T公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效管理研究
【摘要】 當(dāng)前,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以其適應(yīng)性強(qiáng)成為了企業(yè)實(shí)現(xiàn)其項(xiàng)目目標(biāo)的有效手段,是企業(yè)提高核心競爭力的重要方式。因此,越來越多的企業(yè)重視項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè),其中,至關(guān)重要的一項(xiàng)內(nèi)容就是團(tuán)隊(duì)績效管理。如何建立一套適合本企業(yè)的、行之有效的團(tuán)隊(duì)績效管理體系,成為了企業(yè)重點(diǎn)考慮的問題。本文運(yùn)用了文獻(xiàn)調(diào)研、問卷調(diào)查、訪談和比較研究的方法,在對當(dāng)前國內(nèi)外理論研究成果吸收的基礎(chǔ)上,對T公司設(shè)計(jì)開發(fā)部項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)現(xiàn)行的績效管理方案展開了分析,發(fā)現(xiàn)了T公司設(shè)計(jì)開發(fā)部項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效管理中存在的突出問題,并對這些問題進(jìn)行系統(tǒng)性的總結(jié)和分析,在理論與實(shí)際相結(jié)合的基礎(chǔ)上,設(shè)計(jì)了一套有針對性的具體績效管理方案,主要利用了目標(biāo)管理法和關(guān)鍵績效指標(biāo)法做為績效考核方法,并且將新績效管理體系投入了試運(yùn)行。在試運(yùn)行期間,既取得了一些成果,也暴露出了一些問題,將取得的成果與暴露出的問題進(jìn)行總結(jié)和分析,提出了進(jìn)一步的改進(jìn)建議,使T公司設(shè)計(jì)開發(fā)部項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效管理趨于合理化和有效化。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效管理要讓團(tuán)隊(duì)成員參與到績效管理當(dāng)中,要平衡個(gè)人績效和團(tuán)隊(duì)績效,二者并重,從而保證項(xiàng)目目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。有效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效管理體系,有利于提高個(gè)人績效、團(tuán)隊(duì)績效、企業(yè)核心競爭力,保證了企業(yè)未來的發(fā)展。
第一章緒論
1 .1研究背景與意義
1.1.1研究背景
越來越多的企業(yè)意識到由員工組成的團(tuán)隊(duì)適應(yīng)性強(qiáng)、靈活多變、能快速解決問題，這是企業(yè)提高競爭力的重要方法。集合團(tuán)隊(duì)中每位成員的能力與特點(diǎn)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的項(xiàng)目目標(biāo)。企業(yè)必須高度重視項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)之中至關(guān)重要的一項(xiàng)內(nèi)容就是績效管理�？偨Y(jié)出一套行之有效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效管理體系對企業(yè)來說尤為重要，因?yàn)橛行У目冃Ч芾砜梢栽鰪?qiáng)團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)的依賴感，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任心，提高團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性，開發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人潛力，從而出色的完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。由此可見，績效管理對于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和企業(yè)的未來發(fā)展具有強(qiáng)有力的推動作用。
T公司成立于2000年底，是國家級高新技術(shù)企業(yè)，雖然近年來隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，先后承接了國內(nèi)多項(xiàng)較大的工程項(xiàng)目，但是T公司仍沒有建立起來一套適合本公司的行之有效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效管理體系。T公司設(shè)計(jì)開發(fā)部是T公司兩大主要部門之一，目前沒有實(shí)施績效管理，只是沿用傳統(tǒng)的績效考核方式：重視個(gè)人績效而忽略團(tuán)隊(duì)績效。T公司設(shè)計(jì)幵發(fā)部的績效管理存在很多弊端，例如：考核不及時(shí)，每年才考核一次，因此，期間某些項(xiàng)目就算拖延完成也沒有相應(yīng)的懲罰措施；考核指標(biāo)很單一，只考核跟項(xiàng)目有直接關(guān)系的指標(biāo)，其它情況不在考核之內(nèi)；個(gè)人績效缺乏競爭力，同一屆同一崗位人員的月薪和年薪相差不多，平均主義；沒有團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)的概念，只要能完成個(gè)人績效目標(biāo)就行，沒有考慮團(tuán)隊(duì)未來的發(fā)展。