾病診斷、治療活動的衛(wèi)生機構的總稱。醫(yī)療機構是從事疾病診斷、治療活動的衛(wèi)生機構。根據(jù)設立衛(wèi)生機構目的的不同，我國將衛(wèi)生機構分為醫(yī)療機構和疾病預防機構等。前者主要以開展疾病診斷、治療活動為主，后者主要以開展衛(wèi)生防疫、疾病預防和控制活動為主。衛(wèi)生機構是一個廣義的概念，它還包括其他與衛(wèi)生工作密切相關的機構。醫(yī)療機構是從事疾病診斷、治療活動的衛(wèi)生機構的總稱。我國的醫(yī)療機構是由一系列開展疾病診斷、治療活動的衛(wèi)生機構構成的。
　　二、醫(yī)療衛(wèi)生機構加強人才發(fā)展戰(zhàn)略
　　1 明確醫(yī)療衛(wèi)生機構的目標和定位本文由收集整理。醫(yī)療衛(wèi)生機構的目標定位應當抓住三個要素：服務范圍、市場地位、集中優(yōu)勢。一個明確的目標不僅是醫(yī)療衛(wèi)生機構創(chuàng)新和成長的動力所在，也是指明醫(yī)療衛(wèi)生機構的發(fā)展方向。正確的目標應該是根據(jù)醫(yī)療市場環(huán)境，衛(wèi)生行業(yè)特點和醫(yī)療衛(wèi)生機構自身的資源優(yōu)勢，在細分市場的基礎上，采用差異化戰(zhàn)略，確立醫(yī)療衛(wèi)生機構的發(fā)展目標，而不是一味地去追求賺多少錢或擁有多大規(guī)模資產，筆耕文化傳播，否則往往導致醫(yī)療衛(wèi)生機構的短期行為。目標的制定不要太窄或太寬，既要符合現(xiàn)實條件，又要為未來的發(fā)展提供空間，既要有總目標，又要有階段性目標。有了發(fā)展目標還必須要制定具體的實施策略、步驟和期限，并將戰(zhàn)略目標分解到相應的職能部門形成可執(zhí)行的計劃，而不能擋在高層管理者的意識層面。要讓醫(yī)療衛(wèi)生機構發(fā)展目標成為每一位醫(yī)務員工的具體目標去共享、去實現(xiàn)。
　　2 建立可持續(xù)化的人才培養(yǎng)機制。醫(yī)療衛(wèi)生機構的競爭關鍵是人才的競爭，沒有一支穩(wěn)定的專業(yè)化的技術人才隊伍，就談不上高質量的醫(yī)療服務和醫(yī)療質量，更談不上競爭，對病人就沒有吸引力，在一些醫(yī)療衛(wèi)生機構，專業(yè)人員隊伍往往呈兩頭大中間小的“啞鈴型”人才結構，所謂外來的和尚好念經(jīng)，只注重外面挖人，自身人才的培養(yǎng)就無從談起。所以，應該注重對高素質年輕專業(yè)人員進行培養(yǎng)，作為后備醫(yī)療骨干力量。建立起一套完善的人才培訓、培養(yǎng)激勵機制，以保持醫(yī)療業(yè)務人才梯隊的穩(wěn)定和素質提高，從而確保醫(yī)療衛(wèi)生機構的穩(wěn)健發(fā)展。
　　3 做好專業(yè)技術人員的“傳幫帶”工作。青年醫(yī)師的成長和進步對醫(yī)療衛(wèi)生機構的發(fā)展有著至關重要的作用，是醫(yī)療衛(wèi)生機構實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關鍵所在。特別是在中醫(yī)學科方面，為避免出現(xiàn)中醫(yī)隊伍出現(xiàn)青黃不接現(xiàn)象，要建立完善的“傳幫帶”管理組織，明確“傳幫帶”的意義，制定切實可行的“以老帶青、以專帶青”的學習規(guī)劃和考核制度。帶教老中醫(yī)師要在工作態(tài)度、責任心、職業(yè)道德、與患者溝通、診療技術等方面對青年中醫(yī)師進行具體的幫助指導，傳授自己的工作心得。年青中醫(yī)師則要定期跟隨帶教醫(yī)師看門診、查房、會診和參與課題研究，認真學習老中醫(yī)的臨床診療經(jīng)驗，讓中醫(yī)隊伍里的新生力量逐漸得到社會的認可。
　　4 加強在職衛(wèi)技人員的在崗教育。我們要采取“引進來，送出去”的辦法，多渠道培養(yǎng)。一方面，根據(jù)專業(yè)結構情況和梯隊的需要，把有培養(yǎng)潛質的中青年技術骨干，特別是有創(chuàng)新精神和能力強的學術、技術帶頭人送出去進修學習，還要鼓勵和選派業(yè)務骨干積極參加市級以上專業(yè)培訓班。另一方面，與醫(yī)學院校和上級醫(yī)療衛(wèi)生機構建立協(xié)作關系，把著名專家請進來，傳授新知識、新技能并開展新技術、新手術，讓醫(yī)師隊伍在專家?guī)ьI下、在臨床實踐中大膽工作，增長知識技能和才干。
