基于EVA方法的中國工商銀行吉林省分行績效考核研究
發(fā)布時間：2014-08-29 08:46
第 1 章 緒論
1.1 研究背景
在風險日益復(fù)雜的現(xiàn)實和金融市場高度發(fā)達的現(xiàn)今社會情況下，現(xiàn)代銀行與國際監(jiān)督管理的實際需要相適應(yīng)。經(jīng)濟資本監(jiān)管是一種新型思想理念，它超越了資本監(jiān)督管理的需求與范圍，將重點放到監(jiān)管內(nèi)部資本等方面，也作為監(jiān)管銀行內(nèi)部資本以及相關(guān)風險等的首要措施。為了達到收益與風險的最佳平衡，在管理風險的角度上，經(jīng)濟資本管理可以實現(xiàn)對資源的優(yōu)化配置。EVA(經(jīng)濟增加值)映射了價值管理的各個方面，同時它也作為一種權(quán)衡全生產(chǎn)要素生產(chǎn)率的重要指標。在商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程中，EVA 作為一種新的價值管理工具給經(jīng)營管理帶來了很大的變化和沖擊。商業(yè)銀行經(jīng)營者的經(jīng)營根本目的改變了，從不斷的拓展經(jīng)營范圍與規(guī)模轉(zhuǎn)變?yōu)榻邮懿氖聻楣蓶|進行價值創(chuàng)建等工作，商業(yè)銀行逐步認可并采用了以價值創(chuàng)建為中心的新型思想理念。為了能夠?qū)⒐蓶|、管理工作者以及普通工作人員的利益相關(guān)聯(lián)并整合為一體，采用經(jīng)濟增加值形式的管理方式中的激勵體制在此方面具有重要作用。激勵體制建立在此種管理方式的基礎(chǔ)上從物品鼓勵方面逐漸向價值的貢獻方面發(fā)展轉(zhuǎn)變。在舊式的經(jīng)營方式體系中，商業(yè)銀行采用的激勵機制是在利潤方面建立起來的，以產(chǎn)品為主要形式的鼓勵是工作人員業(yè)績評價和激勵考核的表現(xiàn)形式。工作人員工作成績的評審應(yīng)建立在價值的貢獻多少的基礎(chǔ)之上，同時也可著重在經(jīng)濟增加值等方面進行業(yè)績考評工作。商業(yè)銀行的激勵考核機制在使用 EVA 經(jīng)濟資本控制下應(yīng)該把員工考核機制建立在價值貢獻前提上，由此導引員工經(jīng)營方式的發(fā)展轉(zhuǎn)變，即轉(zhuǎn)向到價值的創(chuàng)造與追求方面上來。
1.2 研究意義
在我國，EVA，即經(jīng)濟增加值在商業(yè)銀行領(lǐng)域得到了普遍認可具有很高的應(yīng)用度，換話句話說，我國的資本市場發(fā)展充分日趨完善，國內(nèi)金融領(lǐng)域進行長期不懈的股份制改革，銀行也積極進行經(jīng)營理念的發(fā)展變革，即從過去舊式的計劃模式轉(zhuǎn)變?yōu)樾滦偷氖袌龌Ｊ降慕?jīng)營理念。將 EVA 視為業(yè)績考評的一個方面并對有關(guān)銀行的特定工作進行考核，在資本占用以及優(yōu)化業(yè)務(wù)工作等方面將會起到積極作用。然而，在現(xiàn)階段，國內(nèi)商業(yè)銀行對于 EVA 的運用領(lǐng)域不外乎考核這一種形式，而且傾向于考評工作效率以及效能。特別是在普通工作人員的考核方面，采用 EVA 的管理方式并不能發(fā)揮它的優(yōu)勢。本文對以上這些難題進行詳細探討與分析，并嘗試創(chuàng)建采用 EVA 管理方式并以此為基礎(chǔ)的，而不是單純 EVA 管理的績效考核模型，通過分析各個部門、員工來設(shè)計考核指標，將EVA 作為考評工具融入績效考核體系，促使 EVA 管理思想理念在國內(nèi)商業(yè)銀行中的相關(guān)管理方面全面有效地運用。
第 2 章 工行吉林省分行 EVA 績效考核現(xiàn)狀及問題分析
2.1 工行吉林省分行績效考核情況