這種考核方式導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)處于消極的態(tài)度，以至于嚴(yán)重制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展。T公司屬于新型環(huán)保建筑材料企業(yè)，其產(chǎn)品都是通過設(shè)計(jì)開發(fā)部的設(shè)計(jì)來實(shí)施的，設(shè)計(jì)開發(fā)部人員的流失會影響到整個(gè)公司的運(yùn)行，因此維持經(jīng)驗(yàn)豐富的設(shè)計(jì)人員的穩(wěn)定性很重要。T公司目前急需建立一套適合公司的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效管理體系，加強(qiáng)公司的市場競爭力，為公司的未來發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
1.2本課題的研究進(jìn)展
1.2.1績效管理的相關(guān)概念
(1)績效管理
盡管績效管理發(fā)展了很多年，但是目前對績效管理的定義有很多，所持觀點(diǎn)也各不相同。有的學(xué)者認(rèn)為績效管理是管理組織績效的，如：羅杰斯、布瑞德魯普有的學(xué)者認(rèn)為績效管理是管理員工績效的，如：艾恩斯沃斯、奎因、斯坎奈爾;還有的學(xué)者認(rèn)為績效管理是管理組織績效和員工績效的，如：考斯泰勒、羅伯特.巴克沃。
在國內(nèi)的研究中，程斌、徐旭珊、黃玉清、吳碧英認(rèn)為績效管理是管理者和員工就確定目標(biāo)及如何完成目標(biāo)而達(dá)成的共識，并且輔導(dǎo)和發(fā)展員工績效的過程，績效管理不僅僅是評價(jià)方法，更是對工作進(jìn)行重新組織，以達(dá)到最好結(jié)果的過程、思維和方法的總和。
(2)團(tuán)隊(duì)績效管理
團(tuán)隊(duì)績效管理做為績效管理的分支，正處于迅速發(fā)展階段，對團(tuán)隊(duì)績效管理的定義也很多，主要有兩種理論：第一種是認(rèn)為團(tuán)隊(duì)績效管理應(yīng)以團(tuán)隊(duì)績效為主，團(tuán)隊(duì)成員績效為輔，團(tuán)隊(duì)在績效管理體系中具有絕對權(quán)利，認(rèn)為團(tuán)隊(duì)績效管理就是為了團(tuán)隊(duì)利益而服務(wù)的，持這種觀點(diǎn)的學(xué)者有馬歇爾.梅耶和羅杰斯。另一種是認(rèn)為團(tuán)隊(duì)績效是依賴于團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人績效的，但不是簡單的疊加組合，不是每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人績效加在一起就是團(tuán)隊(duì)績效，而是有個(gè)乘數(shù)關(guān)系，團(tuán)隊(duì)績效大于各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人績效之和，持這種觀點(diǎn)是卡曾巴赫和史密斯以及國內(nèi)學(xué)者何英橋。這兩種觀點(diǎn)有個(gè)共同之處就是，團(tuán)隊(duì)績效和團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人績效是分不開的，因此，要想提高團(tuán)隊(duì)績效必然得提高團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人績效。
績效考核是績效管理的第三個(gè)環(huán)節(jié)�？冃Э己耸歉鶕�(jù)績效計(jì)劃中設(shè)定的績效目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，考核團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員完成績效的實(shí)際情況的過程。績效考核不單是考核團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員的實(shí)際工作結(jié)果，也要考核團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員的實(shí)際工作態(tài)度和行為。實(shí)際工作結(jié)果的考核依據(jù)績效計(jì)劃中的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行評估；實(shí)際工作態(tài)度和行為的考核則要根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員在實(shí)際工作中的表現(xiàn)來進(jìn)行評估，這方面的數(shù)據(jù)來源于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在績效實(shí)施環(huán)節(jié)中所收集到的有關(guān)團(tuán)隊(duì)成員績效表現(xiàn)的信息和數(shù)據(jù)。
第二章T公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效管理現(xiàn)狀及問題分析
