基于EVA方法的中國(guó)工商銀行吉林省分行績(jī)效考核研究
發(fā)布時(shí)間：2014-08-29 08:46
第 1 章 緒論
1.1 研究背景
在風(fēng)險(xiǎn)日益復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)和金融市場(chǎng)高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)今社會(huì)情況下，現(xiàn)代銀行與國(guó)際監(jiān)督管理的實(shí)際需要相適應(yīng)。經(jīng)濟(jì)資本監(jiān)管是一種新型思想理念，它超越了資本監(jiān)督管理的需求與范圍，將重點(diǎn)放到監(jiān)管內(nèi)部資本等方面，也作為監(jiān)管銀行內(nèi)部資本以及相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)等的首要措施。為了達(dá)到收益與風(fēng)險(xiǎn)的最佳平衡，在管理風(fēng)險(xiǎn)的角度上，經(jīng)濟(jì)資本管理可以實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的優(yōu)化配置。EVA(經(jīng)濟(jì)增加值)映射了價(jià)值管理的各個(gè)方面，同時(shí)它也作為一種權(quán)衡全生產(chǎn)要素生產(chǎn)率的重要指標(biāo)。在商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，EVA 作為一種新的價(jià)值管理工具給經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)了很大的變化和沖擊。商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)根本目的改變了，從不斷的拓展經(jīng)營(yíng)范圍與規(guī)模轉(zhuǎn)變?yōu)榻邮懿氖聻楣蓶|進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)建等工作，商業(yè)銀行逐步認(rèn)可并采用了以?xún)r(jià)值創(chuàng)建為中心的新型思想理念。為了能夠?qū)⒐蓶|、管理工作者以及普通工作人員的利益相關(guān)聯(lián)并整合為一體，采用經(jīng)濟(jì)增加值形式的管理方式中的激勵(lì)體制在此方面具有重要作用。激勵(lì)體制建立在此種管理方式的基礎(chǔ)上從物品鼓勵(lì)方面逐漸向價(jià)值的貢獻(xiàn)方面發(fā)展轉(zhuǎn)變。在舊式的經(jīng)營(yíng)方式體系中，商業(yè)銀行采用的激勵(lì)機(jī)制是在利潤(rùn)方面建立起來(lái)的，以產(chǎn)品為主要形式的鼓勵(lì)是工作人員業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)考核的表現(xiàn)形式。工作人員工作成績(jī)的評(píng)審應(yīng)建立在價(jià)值的貢獻(xiàn)多少的基礎(chǔ)之上，同時(shí)也可著重在經(jīng)濟(jì)增加值等方面進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)工作。商業(yè)銀行的激勵(lì)考核機(jī)制在使用 EVA 經(jīng)濟(jì)資本控制下應(yīng)該把員工考核機(jī)制建立在價(jià)值貢獻(xiàn)前提上，由此導(dǎo)引員工經(jīng)營(yíng)方式的發(fā)展轉(zhuǎn)變，即轉(zhuǎn)向到價(jià)值的創(chuàng)造與追求方面上來(lái)。
1.2 研究意義
在我國(guó)，EVA，即經(jīng)濟(jì)增加值在商業(yè)銀行領(lǐng)域得到了普遍認(rèn)可具有很高的應(yīng)用度，換話(huà)句話(huà)說(shuō)，我國(guó)的資本市場(chǎng)發(fā)展充分日趨完善，國(guó)內(nèi)金融領(lǐng)域進(jìn)行長(zhǎng)期不懈的股份制改革，銀行也積極進(jìn)行經(jīng)營(yíng)理念的發(fā)展變革，即從過(guò)去舊式的計(jì)劃模式轉(zhuǎn)變?yōu)樾滦偷氖袌?chǎng)化模式的經(jīng)營(yíng)理念。將 EVA 視為業(yè)績(jī)考評(píng)的一個(gè)方面并對(duì)有關(guān)銀行的特定工作進(jìn)行考核，在資本占用以及優(yōu)化業(yè)務(wù)工作等方面將會(huì)起到積極作用。