對于人力資源管理基本問題的思考，離不了幾個老生常談的基本問題：選人、育人、用人、留人。只要能聚焦企業(yè)的核心，聚焦有活力的機制，人力資源管理也是很簡單。

       選人——對招聘策略的反思

       ● 從哪里招人？

       從學(xué)校招聘：1、物美價廉；2、無污染；3、容易認(rèn)同文化；4、對第一家用人單位有感恩心理。但是，，從學(xué)校招的人不是拿來就可以用的，這要求企業(yè)建立和完善培訓(xùn)體系，費時費力。

       從社會招聘：人立馬可以用，還能節(jié)省不少培訓(xùn)費用。特別是其它企業(yè)已經(jīng)檢驗過的高人，是能給企業(yè)人力資源帶來能力和水平提升（最典型的就是我們職業(yè)經(jīng)理人，絕大部分都是從別的企業(yè)挖過來的）。但社會上招人存在的風(fēng)險不可忽視。一是用人風(fēng)險。對個人的背景、前單位的表現(xiàn)很難摸清，在中國這樣一個誠信所缺乏的社會中，用人風(fēng)險無法避免（尤其是高層），而每一個人新應(yīng)聘的時候都是說原來的單位不適合他；二是用人成本。在我國還有一個很大的社會局限性，可供選擇的社招人員的數(shù)量并不多。另外，如果企業(yè)在用人上是持機會主義態(tài)度，也會導(dǎo)致人力資源隊伍自身的凝聚性問題產(chǎn)生。雇傭軍往往是死亡率最高的兵種，會帶來原企業(yè)固有的文化，會與公司不斷沖突。彼此價值如果不能融合，人力資源就容易產(chǎn)生問題，空降往往是來的時候都是很高興，走的時候都是慘不忍睹。

       我個人更傾向像華為那樣從學(xué)校招人。容易培養(yǎng)自己兵，容易形成統(tǒng)一的文化，也容易為未來的人才儲備和人才成長建立良好的通道。

       ● 招什么樣的？

       都說招好人。什么是好人？企業(yè)要求有好人、能人、牛人�？珊萌藟娜撕茈y甄別，好人和壞人腦袋上面都沒有特殊的標(biāo)志。我覺得，找到同路人最重要。

       ● 什么標(biāo)準(zhǔn)招？

       依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)招人？很多企業(yè)招人就是看三歷：學(xué)歷、經(jīng)歷、簡歷，最好是211、985、“海龜”。有經(jīng)驗的知道這并不靠譜。還有一些企業(yè)搞測評，引進國外的人力資源測評方法，測評也不一定靠譜�；钌�生的案例是華為的任正非，他從人力資源部拿到了一張人力資源測評表，做完后匿名放了回去，人力資源評測完后在測評表上打上評語：此人不適合在華為工作。用簡單的目標(biāo)去測復(fù)雜的人，我覺得是非常的荒唐，不管你是用什么萬能的指標(biāo)，很多企業(yè)就是用這些東西是在選人。

       ● 招多少適合？

       許多企業(yè)是“一個蘿卜一個坑”的招人�，F(xiàn)在我們80后、90后多聰明，多便宜，為什么企業(yè)不多招一點，多儲備一點。我們不能等著企業(yè)要人了再滿天下找，企業(yè)要建立人力資源的儲備體系。如果沒有儲備體系，未來的可持續(xù)成長，企業(yè)擴張就沒有人力資源的支持。

       ● 給多少錢好？

       招人給多少錢好？我想到了一句話，微軟總裁講過一句話，微軟最大的競爭對手是高盛。為什么？因為高盛把微軟想要的人給搶了，出價比微軟更高。有一句話怎么說，便宜沒有好貨。中國很多企業(yè)追求物美價廉，偶爾能搶到好人才的基本靠運氣。

       華為招聘基本只招8所大學(xué)的，計算機系的，TOP3，TOP4，TOP5，出價是出多少？簽合同25萬。為什么是要花這么大代價把這些人招聘進來？這個就是人力資源價值。我們企業(yè)很重視人力資源，但是一談到錢的時候就變得投機了。一流的人干一流的活，三流的人打死也不可能做出一流活。華為關(guān)于人力資源，就是堅持人力資源高投入不動搖。我們很多的企業(yè)在其它方面，比如說建廠房、買游艇方面很大方，一到錢花在人身上，說和做的還是有差距。我自己就有深刻體驗，我出去講課企業(yè)基本上都是要砍價，像賣豬肉一樣的，砍的你都不想講了。