本章介紹了 T公司的發(fā)展現(xiàn)狀，以及T公司設(shè)計(jì)開發(fā)部項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的情況，并且進(jìn)行了問卷調(diào)查。通過問卷調(diào)查結(jié)果的分析以及上一章理論分析的基礎(chǔ)，找出T公司設(shè)計(jì)幵發(fā)部項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效管理目前存在的問題。
2. 1 T公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效管理現(xiàn)狀
2. 1. 1 T公司的基本情況介紹
T公司是新型環(huán)保建筑材料企業(yè)，成立于2001年。公司為“國家級高新技術(shù)企業(yè)”。先后獲批為“北京市首批循環(huán)經(jīng)濟(jì)試點(diǎn)企業(yè)”、“北京市自主創(chuàng)新產(chǎn)品”、“中關(guān)村國家自主創(chuàng)新示范區(qū)創(chuàng)新型試點(diǎn)企業(yè)”，獲得“中國環(huán)境標(biāo)志（11型）產(chǎn)品認(rèn)證證書”。T公司立足于節(jié)能環(huán)保的建筑材料的研發(fā)，擁有23項(xiàng)發(fā)明專利，3項(xiàng)美國發(fā)明專利，2項(xiàng)實(shí)用新型專利。主要產(chǎn)品為發(fā)泡水泥復(fù)合板，是一種新型環(huán)保復(fù)合建筑材料。2011年T公司上市，公司的規(guī)模也隨之?dāng)U大，員工人數(shù)迅速增長。截至2012年12月份，T公司的人員由公司成立之初的47人，增長至95人，增長幅度達(dá)到了 102%。T公司現(xiàn)有工作人員中大專以上學(xué)歷管理職員55名，具有技術(shù)職稱的管理人員43名。公司成立時(shí)間并不長，很多管理措施還在摸索之中，目前還沒有一套行之有效的績效管理方案。T公司的組織結(jié)構(gòu)圖如圖2-1所示。
T公司的兩大核心部門是市場部和設(shè)計(jì)開發(fā)部,這兩個(gè)部門直接為T公司創(chuàng)造價(jià)值利潤。設(shè)計(jì)幵發(fā)部是通過各個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來完成工作任務(wù)的。因此，設(shè)計(jì)開發(fā)部項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力的提升，將會帶動T公司競爭力的提升，從而保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要提升設(shè)計(jì)幵發(fā)部項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體實(shí)力，就要在保證專業(yè)技術(shù)的基礎(chǔ)上，實(shí)施有效的績效管理。
設(shè)計(jì)開發(fā)部是T公司的兩大核心部門之一，是T公司的一線部門，對T公司的運(yùn)作和發(fā)展都有著重要的影響。T公司成立之初僅有8名員工，自2009年開始，T公司的業(yè)務(wù)量迅速增長，公司急需設(shè)計(jì)人員，因此T公司每年多次招聘設(shè)計(jì)人員以滿足公司業(yè)務(wù)增長的需要。截至2012年12月，設(shè)計(jì)幵發(fā)部的工作人員由2009年的12人，增加到18人，增長幅度達(dá)到了 50%，新進(jìn)的設(shè)計(jì)開發(fā)部人員全部擁有本科及本科以上學(xué)歷。目前設(shè)計(jì)開發(fā)部有管理人員2名，設(shè)計(jì)人員16名，平均年齡在26歲，17人具有本科及本科以上學(xué)歷。設(shè)計(jì)開發(fā)部的主要職責(zé)是：負(fù)責(zé)組織和實(shí)施公司新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開發(fā)管理工作；負(fù)責(zé)產(chǎn)品加工圖紙及施工圖紙的設(shè)計(jì)工作。設(shè)計(jì)開發(fā)部內(nèi)分為工業(yè)項(xiàng)目組和民用項(xiàng)目組。
2.2訪談分析和調(diào)查問卷分析
為了能了解設(shè)計(jì)開發(fā)部人員的真實(shí)想法，以及有針對性的做好調(diào)查問卷，特意在設(shè)計(jì)調(diào)查問卷之前，進(jìn)行了一次訪談。訪談選取的對象分為兩部分：一部分是設(shè)計(jì)開發(fā)部的2名管理人員；另一部分是設(shè)計(jì)開發(fā)部的5名員工，按照進(jìn)入T公司的時(shí)間排序，再按照年齡和學(xué)歷排序，盡可能的選取入職年齡較長的員工，最終在16位設(shè)計(jì)開發(fā)部員工中選取了 5名員工，他們進(jìn)入T公司的時(shí)間、年齡和學(xué)歷均不一樣。采取了單獨(dú)訪談的方式，保證了訪談內(nèi)容的保密性。訪談的內(nèi)容圍繞著三個(gè)問題：對績效管理的認(rèn)識、目前設(shè)計(jì)開發(fā)部績效管理的狀況、對設(shè)計(jì)開發(fā)部績效管理的意見和建議。
2. 2. 1對設(shè)計(jì)開發(fā)部人員的訪談分析
對設(shè)計(jì)開發(fā)部管理人員的訪談分析：通過對設(shè)計(jì)開發(fā)部2名管理人員的訪談，發(fā)現(xiàn)他們對績效管理并不了解，也沒有受過專門的培訓(xùn)，對績效管理能給公司和個(gè)人帶來哪些益處并不清楚；認(rèn)為公司現(xiàn)行考核制度制定不合理，并僅僅將考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬的發(fā)放上，并沒有起到積極作用；公司的年終獎(jiǎng)只是流于形式上的，主要決定權(quán)還在公司領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人意見上；認(rèn)為公司實(shí)施績效考核的方式容易產(chǎn)生矛盾，對下屬人員的考核很頭疼，分?jǐn)?shù)不好扣，扣誰的也不合適，都不扣分也不行，存在輪流扣分的心理；還有，如果某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員被扣分了，作為其直接領(lǐng)導(dǎo)，不清楚如何跟其說明扣分原因。
