近些年來，每年一度的“最佳雇主”評選日漸紅火。越來越多的權威機構開始關注此項評選活動。據(jù)筆者所知“智聯(lián)招聘”、“中華英才”、“翰威特”、“《財富》雜志”等機構都在做自己的評選活動。得到此殊榮者沾沾自喜，沒有得到者羨慕不已（主要是為參評企業(yè)的員工們羨慕不已）。很多“211”“985”的畢業(yè)生和在職場初露崢嶸的好苗子在選擇發(fā)展平臺的時候也都瞄著這些企業(yè)的就職機會，哪怕是少掙點，離家遠點也不做計較了。

       當我向我那些中小民營企業(yè)的老板朋友們提及此事的時候，他們（也包括我現(xiàn)在的老板）大多是一開始不了解有這樣的事情，等我介紹完了之后，，基本上又全都表示那都是大公司玩兒的東西，中小民營企業(yè)做不了。為此我陷入了深深的思考。為什么會不行呢？能否就行了呢？經(jīng)過幾年的思考和小范圍內(nèi)的初步實踐（利用筆者在公司里的職務權利，陸續(xù)實施了一些增強員工關系的措施）后，筆者認為阻礙三線城市中小民營企業(yè)成為“最佳雇主”的障礙不是經(jīng)濟實力和操作技術，而是思維模式的問題，說白了還是“道”與“術”之間的辯證問題。下面筆者就將自己的實踐和思考合并起來給各位同行做一個匯報。

       首先我們再回顧一下在三線城市中的中小民營企業(yè)中人力資源的貢獻問題。筆者曾經(jīng)下過一個不甚嚴謹?shù)恼摂�，就是：我國長江以北地區(qū)三線城市的中小民營企業(yè)獲取股東價值的途徑還處在資金、技術、銷售通路和公權力求租等資源的基礎上，尚未進入到管理內(nèi)控的階段，因此人資部門不受重視也是情理之中的。但是這也只是大多數(shù)的情況，對那些行業(yè)競爭充分，自身處于發(fā)展期和成熟期的企業(yè)而言，內(nèi)控管理的價值已是逐步提到了管理日程上來了。在資金、技術、營銷、靠山都不能有效促進企業(yè)的發(fā)展和與競爭對手博弈的時候，內(nèi)部流程的梳理，平均人效的提升、員工凝聚力的打造就成為了企業(yè)發(fā)展過程中保持活力和獲取利潤的必經(jīng)之路了。那么，各崗位員工自身素質(zhì)對企業(yè)創(chuàng)效的價值就越發(fā)的明顯了。可是員工的素質(zhì)怎樣得到保證呢？招聘、培訓、薪酬、績效、文化等方面的工作就被提高到一個很高的高度了。但是這些技術性的專業(yè)工作做了后就能實現(xiàn)期望了嗎？答案顯然是否定的。因為我看到很多的公司做了這些工作，且是懷著極大的期望去做的，但是結果卻是令人傷心的。為什么會出現(xiàn)這樣的狀況呢？答案也很簡單，就是我們中小企業(yè)的老板們很重視產(chǎn)品品牌在銷售市場上的知名度和美譽度，但是大多忽略了公司品牌在勞動力市場上的知名度和美譽度。當然了單純的思想上的重視也是沒有多大實用價值的。這也需要向玩兒營銷一樣有一個正確的工作方向和操作技術。

       在我們中小民營企業(yè)羽翼未滿，實力欠豐之時，該怎樣在勞動力市場上打造公司的品牌呢？怎樣和華為、百度、BP這樣的大鱷們競爭人才呢？且看下面的方法。

       還是讓我們遵從人力資源的常規(guī)管理線路來一步一步的分解述說吧。

       一、招聘

       這里不再贅述招聘的標準流程了，僅說說我們（限指三線城市的中小民營企業(yè)，下同）如何在第一印象中提高應聘者對我們的信心度，落選后還能說我們的好話，將不被錄用視為遺憾。首先我們的接待過程對應聘者給與了充分平等的尊重嗎？常見的情況是以來一大堆，亂嚷嚷的仍在會議室里，搞得好的在墻角放個飲水機（或幾個暖壺）和紙杯，喝水自己倒，甚至很多連這個水平都做不到。我們是否可以改進一下？學學500強的樣子？費不了多少事兒，花不了多少錢就能學的蠻像的。