       ● 識人的智慧

       關(guān)于招聘我提幾條建議：1、讓他的主管給他寫一個推薦（如果在原企業(yè)干的不太好，主管不會給他企業(yè)推薦信的）；2、多做一些訪談；3、多看看他的微博，如果微博上整天是秀吃、秀穿，盡量別要。微博也反映出一個人的是非、志向、學(xué)識。

       育人——對培訓(xùn)策略的反思

       ● 強化開發(fā)，而不是培訓(xùn)

       培訓(xùn)和開發(fā)是不一樣的。一些企業(yè)有很多培訓(xùn)課，不分層次，一幫人，請一個名人來講講，忽悠忽悠。這種培訓(xùn)是無法和系統(tǒng)性培訓(xùn)相比的，不會有好的效果。

       我認(rèn)為企業(yè)更多的應(yīng)該強化開發(fā)，而不是培訓(xùn)。企業(yè)要盡量避免學(xué)歷化培訓(xùn)。有的企業(yè)把自己的高管分批送去讀MBA，公司出錢，獎金照發(fā)，讀完了，十幾人當(dāng)中有兩個回企業(yè)就不錯了。

       我建議企業(yè)強化開發(fā)。培訓(xùn)開發(fā)過程當(dāng)中我們到底開發(fā)什么？不是培訓(xùn)知識，技術(shù)是知識，而是和他職位匹配和他承擔(dān)的工作相關(guān)的技能。企業(yè)往往重知識的培訓(xùn)，忽視技能的培訓(xùn)。老板可以讀萬卷書，基層人員則應(yīng)該讀萬遍書而不是讀萬卷，基層人員如果讀萬卷如何安心去提高效率？

       我們要建立針對職位、針對工作的培訓(xùn)體系。很多企業(yè)大學(xué)搞培訓(xùn)體系，不了解基層的具體業(yè)務(wù)和職位現(xiàn)狀，設(shè)計出的體系實際上是有問題的。應(yīng)該反思。

       再就是課堂培訓(xùn)要和實戰(zhàn)結(jié)合。記得曾經(jīng)去夏普參觀他們的培訓(xùn)學(xué)院。夏普的培訓(xùn)現(xiàn)場像車間一樣，幾乎是縮小的車間，不像我們這樣在課堂。

       ● 華為“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”的經(jīng)驗

       課堂培訓(xùn)和實戰(zhàn)相結(jié)合，是華為提出來了，華為的開發(fā)培訓(xùn)體系提出的理念就是“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”。

       與一些企業(yè)將培訓(xùn)當(dāng)作一種人力資源福利不同，華為的課程都是收費的。華為后備干部培訓(xùn)現(xiàn)在已經(jīng)60多期了，自愿報名，教材費自己交，差旅費自出。同時，還要扣除培訓(xùn)期間的工資，因為這個期間沒有給公司創(chuàng)造價值。華為的經(jīng)驗是，適當(dāng)?shù)氖召M比不收費的課堂的教學(xué)效果好很多，受訓(xùn)人員重視程度也不一樣。

       華為強調(diào)培訓(xùn)開發(fā)以技能為主，而非以知識為主，培訓(xùn)與實戰(zhàn)操作必須一致。這是人力資源培訓(xùn)和開發(fā)的新思路，華為培訓(xùn)目標(biāo)是，“三年從士兵到將軍”。其培訓(xùn)的關(guān)鍵是要提升戰(zhàn)斗能力，造就具有高能力、認(rèn)同公司文化、又能夠抱團的隊伍。

       華為是按照任職資格建立培訓(xùn)體系，有固定的教材、固定的案例、固定的講師、固定的教學(xué)模式。很多的企業(yè)培訓(xùn)沒有體系，只是一個個模塊，一個個孤島。企業(yè)如果沒有教學(xué)體系，就難以形成系統(tǒng)的技能。