對設(shè)計(jì)幵發(fā)部員工的訪談分析：在16位設(shè)計(jì)開發(fā)部員工中選取了 5名作為訪談對象。通過對他們的訪談，得到以下結(jié)論：他們只有績效考核的概念，沒有績效管理的概念；績效考核的目的就是扣工資，并不清除績效管理的概念和意義；績效考核的指標(biāo)都是領(lǐng)導(dǎo)制定的，員工沒有發(fā)言權(quán)；沒有績效考核結(jié)果的反饋，只知道自己扣了多少錢，并且絕大多數(shù)情況下不知道自己為什么被扣錢；對考核指標(biāo)不理解，考核指標(biāo)制定不合理，很難量化，全憑領(lǐng)導(dǎo)主管判斷；想?yún)⑴c績效考核指標(biāo)的制定；沒有溝通渠道，渴望與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，讓領(lǐng)導(dǎo)清除實(shí)際工作中的問題。
第三章T公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效管理方案設(shè)計(jì)...........25
3.1績效管理方案的設(shè)計(jì)思想...........25
3.2績效管理方案的設(shè)計(jì)的前期準(zhǔn)備工作...........26
3. 2.1前期培訓(xùn)工作......................27
3.2.2建立一個(gè)有效的溝通機(jī)制...........27
3. 3績效管理流程方案...........28
3. 3. 1績效計(jì)劃......................28
3.3.2績效計(jì)劃實(shí)施...........29
3.3.3績效考核......................31
3. 3. 4績效反饋 ......................32
3. 3.5績效改進(jìn)......................33
3. 3. 6績效考核結(jié)果的應(yīng)用...........34
3. 4績效考核方案......................35
3.4.1 績效考核原則......................35
3.4.2績效考核方法及考核周期...........36
3.4.3績效考核指標(biāo)制定原則...........36
3.4.4績效考核指標(biāo)制定...........36
3.4.5績效考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定...........41
3.5 小結(jié).................................47
第四章T公司新績效管理體系的實(shí)施評價(jià)........... 49
4.1訪談和問卷調(diào)查分析...........49
4.2新績效管理體系的優(yōu)勢...........52
4.3新績效管理體系實(shí)施中暴露出的問題...........55
4.4對于T公司設(shè)計(jì)開發(fā)部績效管理體系的改進(jìn)建議...........56
第五章結(jié)論與展望.................................59
5.1 結(jié)論.................................59
5. 2展望.................................60
第四章T公司新績效管理體系的實(shí)施評價(jià)
通過五個(gè)月的試運(yùn)行，設(shè)計(jì)開發(fā)部人員對初步建立的新績效管理系統(tǒng)的整體評價(jià)比較良好，新的績效管理體系轉(zhuǎn)變了設(shè)計(jì)開發(fā)部人員對績效管理的觀念。此外，在實(shí)施期間根據(jù)設(shè)計(jì)幵發(fā)部人員的反映，對新績效管理體系進(jìn)行了一些微調(diào)，使新績效管理體系更加公平，并且能更好的實(shí)施。
4. 1訪談和問卷調(diào)查分析
為了評估新績效管理體系在試運(yùn)行期間的效果，本人對設(shè)計(jì)開發(fā)部人員進(jìn)行了一次簡單的訪談。訪談對象是設(shè)計(jì)開發(fā)部的2名管理人員和隨機(jī)抽取的5名員工，按照績效流程的順序進(jìn)行訪談，了解他們的真實(shí)想法。通過對訪談結(jié)果的分析，制定了調(diào)查問卷。調(diào)查問卷共計(jì)發(fā)放18份，全部回收，并且全部有效。
(1)設(shè)計(jì)開發(fā)部的全體員工是否參與了績效計(jì)劃的制定
根據(jù)調(diào)查問卷第一題“您是否參與了每月績效計(jì)劃的制定？ ”，選擇“三次都參與了”的有18人，0人選擇“參與了兩次”、“僅參與了一次”和“都沒有參與”。該統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)說明設(shè)計(jì)幵發(fā)部的全體員工都參與了績效計(jì)劃的制定。
(2)設(shè)計(jì)開發(fā)部人員是否清楚團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)和個(gè)人績效考核指標(biāo)