       首先按照面試的時間節(jié)奏，不要一下子通知一群人，使得最后一名接受面試的往往要等到2-3個小時以后，甚至有的企業(yè)很努力的面試到12:40，而候選人亦須不吃午飯陪同面試官一起餓著肚子玩兒。我們采取分散通知的方式，同一時間在等候的人選保持在2-4名為宜，多了獲選人就要等很長時間，少了又有些冷清，顯得競爭度不夠激烈，選上后會不珍惜這次機會。在等候的時候（等候時間控制在30-40分鐘內(nèi)）由接待人員給人家遞上一杯水，并事先詢問對方需要什么，如冷/熱白開水或紅茶/綠茶等（面試的結束時間在11:40-13:00之間時，也應在食堂給應聘者提供一份午餐，沒有食堂的還可以準備一份盒飯）。在等候的時候投影中播放著公司的宣傳片（如果沒有針對公眾傳播用的視頻，可以用PPS或電子書制作專門針對招聘用的視頻資料，這個搞培訓的都會做）將公司日常的與候選人利益較為密切的管理政策打印成冊，供候選人閱讀。如考勤制度，獎懲條例，薪酬績效制度和SOP（這兩個只提供經(jīng)過節(jié)選的與應聘目標崗位相關的信息），1-3年內(nèi)的獎懲通報等內(nèi)容。

       我們習慣了首先讓候選人介紹我們自己，我們有的時候連面試官的姓氏和職務都不給候選人介紹，更不要說公司的有關政策了，更有甚者有的企業(yè)在轉正之前都不向員工透露上述內(nèi)容，理由是要保密，防止這些信息流入到競爭對手的手里。說實在的，筆者在才做人事經(jīng)理的時候，也是這樣做的。但是在前后幾家公司負責人資工作及和業(yè)內(nèi)的同仁們時常的探討管理細節(jié)的處理之后，才發(fā)現(xiàn)這些所謂的內(nèi)部資料真的是毫無保密價值可言。

       因此，筆者現(xiàn)在都是將初試候選人在初試之前先集中起來用1天的時間進行企業(yè)介紹和崗位詳解的講述工作。介紹公司發(fā)展歷史、企業(yè)文化、獎懲條例、考勤福利制度和目標崗位的崗位職責、績效制度、薪酬標準及晉升機制等內(nèi)容，在講解結束后所有參加者均會每人得到一份與公司業(yè)務性質(zhì)相關的小禮品。如果發(fā)生有對上述內(nèi)容不認同的候選者他會在正式通知初試之前提出退出的意向，因此提高了面試的效率（不接受的人就不用浪費面試官的時間了）和質(zhì)量（大大減少了復試和通知入職后不到的現(xiàn)象）。且通過前后的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，我們發(fā)現(xiàn)事前告知這些內(nèi)容反而有效的提升了面試后的入職率，經(jīng)過調(diào)查得到的新員工的反饋信息是：感覺公司很好，很人性化，很尊重面試者，這樣的公司值得信賴，感覺心里踏實。而且提前告知內(nèi)容后的另一個好處就是減少了入職培訓的時間，因為之前就已經(jīng)都講解過了，直接要求他們在相應的培訓記錄上簽字即可。

       二、培訓與梯隊培養(yǎng)