對于銀行來說，其經(jīng)濟資本的占有率，取決于銀行各種資產(chǎn)所具備的獲利能力�，F(xiàn)今我國多數(shù)商業(yè)銀行已經(jīng)不再單純地注重規(guī)模化發(fā)展，而更注重其收益水平的高低，這樣的改革為我國的商業(yè)銀行構(gòu)建了一條全新的發(fā)展之路。這條發(fā)展之路主要以效益模型管理為核心內(nèi)容，對于銀行股權(quán)人的總資產(chǎn)回報率以及權(quán)益回報率制定了完善的評價體系，但是如前所述，股東權(quán)益回報率（ROE）和總資產(chǎn)回報率（ROA）等指標還不是真正的價值管理指標，與價值最大化的經(jīng)營目標要求還有差距。需要引入并實施 EVA 管理，替代股東權(quán)益回報率和總之產(chǎn)回報率等業(yè)績評價指標，對于擴大銀行規(guī)模、提高獲利水平、降低風險都有著十分積極的促進作用，同時也完善了銀行的價值型管理體系。將 EVA 管理模式運用到我國商業(yè)銀行主要有以下幾種促進作用：
2.1.1 銀行經(jīng)營的過程價值的體現(xiàn)
想要讓銀行的各級領(lǐng)導及普通員工將這一理念落實到現(xiàn)實工作中，就必須對他們進行嚴格的培訓，使他們更加全面地認識 EVA 管理模式，實施以 EVA 為核心的價值管理，強化經(jīng)濟資本回報，使 EVA 成為聯(lián)系、溝通管理各個方面要素的杠桿，有助于銀行上下始終堅持價值最大化的經(jīng)營目標，無論是在配備人力資源，還是在運用人力資源的過程中，銀行的管理人員都必須考慮到 EVA，所有工作都要促進 EVA 的各方面完善，這樣才能夠使企業(yè)文化更具有價值性。
2.2 EVA 績效考核的弊端
銀行在某一階段的發(fā)展模式和經(jīng)營理念可以從 EVA 績效考核中反應(yīng)出來，另外該銀行在這一階段的發(fā)展策略及落實情況也可以從 EVA 績效考核中反應(yīng)出來。如果從銀行的現(xiàn)實經(jīng)管狀況來說，筆者就職的商業(yè)銀行想要全面采用 EVA管理模式，就必須將銀行的內(nèi)部管理、考核制度的落實以及行業(yè)競爭當成突破口，在進退兩難的境地中堅持推行 EVA 績效制度。我國商業(yè)銀行價值管理的變遷在我國專業(yè)銀行階段，工、農(nóng)、中、建四大國家專業(yè)銀行的業(yè)務(wù)，基本按照城市、農(nóng)村、外匯和固定資產(chǎn)投資進行分工，但在相當乏味內(nèi)允許業(yè)務(wù)交叉，并在一定程度上展開競爭，同時接受國家委托對現(xiàn)金、轉(zhuǎn)賬結(jié)算、工資基金等進行管理，還辦理政策性信貸業(yè)務(wù)，并協(xié)助人民銀行對宏觀金融加強管理和監(jiān)督。因此專業(yè)銀行的性質(zhì)是雙重的，主要是企業(yè)性質(zhì)，同時兼國家機關(guān)職能。我國商業(yè)銀行在應(yīng)用 EVA 管理方面要比西方發(fā)達國家晚很多，直到 2002 年中國建設(shè)銀行才開始應(yīng)用 EVA 管理模式來進行績效考評，之后其他的銀行也開始在投資成本、配備資源、業(yè)績考評和獎金激勵等方面將 EVA 指標當成核心參考標準。在預(yù)算編制上，編制 EVA 預(yù)算，并將其作為一項主要指令性預(yù)算指標予以下達。在績效考評上，將 EVA 指標納入績效考核評價體系，并給予一定的計分權(quán)重；在資源分配上，將 EVA 指標及其增量值作為增量費用配置的掛鉤指標之一；在激勵機制上，將機構(gòu)或個人效益工資與 EVA 增量掛鉤等。
第 3 章 工行吉林省分行 EVA 績效考核體系構(gòu)建......................... 13
3.1 工行吉林省分行績效考核指標設(shè)計...................................... 13
3.2 工行吉林省分行績效考核模型的建立................................... 16
3.3 工行吉林省工行績效考核體系的發(fā)展完善............................. 18
第 4 章 工行吉林省分行績效考核體系的實施和保障..................... 20