       用人——對績效管理的反思

       我們知道用人是看績效，今年關(guān)于績效管理爭論不小。先是索尼前常務(wù)董事天外伺郎的一篇文章《績效主義毀了索尼》（2004年，《文藝春秋》）在網(wǎng)上瘋傳，造成巨大影響；之后是《名利場》雜志作家艾肯沃爾德撰文解密微軟“衰落”，講員工大排名已成為導(dǎo)致人心渙散的主要因素，但沒有明確講是績效主義毀了微軟；還有就是萬科董事長王石在微博中稱績效主義像企業(yè)膿包；接下小米的雷軍聲稱“一定要放棄KPI、小米沒有KPI”。對于績效管理的爭論，尤其是王石和雷軍在中國影響力很大，還要不要績效管理這個問題讓很多企業(yè)糾結(jié)。

       我想撥亂反正，談?wù)勎业挠^點：

       ● “成果主義”不是“績效主義”

       《績效主義毀了索尼》原刊登在日本的《文藝春天》，寫于2004年，那時索尼事業(yè)還蒸蒸日上。索尼真正進入衰落期是2008年，那年才出現(xiàn)虧損，2004年就得出了結(jié)論是績效主義毀了索尼，這個從邏輯上解釋不太清楚。我查閱了原文，原文章是用“成果主義”，“成果主義”和“績效主義”根本不是一回事�！俺晒�主義”我們理解就是結(jié)果導(dǎo)向，只論結(jié)果不論過程。前IBM高管陳果甚至認(rèn)為索尼前CEO斯金格砍掉了天外伺郎負(fù)責(zé)的智能機器人實驗室（典型的美式管理方法），天外伺郎一怒之下在一本文藝雜志上寫了篇文章吐槽，沒想到被國內(nèi)管理界如獲至寶。

       ● 華為曾去KPI化，后來卻強化了

       華為也曾是去KPI化，而且長達(dá)10年。從1987年到1996年，華為沒有考核，甚至連考勤也是沒有。那時候我們在華為調(diào)研，華為連考核制度都沒有。華為真正考核是1995年12月，那個時候華為才第一次知道考核的理念。現(xiàn)在所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維，都是做互聯(lián)網(wǎng)的人在說，一個互聯(lián)網(wǎng)公司幾十人需要什么KPI。一旦管理幾萬人，十幾萬人，你看需要不需要。企業(yè)在不同的階段所使用的管理工具是有差異的，這個和互聯(lián)網(wǎng)思維沒有什么關(guān)系。我們可以看看華為績效管理的演進歷程：去KPI化（87年-96年/裸化）——無績效考核，無考勤；人事考核（95年1月—98年4月/僵化）——考核是過程（考核內(nèi)容為工作態(tài)度/工作能力/工作業(yè)績）；績效考核（98年4月—2000年10月/優(yōu)化）——考核是手段（工作績效和工作結(jié)果）；績效管理（2000年10月至今/固化）——考核是管理（績效/結(jié)果與取得績效的過程）。

       ● 績效管理≠KPI

       摩托摩拉有三個公式：企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)；企業(yè)管理=人力資源管理；人力資源管理=績效管理。企業(yè)所有的問題都是人的問題。怎么管人？績效。真正管人實際上是績效管理。但是，績效管理不等于KPI�？冃Ч芾硎且惶坠芾眢w系，KPI是一個指標(biāo)。我們很多人連KPI都沒有搞清楚。什么是KPI？KPI是關(guān)鍵成功要素，而不是指標(biāo)。

       ● 管事憑效果，管人憑考核

       海爾張瑞敏當(dāng)年說過一句話，管事看效果，管人靠考核。我的同事看到了說，那一套體系都是基于指標(biāo)。If you can’t measure it ,you can’t manage it。如果不能衡量它，就不能管理它；再簡單講，可衡量就可管理�？珊饬烤褪俏覀冎v的績效管理，是一個評價體系，而KPI是管理體系的一個評價工具。我不認(rèn)為績效主義是錯的。

       ● 企業(yè)經(jīng)營管理的核心就是績效

       企業(yè)是一個功利組織，作為功利組織來講其實就是功和利；功就是我們的能力、功夫，利就是利益。即企業(yè)的本質(zhì)決定——功利。像管理的本質(zhì)決定效率、經(jīng)營的本質(zhì)決定贏利、員工的使命決定付出、競爭的本質(zhì)決定價格、客戶的需求決定價值、市場經(jīng)濟的本質(zhì)決定投入與產(chǎn)出……這些是最基本的常識我們不需要論證�？冃г谄髽I(yè)中一定是管理核心，企業(yè)不是慈善機構(gòu)，市場經(jīng)濟不相信眼淚，市場經(jīng)濟不同情弱者，一個企業(yè)想活的長一些，做的大一些，還是應(yīng)該回歸到績效。