       首先說說我們中小企業(yè)在培訓的時候，很容易選擇大包辦且一刀切的方法。員工所有的培訓項目都是由人資負責人一手安排，不管你愿不愿意都要參加。我們是否可以考慮一下大公司們的做法，增加不了太多的工作負擔的。筆者自2010年開始對公司（一個300人的小公司）的培訓工作就采取了必修和選修相結合的培訓政策。在確定好每一個崗位應該接受的培訓時長和培訓項目后，培訓主管會列出一個課程清單，其中根據(jù)崗位的不同40%-60%的培訓是要求必須參加的必修課程，剩余的為選修項目（自選數(shù)量占總體培訓目錄的70%左右），到年底對每個員工參加的培訓總時長和培訓項目做一個統(tǒng)計，只要達標并通過了檢測就視為完成了當年度的培訓任務。這樣的安排既執(zhí)行了公司當年度和該崗位必須接受的培訓項目，又給了員工較為靈活的自主選擇權，強迫學習的味道就淡了許多，且也大大的提高了員工接受培訓的積極性，對比而言選修課程的出勤率和課堂參與度及課后的評價都高于必修課程的相應指標。

       再說說梯隊培養(yǎng)方面的話題。我們總是糾結在外部成熟管理人才吸引不來，內(nèi)部管理人員能力和數(shù)量又不足以推動企業(yè)發(fā)展的尷尬局面下。這里我們僅討論如何進行內(nèi)部管理人才的梯隊培養(yǎng)問題。就筆者二十幾年的管理體會來講。我們在培養(yǎng)后備力量的時候總是處于以下的誤區(qū)之中：首先是沒有危機意識，現(xiàn)在不需要人就不培養(yǎng)人，總是把“車到山前必有路”掛在最邊上安慰自己。第二是缺乏自主培養(yǎng)的信心，總是看著人家的孩子好，低估自家孩子的能力。第三是把梯隊的建設寄期于員工自我成長的意識和自學成才的能力上。然后在用人沒有的時候憤憤然的“恨鐵不成鋼”。這時我們忘了鋼都是由外力煅造出來的，哪見過一塊鐵錠擱在那里自己就成了鋼的？第四缺乏必要的耐心，忍受不了前期投入的損失，對部分骨干做了幾次課堂培訓和外部參觀之后發(fā)現(xiàn)沒什么太大的變化，就失去了耐心，就斷定自家的員工們都笨，都不上進。然后就慢慢的，甚至在某個事件過后就停止了梯隊建設的工作。每每老板們說起此事還都痛心疾首地說“這幫人太令我失望了”。就筆者這些年成功和失敗的經(jīng)驗來看，自我培養(yǎng)一個初級管理人員成功的幾率不超過50%，培養(yǎng)一個中級管理人員的成功率達到30%就是不錯的結果了。這樣看來成功率確實不高，但是空降管理人員的成活率還達不到這個比例呢。

       就筆者多年來做梯隊建設價值的感悟如下：

       在關鍵崗位做好人才備份可以產(chǎn)生兩個積極的效果，一是該崗位出現(xiàn)空缺的時候，可以立即補充，且能最大程度的保證該工作的延續(xù)性和一致性，不會因為長期補充不到合適的人選（甚至是走馬燈似的換人）而導致該項工作的停滯，甚至是倒退。而頻繁的換人更會出現(xiàn)重復工作（例如反復的環(huán)境熟悉、流程梳理、制度調(diào)整等），導致上一任工作結果荒廢的情況。二是會產(chǎn)生狼與鹿的效應，可以讓在崗的員工具有一定的危機感，進而激發(fā)其工作的熱情、強化其責任感和對工作創(chuàng)新變革的動力。這兩個效應的產(chǎn)生所帶來的效益我認為完全可以甚至是大大的超過了因在培員工工作量不飽和所造成的人工成本的損失。

       另據(jù)美國經(jīng)濟學家舒爾茨曾估算物力投資增加4.5倍，利潤相應增加3.5倍；而人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍，這雖然是國際上的數(shù)據(jù)，不是我們國內(nèi)中小企業(yè)的數(shù)據(jù)（國內(nèi)目前還沒有這方面的公開數(shù)據(jù)），但是我認為道理應該是一樣的，只是因為我們受到培養(yǎng)理念和能力的限制，效果上沒有國際數(shù)據(jù)那么明顯而已。