4.1 績效考核指標的結(jié)構(gòu)組織 .................................................. 20
4.2 部門與崗位的績效考核指標設(shè)定流程.................................... 26
4.3 完善人力資源管理流程和制度 ............................................ 27
第 4章 工行吉林省分行績效考核體系的實施和保障
4.1 績效考核指標的結(jié)構(gòu)組織
通常，考核指標的開發(fā)過程是由幾個部分組成的，分別是標桿崗位指標、部門指標、組織指標以及指標分解。通常，設(shè)計 SH 行組織績效指標時，可以參考金字塔原理，在充分了解和掌握自身的特長和長遠意義的戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，然后識別組織戰(zhàn)略�？傮w規(guī)劃的組織期限是比較長久的，它不需要每一年都定期制定，只有在不同的發(fā)展階段再組織定位發(fā)生變化時，才需要重新審視組織總體規(guī)劃。非一線員工和一線員工的績效考核都不能單純地采用 EVA 的考核方式，而應(yīng)該與其他績效考核的指標相結(jié)合。而相應(yīng)的 EVA 對于一線的員工而言是可以計算出來的，但僅以 EVA還不足以衡量一線員工的績效，因為一線員工當期的 EVA 高值可能是以未來低的 EVA 為代價的。比如，客戶經(jīng)理采取虛假承諾或保證，從而使客戶購買了本行產(chǎn)品，這會給該客戶經(jīng)理增加 EVA 的值，然而，在未來當不能兌現(xiàn)承諾或保證時，會使客戶與銀行產(chǎn)生糾紛甚至賠償，不但造成金額損失，而且會惡化客戶與銀行的關(guān)系，使將來的業(yè)務(wù)進一步惡化，降低銀行未來的 EVA。
結(jié) 論
商業(yè)銀行的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標在 EVA 績效考核模式下，最終表為能否為股東創(chuàng)造最大的價值。但是由于引入了資本成本，使商業(yè)銀行在日常經(jīng)營成長中，需要獲取比傳統(tǒng)經(jīng)營更高的利潤，即把股東的全部投資資金減去機會成本所得的利潤。因此，在績效考核過程中，在 EVA 管理理念下，商業(yè)銀行要適當?shù)丶s束資金的成本，當然這個行為涉及到商業(yè)銀行的整個運作過程，所以要逐漸強化經(jīng)營者控制成本的觀念。資金成本的控制依賴于對成本的有效約束，從而使EVA 得到提高。然而 EVA 存在的局限性，即難以真正掌握資本成本的組成，更沒有辦法弄明白驅(qū)動經(jīng)濟增加的原理，所以統(tǒng)一的指標體系在績效考核過程中難以發(fā)揮其作用。更重要的是，單純的 EVA 考核不能夠有效分解商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標。 如此便導致商業(yè)銀行的每個部門和員工難以認清其職能對企業(yè)發(fā)展的重要作用，也會導致許多不利后果的出現(xiàn)，如標準不一、條塊分割的現(xiàn)象給企業(yè)長遠經(jīng)營戰(zhàn)略目標的貫徹實施帶來不利影響�？偨Y(jié)上述的各種原因，可以看出，當商業(yè)銀行實施新的績效考核模式，即EVA 管理后，將這一績效考核模式與平衡記分卡結(jié)合起來，使得企業(yè)的資本成本與平衡記分卡對應(yīng)的四個方面結(jié)合，即發(fā)展和學習、客戶、財務(wù)和內(nèi)部經(jīng)營過程，而后劃分約束成本的因素，從而為各個崗位和部門找到其績效考核的方向。更重要的是，這幾個方面為建立商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標提供了有效的途徑，方便與經(jīng)營者更好地掌握和控制不同發(fā)展階段的經(jīng)營目標。
參考文獻（略）
本文編號：8516