       ● 企業(yè)家說績效

       郭士納說，“最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人會給自己的公司帶來高績效的公司文化。擁有高績效文化的公司，就一定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，而且該公司的員工對公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不愿到其它任何公司�！痹倏次④浭窃趺凑f的——“微軟的績效管理體制的核心是：形成內(nèi)部競爭，保持有關(guān)對績效評定的焦慮，驅(qū)使員工自覺地追求超越自己和他人�！痹倏错f爾奇的“數(shù)一數(shù)二：活力曲線，干部四象限”，一個是價值觀緯度，一個是績效緯度，這GE是作為選發(fā)干部和淘汰干部的兩個核心的評價體系。任正非則講，華為不會去KPI化（他今年在9月份還在講），必須“根據(jù)當(dāng)期產(chǎn)量多少來確定基本評價（KPI），根據(jù)對土壤未來肥沃的改造來確定戰(zhàn)略貢獻，兩者要兼顧，沒有當(dāng)期貢獻就沒有薪酬包，沒有戰(zhàn)略貢獻就不能提拔”。

       我對績效管理持有的9個觀點

       績效管理是令人討厭，但它是有效的。對于任何一個組織人數(shù)超過一定規(guī)模的人數(shù)來講是不可替代，我們還沒有找到可以替代績效管理的更好的管理工具。對于績效管理我的觀點是：

       1. 支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；2. 將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化（分解）成部門、團隊、個人目標(biāo)；3. 幫助澄清組織目標(biāo)；4. 傳遞壓力，激活組織；5. 是一個持續(xù)漸進的過程，績效不斷得到提升；6. 是管理者必備的管理工具，有助于提升管理能力；7. 鼓勵員工進行績效管理；8. 績效管理就是管理；9. 是人力資源管理價值鏈的重要構(gòu)成環(huán)節(jié)。

       ● 舉華為績效考核的例子

       我們可以看到指標(biāo)不重要�？嫉氖侨齻�方面：1、結(jié)果目標(biāo)高績效；2、措施執(zhí)行力；3、團隊。華為高績效是考出來的，華為執(zhí)行力強也是考出來的，狼性也是考出來。

       華為PBC考核表式

       ● 優(yōu)秀的企業(yè)文化也是考出來的

       華為對文化也是要考核，我們再看看華為在文化考核方面的案例：

       A.考核的依據(jù)：（文化理念）：責(zé)任意識、創(chuàng)新理念、敬業(yè)精神與團隊合作精神是我們企業(yè)文化的精髓；

       B.考核的目的（企業(yè)管理實踐）：勞動態(tài)度考核；

       C.考核內(nèi)容：①基本行為準(zhǔn)則②責(zé)任心③敬業(yè)精神④奉獻精神⑤團隊精神；

       D.達(dá)成的目標(biāo)：考核結(jié)果與退休金、晉升和機會分配直接掛鉤，并作為確定工資、獎金和股金的依據(jù)。

       ● 績效是干出來的

       關(guān)于績效考核我有一些建議希望大家去思考：

       1. KPI比平衡計分卡更適合，我們無法用一個平衡的工具來評價不平衡的發(fā)展路徑；

       2. 360度考核就是一個美麗的謊言（360度考核無責(zé)任主體、考錯了也無人承擔(dān)責(zé)任，保護自己最好的辦法是首先打擊敵人，360度考核很容易變成了打壓對手的一個工具）；