       三、薪酬福利

       1. 我們對薪酬福利政策進行頂層設計的主要原則就是將預算內(nèi)的人工費用通過科學的設計，進行具有體現(xiàn)整體薪酬原則的分解。

       例如：一名三線城市中小民營企業(yè)的財務經(jīng)理，其在社會上的85分位的薪酬標準是年薪9萬元，大多數(shù)的時候我們都會采用簡單的設計，薪酬組合一般是每月6000元（也許還會再拆分為基礎工資4500元+績效考核1500元）+年底績效1.8萬元。而在整體薪酬的設計下這個9萬元將做如下的分解：月基本工資4800元+月績效1000元+年洗理費400元+年學習獎勵金8000元（其中5000元為公司安排，3000元為個人自主支配）+年家庭和諧金5000元（三八婦女節(jié)直接給配偶2000元，重陽節(jié)直接給父母3000元）+年冬季煤火費2500元+年夏季降溫費1500元+年家庭旅游資助金3000元。綜上合計9萬元。這樣設計的意義在于：

       （1）月收入略高于社會水平，就會給人以滿意的感覺。

       （2）學習費用除了公司安排的外，自由支配部分是要用相關的發(fā)票來報銷的。由此來推動自我學習的真正的實現(xiàn)，且通過其自主選擇的學習內(nèi)容還可以發(fā)現(xiàn)其職業(yè)興趣和規(guī)劃，為建設學習型組織提供基礎信息。

       （3）對配偶和父母的和諧金和旅游資助金可以有效的拉近公司與員工家人的距離，亦可使員工在朋友和家人的面前很有面子（在家人的面前也是需要面子的）。有了這種日常的情感維護，當員工與公司發(fā)生隔閡分歧的時候，在員工的穩(wěn)定性出現(xiàn)了松動的時候，其家人也會對其進行先期的勸阻的，這個勸阻的效用要比公司對其做挽留工作的效用大上幾十倍。

       （4）煤火費、降溫費、洗理費這些項目本是我國原國有企業(yè)傳統(tǒng)的福利項目，近年來逐漸淡出了人們的視野了。用在這里可以降低員工作為民營企業(yè)職工的自卑感和提升在朋友、同學、老同事面前的優(yōu)越感。

       這里僅作一個簡單的思路提示，具體的分解比例和項目還需要針對公司的管理現(xiàn)狀和戰(zhàn)略指向等信息進行分析后，才好制定對公司的穩(wěn)定和發(fā)展具有現(xiàn)實作用的設計。

       2. 除了在薪酬結構上做出能夠促進員工關系的努力外，還需要其他若干個方面配合起來，形成一張網(wǎng)狀結構的員工關系體系，這個體系一旦建立將會對公司的管理和發(fā)展產(chǎn)生巨大且長久的促進作用。其價值的主要表現(xiàn)作用將在如下方面體現(xiàn)：

       （1）提高員工工作的幸福感（在親友面前有面子），這種長期積累的幸福感可以抵消在工作中不可避免的短暫的壓力和怨氣，起到穩(wěn)定隊伍的作用

       （2）隊伍穩(wěn)定了，我們的各項工作的連貫性也就有了。員工之間的長期合作可以有效的減少溝通障礙，提高工作效率。

       （3）從一個較長的時期內(nèi)考察，穩(wěn)定的隊伍的培訓費用的性價比是最高的。而長期不斷地補充新員工的公司的培訓費用的使用效率是極低的（員工因為沒有長期穩(wěn)定的想法而對培訓的興趣不大；且培訓的價值具有滯后性的特點，還未等培訓的價值體現(xiàn)出來，人就已經(jīng)就跑了，錢就白花了。補充了新人還要重新培訓。如此反復的投入培訓費用而見不到理想的效果，也是很多公司不愿意在培訓上多投入的原因，然而不培訓員工又該怎樣保證工作質(zhì)量和促進績效的提升呢？培訓價值的二元悖論由此產(chǎn)生了）。

       四、績效管理

       我們絕大多數(shù)的時候都是注重績效考核而忽略了績效管理。我們大多被一個著名的管理觀點給迷惑了，這個觀點就是“員工只做你考核的，不做你期望的”。再結合另一個筆者一直反對的觀點就是：公司只要結果，至于怎樣實現(xiàn)那是你的事情，不然我請你來干嘛？有了上述兩個觀點的作為理論支持，所以覺得只要在下級的脖子上栓一根小繩兒就萬事大吉了。其實這樣的做法筆者給予的評價就是：這是一種嚴重的管理不作為的態(tài)度，是對工作對下級嚴重不負責任的行為。