1.1 研究背景
在風險日益復(fù)雜的現(xiàn)實和金融市場高度發(fā)達的現(xiàn)今社會情況下，現(xiàn)代銀行與國際監(jiān)督管理的實際需要相適應(yīng)。經(jīng)濟資本監(jiān)管是一種新型思想理念，它超越了資本監(jiān)督管理的需求與范圍，將重點放到監(jiān)管內(nèi)部資本等方面，也作為監(jiān)管銀行內(nèi)部資本以及相關(guān)風險等的首要措施。為了達到收益與風險的最佳平衡，在管理風險的角度上，經(jīng)濟資本管理可以實現(xiàn)對資源的優(yōu)化配置。EVA(經(jīng)濟增加值)映射了價值管理的各個方面，同時它也作為一種權(quán)衡全生產(chǎn)要素生產(chǎn)率的重要指標。在商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程中，EVA 作為一種新的價值管理工具給經(jīng)營管理帶來了很大的變化和沖擊。商業(yè)銀行經(jīng)營者的經(jīng)營根本目的改變了，從不斷的拓展經(jīng)營范圍與規(guī)模轉(zhuǎn)變?yōu)榻邮懿氖聻楣蓶|進行價值創(chuàng)建等工作，商業(yè)銀行逐步認可并采用了以價值創(chuàng)建為中心的新型思想理念。為了能夠?qū)⒐蓶|、管理工作者以及普通工作人員的利益相關(guān)聯(lián)并整合為一體，采用經(jīng)濟增加值形式的管理方式中的激勵體制在此方面具有重要作用。激勵體制建立在此種管理方式的基礎(chǔ)上從物品鼓勵方面逐漸向價值的貢獻方面發(fā)展轉(zhuǎn)變。在舊式的經(jīng)營方式體系中，商業(yè)銀行采用的激勵機制是在利潤方面建立起來的，以產(chǎn)品為主要形式的鼓勵是工作人員業(yè)績評價和激勵考核的表現(xiàn)形式。工作人員工作成績的評審應(yīng)建立在價值的貢獻多少的基礎(chǔ)之上，同時也可著重在經(jīng)濟增加值等方面進行業(yè)績考評工作。商業(yè)銀行的激勵考核機制在使用 EVA 經(jīng)濟資本控制下應(yīng)該把員工考核機制建立在價值貢獻前提上，由此導引員工經(jīng)營方式的發(fā)展轉(zhuǎn)變，即轉(zhuǎn)向到價值的創(chuàng)造與追求方面上來。
1.2 研究意義
在我國，EVA，即經(jīng)濟增加值在商業(yè)銀行領(lǐng)域得到了普遍認可具有很高的應(yīng)用度，換話句話說，我國的資本市場發(fā)展充分日趨完善，國內(nèi)金融領(lǐng)域進行長期不懈的股份制改革，銀行也積極進行經(jīng)營理念的發(fā)展變革，即從過去舊式的計劃模式轉(zhuǎn)變?yōu)樾滦偷氖袌龌Ｊ降慕?jīng)營理念。將 EVA 視為業(yè)績考評的一個方面并對有關(guān)銀行的特定工作進行考核，在資本占用以及優(yōu)化業(yè)務(wù)工作等方面將會起到積極作用。然而，在現(xiàn)階段，國內(nèi)商業(yè)銀行對于 EVA 的運用領(lǐng)域不外乎考核這一種形式，而且傾向于考評工作效率以及效能。特別是在普通工作人員的考核方面，采用 EVA 的管理方式并不能發(fā)揮它的優(yōu)勢。本文對以上這些難題進行詳細探討與分析，并嘗試創(chuàng)建采用 EVA 管理方式并以此為基礎(chǔ)的，而不是單純 EVA 管理的績效考核模型，通過分析各個部門、員工來設(shè)計考核指標，將EVA 作為考評工具融入績效考核體系，促使 EVA 管理思想理念在國內(nèi)商業(yè)銀行中的相關(guān)管理方面全面有效地運用。
第 2 章 工行吉林省分行 EVA 績效考核現(xiàn)狀及問題分析
2.1 工行吉林省分行績效考核情況