　　5 創(chuàng)建醫(yī)療衛(wèi)生機構品牌，提升醫(yī)療衛(wèi)生機構形象。醫(yī)療品牌是指醫(yī)療衛(wèi)生機構的整體識別系統(tǒng)和醫(yī)療特色、服務滿足方式和醫(yī)療衛(wèi)生機構人文環(huán)境，醫(yī)療衛(wèi)生機構價值觀的綜合體現(xiàn)，是通過臨床科室、醫(yī)務人員、業(yè)務流程、技術水平、服務活動、服務環(huán)境、服務設施、服務主體的名稱、標志、符合醫(yī)療衛(wèi)生機構信念等綜合表現(xiàn)出來的，是廣大人民群眾和患者對該醫(yī)療衛(wèi)生機構的印象、認同度和價值觀的綜合評價。醫(yī)療衛(wèi)生機構的品牌不僅向就醫(yī)患者長期提供一組特定醫(yī)療產品、利益和服務。而且還體現(xiàn)了承諾、優(yōu)質、文化等內涵。因此，醫(yī)療衛(wèi)生機構在醫(yī)療活動中必須具有創(chuàng)品牌意識和創(chuàng)新意識，把握其核心精神和核心價值，這樣才能使民營醫(yī)療衛(wèi)生機構在患者的心目中保持持久的美譽度和知名度。
　　三、醫(yī)療衛(wèi)生機構加強績效考核研究
　　1 讓績效考核思想深入全部醫(yī)務人員心中，認識績效考核的重要性�？冃Э己艘�以尊重醫(yī)務人員的價值創(chuàng)造為宗旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核系統(tǒng)，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共鳴與承諾。而且借助縱向延伸的考評系統(tǒng)，在醫(yī)療機構中要形成價值創(chuàng)造的傳導和放大機制。不能為考核而考核，考核是手段，而不是目標，如果考核不能激發(fā)醫(yī)務人員素質的進步并整合為醫(yī)療機構的成長，那我們考核的成果可想而知。
　　2 進行工作分析，制定出切實可行的考核標準。為了保證一套科學有效的考核標準，進行有效的工作分析、確認每個醫(yī)務人員的績效考核指標就成為確立醫(yī)務人員考核標準的必要環(huán)節(jié)。因此，應通過調查問卷、訪談等多種方法，加強各主管和醫(yī)務人員之間的溝通與懂得，在醫(yī)療衛(wèi)生機構中為每位醫(yī)務人員作出工作崗位闡明書，讓醫(yī)務人員對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使醫(yī)務人員從心理意識上進入狀態(tài)，吸收考核。不同的崗位，不同的職責請求，不同的工作職位闡明書，考核指標也理所當然有所不同。
　　3 讓價值評價系統(tǒng)成為價值創(chuàng)造與價值分配系統(tǒng)的中介。醫(yī)療衛(wèi)生機構管理的要害是要在管理中形成管理回路，形成醫(yī)療衛(wèi)生機構成長的正向反饋機制。價值評價作用的有效性，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包含物質的分配，也包含工作崗位的分配、職位的提升等等。從現(xiàn)在的物質分配來看，重要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結構占領合理的地位，并成為個人工資進步的重要因素。
　　4 績效工資（獎金）核算。臨床科室績效工資核算根據(jù)績效方案中的規(guī)定，將收支結余與出院病人數(shù)量進行相應的系數(shù)計算，得出總的分值；以此分值為分母，與科室院科二級核算方案計算績效工資（獎金）相除，計算出每一分值的績效工資（獎金）；將相應科室的分值與計算出的每一分值相乘便可得出該科室的績效工資總額；將科室待分配績效工資的40%預先提出，余下的60%與績效考核中的非財務指標的考核分值相乘，得出非財務指標績效工資；非財務指標績效工資與財務指標績效工資組成了臨床科室本月績效工資。醫(yī)技科室財務指標部分的績效工資以院科二級核算方案（以考核工作量為主同時控制成本支出）計算的績效工資為基數(shù)乘以40%即為財務指標績效工資；另外，按院科二級核算方案計算的績效工資與非財務指標按醫(yī)技考核方案得出的績效考核分值相乘，便為該科室的非財務績效工資；財務指標績效工資與非財務績效工資組成了醫(yī)技科室本月的績效工資總額�？剖覍⑺�得的績效工資按照院部的要求進行二次量化考核，在科室內部的每個員工間進行分配。職能（后勤）部門院部根據(jù)不同的職能科室崗位工作任務制定不同的績效工資標準，每個科室按照測評考核實際分值與標準績效工資相乘后得出本月實際應得的績效工資。

本文編號：3570