       我們作為公司領導的，作為經(jīng)驗和資源豐富的管理者，理應在工作開始之前和下級們一起審核工作方案并給予恰當?shù)闹笇�，在工作過程中更應該時時關注事情的進展，在出現(xiàn)偏差的時候及時的予以糾偏，在下級工作遇到障礙的時候給予思路上、技術上、資源上的支持。甚至在遇到重大環(huán)境變化的時候，不妨修正一下工作計劃，不要將下級擠壓在考核和實際工作困難之間（偶爾的施壓也許會產(chǎn)生意想不到的效果，但是連續(xù)不斷的施壓會把人給壓垮的），為他們創(chuàng)造簡單、愉快的工作環(huán)境是我們企業(yè)管理者的基本責任之一。

       五、員工關系

       我們通�；�本上將員工關系工作定義為：勞動合同的簽訂和解除，社保關系的轉入和轉出，然后就是怎樣和員工打官司。這些確實也是員工關系工作中的幾個基本的內(nèi)容，但是絕不是全部。不能將員工關系簡單的定義為企業(yè)與員工之間法律上的勞動關系，而應該是企業(yè)與在職（做得再好一些還包括離職的員工）員工之間的物質(zhì)與精神之間的和諧乃至其樂融融的美妙關系。這是一個很細致很復雜的話題，那些高大上的做法，諸如EAP計劃之類的也不適于我們，這里就省略不說了。

       我們和員工之間的維系除了勞動力與工資之間的關聯(lián)之外，還會有別的嗎？尤其是情感上的嗎？有的，我們有的企業(yè)會時不時的請員工吃飯、K歌，甚至成為了制度，將這筆消費列入了財務預算和各級管理者的KPI中。但是每月/季度一次甚至是設定在某一個固定日期的吃喝玩樂就能維系員工的情感了嗎？我看是不會的，老板們認為這筆錢是額外的支出，但是員工們已經(jīng)都認為那是常規(guī)的給予，被員工們認為是理所當然了，假如哪一天你不給了還不行呢。就像你在婚前按每月慣例施舍給某一個固定的乞丐一個定額的錢，你要是敢拿出一半用于婚后的家庭生活，那是不行的，是要引起乞丐的抗議與憤恨的。

       這里給大家介紹一下筆者的實踐吧。有一天筆者突發(fā)奇想，如果能利用公司強大的社會關系網(wǎng)為員工做點事情該多好？在請示了總經(jīng)理的同意后，我立即與辦公室主任一起加大了外聯(lián)的力度。在沒有具體工作上的要求下，這些局長處長們很是受用（如果有事兒求人家，就是花3000元吃頓飯與也得不到人家的什么感情，要是光吃飯而不再拿點兒，那么人家給你辦事兒還吃虧了呢。但是在沒有具體的請求之時吃上一頓幾百元的農(nóng)家飯，對他們來講是一頓輕松無比的享受，大大的拉近了私人感情）經(jīng)過了大半年的目標公關后，我開始注意員工們在生活中的困難（提前給各部門經(jīng)理放出風去，要求他們在日常工作中予以關注，并及時地在摸清情況后悄悄的上報給我）我為員工輕松的解決了很多他們根本無法解決的事情，例如在本地上學本地就業(yè)的兩口子的孩子上好幼兒園和小學的事情，對我而言也就是請教育局的官員或園長一頓便飯而已（當然飯錢和入學贊助費都需要當事人自己負擔）；為家里開門臉兒的員工成功免除了城管的罰款；為媽媽生病的員工很快的找到了甲級醫(yī)院的床位并減免了諸如空調(diào)費、氧氣費等住院時的附屬項目的收費；為員工打架進局子的弟弟減少了處罰款；為家里開小飯鋪的員工順利的通過了防疫站的年檢。這些事情取得了極大的效果。這些被我?guī)椭�過的員工都成為了我的線人，基層發(fā)生的事情我會往往比部門經(jīng)理知道的都早，都全面。他們還會將此事對外傳播，在一次招聘店長的工作中，一名國美的在職的賣場主任也前來應聘，問其選擇我們的原因，竟然是在本地沒有社會關系，為孩子2年后上小學能夠選一家理想的學校做些準備。老板聽了后樂的是開懷大笑。