對于銀行來說，其經(jīng)濟資本的占有率，取決于銀行各種資產(chǎn)所具備的獲利能力�，F(xiàn)今我國多數(shù)商業(yè)銀行已經(jīng)不再單純地注重規(guī)模化發(fā)展，而更注重其收益水平的高低，這樣的改革為我國的商業(yè)銀行構(gòu)建了一條全新的發(fā)展之路。這條發(fā)展之路主要以效益模型管理為核心內(nèi)容，對于銀行股權(quán)人的總資產(chǎn)回報率以及權(quán)益回報率制定了完善的評價體系，但是如前所述，股東權(quán)益回報率（ROE）和總資產(chǎn)回報率（ROA）等指標還不是真正的價值管理指標，與價值最大化的經(jīng)營目標要求還有差距。需要引入并實施 EVA 管理，替代股東權(quán)益回報率和總之產(chǎn)回報率等業(yè)績評價指標，對于擴大銀行規(guī)模、提高獲利水平、降低風險都有著十分積極的促進作用，同時也完善了銀行的價值型管理體系。將 EVA 管理模式運用到我國商業(yè)銀行主要有以下幾種促進作用：
2.1.1 銀行經(jīng)營的過程價值的體現(xiàn)
想要讓銀行的各級領(lǐng)導及普通員工將這一理念落實到現(xiàn)實工作中，就必須對他們進行嚴格的培訓，使他們更加全面地認識 EVA 管理模式，實施以 EVA 為核心的價值管理，強化經(jīng)濟資本回報，使 EVA 成為聯(lián)系、溝通管理各個方面要素的杠桿，有助于銀行上下始終堅持價值最大化的經(jīng)營目標，無論是在配備人力資源，還是在運用人力資源的過程中，銀行的管理人員都必須考慮到 EVA，所有工作都要促進 EVA 的各方面完善，這樣才能夠使企業(yè)文化更具有價值性。
2.2 EVA 績效考核的弊端
銀行在某一階段的發(fā)展模式和經(jīng)營理念可以從 EVA 績效考核中反應(yīng)出來，另外該銀行在這一階段的發(fā)展策略及落實情況也可以從 EVA 績效考核中反應(yīng)出來。如果從銀行的現(xiàn)實經(jīng)管狀況來說，筆者就職的商業(yè)銀行想要全面采用 EVA管理模式，就必須將銀行的內(nèi)部管理、考核制度的落實以及行業(yè)競爭當成突破口，在進退兩難的境地中堅持推行 EVA 績效制度。我國商業(yè)銀行價值管理的變遷在我國專業(yè)銀行階段，工、農(nóng)、中、建四大國家專業(yè)銀行的業(yè)務(wù)，基本按照城市、農(nóng)村、外匯和固定資產(chǎn)投資進行分工，但在相當乏味內(nèi)允許業(yè)務(wù)交叉，并在一定程度上展開競爭，同時接受國家委托對現(xiàn)金、轉(zhuǎn)賬結(jié)算、工資基金等進行管理，還辦理政策性信貸業(yè)務(wù)，并協(xié)助人民銀行對宏觀金融加強管理和監(jiān)督。因此專業(yè)銀行的性質(zhì)是雙重的，主要是企業(yè)性質(zhì)，同時兼國家機關(guān)職能。我國商業(yè)銀行在應(yīng)用 EVA 管理方面要比西方發(fā)達國家晚很多，直到 2002 年中國建設(shè)銀行才開始應(yīng)用 EVA 管理模式來進行績效考評，之后其他的銀行也開始在投資成本、配備資源、業(yè)績考評和獎金激勵等方面將 EVA 指標當成核心參考標準。在預(yù)算編制上，編制 EVA 預(yù)算，并將其作為一項主要指令性預(yù)算指標予以下達。在績效考評上，將 EVA 指標納入績效考核評價體系，并給予一定的計分權(quán)重；在資源分配上，將 EVA 指標及其增量值作為增量費用配置的掛鉤指標之一；在激勵機制上，將機構(gòu)或個人效益工資與 EVA 增量掛鉤等。
第 3 章 工行吉林省分行 EVA 績效考核體系構(gòu)建......................... 13
3.1 工行吉林省分行績效考核指標設(shè)計...................................... 13
3.2 工行吉林省分行績效考核模型的建立................................... 16
3.3 工行吉林省工行績效考核體系的發(fā)展完善............................. 18
第 4 章 工行吉林省分行績效考核體系的實施和保障..................... 20
4.1 績效考核指標的結(jié)構(gòu)組織 .................................................. 20