根據(jù)調(diào)查問卷第二題“您是否清楚團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)和您個(gè)人績效考核指標(biāo)？ ”，選擇“都清楚”的有18人，0人選擇“清楚團(tuán)隊(duì)的，不清楚個(gè)人的’‘、“不清楚團(tuán)隊(duì)的，只清楚個(gè)人的”和“都不清楚”。該統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)說明設(shè)計(jì)開發(fā)部人員都清楚團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)和團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人績效考核指標(biāo)。
根據(jù)調(diào)査問卷第五題“您對設(shè)計(jì)室目前績效考核結(jié)果的反饋滿意嗎？ ”，選擇“很及時(shí)，并且能夠在反饋時(shí)進(jìn)行溝通”的有9人，選擇“雖然很及時(shí)，但是溝通比較簡單”的有6人，選擇“及時(shí)情況一般，但是溝通很詳細(xì)”的有3人，0人選擇“及時(shí)情況一般，溝通比較簡單”、“不及時(shí)，溝通也很簡單”、“不及時(shí)并且沒有溝通’’和“無反饋”。該統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)說明設(shè)計(jì)幵發(fā)部人員對績效反饋情況比較滿意。
第五章結(jié)論與展望
5. 1結(jié)論
本文在學(xué)習(xí)吸收現(xiàn)有理論知識的基礎(chǔ)之上，對T公司設(shè)計(jì)開發(fā)部項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行充分的分析和總結(jié)，認(rèn)為T公司設(shè)計(jì)開發(fā)部項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效管理狀況直接影響到T公司的未來發(fā)展。T公司是年輕的新型環(huán)保建筑材料企業(yè)，公司正處于加速發(fā)展階段，要使公司能有個(gè)飛速的戰(zhàn)略性發(fā)展，就要在其兩大部門中著手，其中之一就是設(shè)計(jì)開發(fā)部。設(shè)計(jì)開發(fā)部是以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的形式存在的，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的好壞，直接影晌到設(shè)計(jì)開發(fā)部的運(yùn)作，也會影響到T公司的發(fā)展。因此，T公司設(shè)計(jì)幵發(fā)部項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效管理體系的優(yōu)劣，將會很大程度的影響T公司的未來發(fā)展。
本文運(yùn)用文獻(xiàn)調(diào)研和比較研究的研究方法，從T公司的公司結(jié)構(gòu)和運(yùn)作方式入手，對T公司設(shè)計(jì)幵發(fā)部項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)當(dāng)前績效管理的現(xiàn)狀進(jìn)行剖析，發(fā)現(xiàn)T公司設(shè)計(jì)幵發(fā)部并沒有真正意義上的績效管理，績效管理流程缺失，而且錯(cuò)誤的把績效考核當(dāng)成績效管理。再進(jìn)一步通過訪談及問卷調(diào)查的方法，對T公司設(shè)計(jì)開發(fā)部項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)當(dāng)前績效管理體系進(jìn)行整理分析，總結(jié)出了 T公司設(shè)計(jì)開發(fā)部項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)當(dāng)前績效管理存在的六個(gè)突出問題：重視考核結(jié)果而忽略了績效管理的真正目的；績效考核指標(biāo)不全面；績效考核方法過于簡單；沒能讓團(tuán)隊(duì)成員參與績效管理；缺乏有效的溝通；無法利用績效考核結(jié)果提升績效管理。這些問題都在制約著T公司設(shè)計(jì)開發(fā)部項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，也制約著T公司的發(fā)展。如何解決這些問題，是本文討論的關(guān)鍵點(diǎn)。
本文通過理論與實(shí)踐相結(jié)合的方式，針對T公司設(shè)計(jì)開發(fā)部項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在績效管理中存在的問題，制定了一套符合T公司設(shè)計(jì)開發(fā)部項(xiàng)目由隊(duì)的績效管理方案。首先，根據(jù)T公司設(shè)計(jì)開發(fā)部項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況，建立了完整的績效管理流程；其次，利用目標(biāo)管理法和關(guān)鍵績效指標(biāo)法，建立了完善的績效考核體系。并且，在新績效管理體系中加入了前期培訓(xùn)計(jì)劃和溝通機(jī)制，使得新績效管理在實(shí)施過程中事半功倍。新績效管理流程中，績效計(jì)劃、績效計(jì)劃實(shí)施、績效考核、績效反饋和績效改進(jìn)，五個(gè)環(huán)節(jié)形成一個(gè)有機(jī)的循環(huán)，并且堅(jiān)持每個(gè)環(huán)節(jié)都有團(tuán)隊(duì)成員的參與，保證了新績效管理的可行性。
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本文編號：10209
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