       受到上述工作效果的啟發(fā)，我從去年又開始了關注員工家庭關系的工作。因為零售業(yè)經(jīng)常加班，導致了部分門店女經(jīng)理的家庭關系不大和諧。我們?yōu)榇嗽O計了工作開放日活動，就是邀請他們的老公在周六日的時候來門店觀摩妻子們一天的工作（每月1次，針對一名門店經(jīng)理），并在當天的晚上由人資部和門店管理部的負責人出面請一頓飯。當然免不了在飯桌上說些溢美之詞和提出期望。甚至對一名有家暴傾向的老公實施了震懾工作，晚上吃飯的時候邀請了一名家庭關系咨詢師（公司為此付了350元的出場費）和公司的法律顧問同時出場。這項工作到目前為止取得的效果極好。

       我們這幾年在年度旅游方面也有所改進，不再是每年指定一個地方，員工們沒有選擇，甚至是連不去的權利都沒有（以前和很多公司一樣的規(guī)定旅游如果不去的照常上班，且沒有任何補償，還美其名曰：這是團隊建設。你不去就是和公司離心離德）�，F(xiàn)在我們的做法是每年分為春秋兩季的旅游，員工可以任選其一，每次旅游的地點選擇2個，員工也可以自由選擇。對選擇不參加旅游的員工給帶薪假一天及家庭建設費150元（旅游需要2-3天，費用需要700-800元）。幾年平均下來經(jīng)過統(tǒng)計有33%的員工選擇了不參加旅游（公司小，預算有限，大多會選擇周邊省市的景點，很多員工們自己已經(jīng)去過了），既節(jié)省了旅游經(jīng)費，又提高了員工的滿意度（原先因為家庭事務或自身健康等原因不去的員工，大多抱怨的很厲害），效果很好。

       我們還曾經(jīng)花了不少錢請設計公司為我們專門的設計了店面員工的工服，穿上后很是漂亮，女孩子們都有點穿著時裝上班的感覺。在換裝半年后的招聘中，居然會有因為看到我們的服裝漂亮而從我市一家很有名氣的國有企業(yè)中跳槽過來的女孩子來應聘（雖然不是很優(yōu)秀，但我還是堅持錄用了她，很具有內(nèi)外宣傳價值的）。令我們很是面子有光。

       六、企業(yè)文化

       這個話題太高大上了，筆者也從未真正的全盤操作過，雖有一些思考和設想，因為沒有實踐過程的支持，這里就不在同行前獻丑了。

       我們做到了上述的這些就可和華為、百度、BP這樣的大鱷去競爭人才了嗎？要說：“能”。那純屬是在扯。清醒點吧，這樣的美夢想我們從來不想，我們和大鱷們就不在一個競爭平面上，也無需去和他們?nèi)ジ偁幨裁慈瞬拧Ｎ覀儠�很客觀知道我們的競爭對手是誰，只要將競爭對手的人才爭到我們身邊，而我們身邊的人才又能穩(wěn)定的留在公司持續(xù)創(chuàng)造價值，就一切OK了。

       上述策略與方法是很多三線城市的中小民營企業(yè)尚未充分認識，或雖有粗顯的認知但是既不想做又不愿做的（沒有做過，不知道效果如何），而恰恰這些方面奠定了良好員工關系的堅實基礎，可以在區(qū)域范圍內(nèi)快速的提升企業(yè)在勞動力市場上的知名度和美譽度，贏得內(nèi)部員工的喜愛和外部員工的向往。最后祝廣大的中小企業(yè)們一路高歌，逐步發(fā)展，宏途無限。

       本文是作者劉易授權經(jīng)管之家發(fā)表，并經(jīng)編輯，轉載請注明出處及作者！

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