4.2 部門與崗位的績效考核指標設(shè)定流程.................................... 26
4.3 完善人力資源管理流程和制度 ............................................ 27
第 4章 工行吉林省分行績效考核體系的實施和保障
4.1 績效考核指標的結(jié)構(gòu)組織
通常，考核指標的開發(fā)過程是由幾個部分組成的，分別是標桿崗位指標、部門指標、組織指標以及指標分解。通常，設(shè)計 SH 行組織績效指標時，可以參考金字塔原理，在充分了解和掌握自身的特長和長遠意義的戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，然后識別組織戰(zhàn)略�？傮w規(guī)劃的組織期限是比較長久的，它不需要每一年都定期制定，只有在不同的發(fā)展階段再組織定位發(fā)生變化時，才需要重新審視組織總體規(guī)劃。非一線員工和一線員工的績效考核都不能單純地采用 EVA 的考核方式，而應(yīng)該與其他績效考核的指標相結(jié)合。而相應(yīng)的 EVA 對于一線的員工而言是可以計算出來的，但僅以 EVA還不足以衡量一線員工的績效，因為一線員工當期的 EVA 高值可能是以未來低的 EVA 為代價的。比如，客戶經(jīng)理采取虛假承諾或保證，從而使客戶購買了本行產(chǎn)品，這會給該客戶經(jīng)理增加 EVA 的值，然而，在未來當不能兌現(xiàn)承諾或保證時，會使客戶與銀行產(chǎn)生糾紛甚至賠償，不但造成金額損失，而且會惡化客戶與銀行的關(guān)系，使將來的業(yè)務(wù)進一步惡化，降低銀行未來的 EVA。
結(jié) 論
商業(yè)銀行的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標在 EVA 績效考核模式下，最終表為能否為股東創(chuàng)造最大的價值。但是由于引入了資本成本，使商業(yè)銀行在日常經(jīng)營成長中，需要獲取比傳統(tǒng)經(jīng)營更高的利潤，即把股東的全部投資資金減去機會成本所得的利潤。因此，在績效考核過程中，在 EVA 管理理念下，商業(yè)銀行要適當?shù)丶s束資金的成本，當然這個行為涉及到商業(yè)銀行的整個運作過程，所以要逐漸強化經(jīng)營者控制成本的觀念。資金成本的控制依賴于對成本的有效約束，從而使EVA 得到提高。然而 EVA 存在的局限性，即難以真正掌握資本成本的組成，更沒有辦法弄明白驅(qū)動經(jīng)濟增加的原理，所以統(tǒng)一的指標體系在績效考核過程中難以發(fā)揮其作用。更重要的是，單純的 EVA 考核不能夠有效分解商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標。 如此便導致商業(yè)銀行的每個部門和員工難以認清其職能對企業(yè)發(fā)展的重要作用，也會導致許多不利后果的出現(xiàn)，如標準不一、條塊分割的現(xiàn)象給企業(yè)長遠經(jīng)營戰(zhàn)略目標的貫徹實施帶來不利影響�？偨Y(jié)上述的各種原因，可以看出，當商業(yè)銀行實施新的績效考核模式，即EVA 管理后，將這一績效考核模式與平衡記分卡結(jié)合起來，使得企業(yè)的資本成本與平衡記分卡對應(yīng)的四個方面結(jié)合，即發(fā)展和學習、客戶、財務(wù)和內(nèi)部經(jīng)營過程，而后劃分約束成本的因素，從而為各個崗位和部門找到其績效考核的方向。更重要的是，這幾個方面為建立商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標提供了有效的途徑，方便與經(jīng)營者更好地掌握和控制不同發(fā)展階段的經(jīng)營目標。
參考文獻（略）
本文編號：8516
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