       3. 績效是干出來的，不是考出來的（我們是有時間評績效、考績效，卻沒有時間干績效）；

       4. 從績效下達(dá)到績效承諾轉(zhuǎn)變（下達(dá)是自上而下的，承諾是自下而上的；華為就是一個承諾者，是下級給上級承諾）；

       5. 考核周期拉長（華為早期是月度考核后來是季度考核，現(xiàn)在是半年度考核為主）；

       6. 從關(guān)注個體績效到重視團隊績效；

       7. 考核比例分布由過去的向右變成了向左（剛性十足的績效考核目標(biāo)給員工的創(chuàng)新會造成影響）；

       8. 強調(diào)溝通、反饋、改進……

       留人——對薪酬管理的反思

       靠什么留人：感情留人、薪酬留人、事業(yè)留人。這個我們講的很多。

       ● 基于貢獻給報酬

       在薪酬管理上我們要注意一個重要的轉(zhuǎn)化，過去是“評價分配制”，先考核然后切蛋糕�，F(xiàn)在我們提出“獲取分享制”，這已經(jīng)成為公司價值分配的新理念，企業(yè)要從“給人（人得要素）發(fā)工資”轉(zhuǎn)向“給事（績效結(jié)果）發(fā)工資”，要敢于給員工物質(zhì)表彰，導(dǎo)向沖鋒，激發(fā)員工活力，公司就一定會持續(xù)發(fā)展。人所有細(xì)胞都被激活，這個人就不會衰落，拿什么激活？合理規(guī)劃勞動所得和資本所得，社會保障是基礎(chǔ)，“獲取分享制”是一個個的發(fā)動機。華為給員工的報酬是以他的貢獻大小和任職能力為依據(jù)，不會以員工的學(xué)歷、工齡和職稱，以及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報酬，認(rèn)知不能成為任職的要素，必須看態(tài)度、貢獻。

       ● 薪酬戰(zhàn)略構(gòu)成要素

       市場：根據(jù)與市場價格相適應(yīng)的技能、知識與經(jīng)驗付酬；職位：根據(jù)職位大小付酬；績效：根據(jù)績效目標(biāo)的達(dá)成情況付酬；素質(zhì)與價值觀：獎酬對價值觀的認(rèn)可度及作出的杰出貢獻所需的理想行為。下面的圖可以看得更清晰。

       ● 如何留人

       我簡單總結(jié)了一下：“以理想主義為旗幟、以實用主義為原則、以拿來主義為手段”；“以文化為紐帶、以制度為核心、以利益為基礎(chǔ)”；“非物質(zhì)激勵：如水，如母愛，溫暖；物質(zhì)激勵：如山，如父愛，厚重”；“用資本主義方式創(chuàng)造價值、用社會主義方式分配價值”。所以，當(dāng)我們知道哪些是促使公司成功的關(guān)鍵因素，我們也就知道用什么樣的薪酬政策去管理他，即可以通過薪酬政策來調(diào)節(jié)關(guān)鍵的成功因素。

       如何打造金剛石——對人力資源管理體系的反思

       怎樣使人力資源管理體系有力量？這個才是核心。時間關(guān)系不一一去展開，其中有幾點：

       1. 人力資源管理要由“石墨”轉(zhuǎn)向“金剛石”；

       2. 由“孤島化”、“攤大餅”、“機無力”轉(zhuǎn)向體系、整體的構(gòu)建；

       3. 關(guān)于干部管理：干部管理應(yīng)該形成相對獨立的管理體系、干部的選用育留；

       4. 關(guān)于組織氛圍管理：文化管未來、氛圍管當(dāng)下；

       5. 關(guān)于組織能力管理：是素質(zhì)模型，還是任職資格；

       6. 關(guān)于員工管理：統(tǒng)一意志，自由靈魂；

       7. 關(guān)于“80”后管理：哈哈，呵呵；

       8. 關(guān)于知識管理：把知識分子變成戰(zhàn)士與戰(zhàn)馬，而不是奴才與奴隸。

       如何充滿活力——對機制的反思

       關(guān)于活力問題，這個就是“金剛石”。它的三個模塊是相互支撐的，內(nèi)部連接的，而且是有邏輯。要變成一家有活力的企業(yè)，需要解決這三個問題，這直接關(guān)系到一個企業(yè)的活力和機制。（如圖）

       朱熹言：治國之三要：曰官人，曰信賞，曰必罰。我認(rèn)為治企之三要是：曰干部，曰激勵，曰約束。唐太宗說，國家大事就是唯賞與罰（激勵和約束）的問題，企業(yè)大事同樣如此。賞當(dāng)其勞，有能者自進；罰當(dāng)其責(zé)，無能者咸退。

       文/吳春波  來源：環(huán)球人力資源

文章為作者獨立觀點，不代表經(jīng)管之家立場