然而，在現(xiàn)階段，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行對(duì)于 EVA 的運(yùn)用領(lǐng)域不外乎考核這一種形式，而且傾向于考評(píng)工作效率以及效能。特別是在普通工作人員的考核方面，采用 EVA 的管理方式并不能發(fā)揮它的優(yōu)勢(shì)。本文對(duì)以上這些難題進(jìn)行詳細(xì)探討與分析，并嘗試創(chuàng)建采用 EVA 管理方式并以此為基礎(chǔ)的，而不是單純 EVA 管理的績(jī)效考核模型，通過(guò)分析各個(gè)部門(mén)、員工來(lái)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，將EVA 作為考評(píng)工具融入績(jī)效考核體系，促使 EVA 管理思想理念在國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行中的相關(guān)管理方面全面有效地運(yùn)用。
第 2 章 工行吉林省分行 EVA 績(jī)效考核現(xiàn)狀及問(wèn)題分析
2.1 工行吉林省分行績(jī)效考核情況
對(duì)于銀行來(lái)說(shuō)，其經(jīng)濟(jì)資本的占有率，取決于銀行各種資產(chǎn)所具備的獲利能力。現(xiàn)今我國(guó)多數(shù)商業(yè)銀行已經(jīng)不再單純地注重規(guī)�；l(fā)展，而更注重其收益水平的高低，這樣的改革為我國(guó)的商業(yè)銀行構(gòu)建了一條全新的發(fā)展之路。這條發(fā)展之路主要以效益模型管理為核心內(nèi)容，對(duì)于銀行股權(quán)人的總資產(chǎn)回報(bào)率以及權(quán)益回報(bào)率制定了完善的評(píng)價(jià)體系，但是如前所述，股東權(quán)益回報(bào)率（ROE）和總資產(chǎn)回報(bào)率（ROA）等指標(biāo)還不是真正的價(jià)值管理指標(biāo)，與價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要求還有差距。需要引入并實(shí)施 EVA 管理，替代股東權(quán)益回報(bào)率和總之產(chǎn)回報(bào)率等業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)于擴(kuò)大銀行規(guī)模、提高獲利水平、降低風(fēng)險(xiǎn)都有著十分積極的促進(jìn)作用，同時(shí)也完善了銀行的價(jià)值型管理體系。將 EVA 管理模式運(yùn)用到我國(guó)商業(yè)銀行主要有以下幾種促進(jìn)作用：
2.1.1 銀行經(jīng)營(yíng)的過(guò)程價(jià)值的體現(xiàn)
想要讓銀行的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及普通員工將這一理念落實(shí)到現(xiàn)實(shí)工作中，就必須對(duì)他們進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，使他們更加全面地認(rèn)識(shí) EVA 管理模式，實(shí)施以 EVA 為核心的價(jià)值管理，強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)，使 EVA 成為聯(lián)系、溝通管理各個(gè)方面要素的杠桿，有助于銀行上下始終堅(jiān)持價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，無(wú)論是在配備人力資源，還是在運(yùn)用人力資源的過(guò)程中，銀行的管理人員都必須考慮到 EVA，所有工作都要促進(jìn) EVA 的各方面完善，這樣才能夠使企業(yè)文化更具有價(jià)值性。
2.2 EVA 績(jī)效考核的弊端
銀行在某一階段的發(fā)展模式和經(jīng)營(yíng)理念可以從 EVA 績(jī)效考核中反應(yīng)出來(lái)，另外該銀行在這一階段的發(fā)展策略及落實(shí)情況也可以從 EVA 績(jī)效考核中反應(yīng)出來(lái)。如果從銀行的現(xiàn)實(shí)經(jīng)管狀況來(lái)說(shuō)，筆者就職的商業(yè)銀行想要全面采用 EVA管理模式，就必須將銀行的內(nèi)部管理、考核制度的落實(shí)以及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)成突破口，在進(jìn)退兩難的境地中堅(jiān)持推行 EVA 績(jī)效制度。我國(guó)商業(yè)銀行價(jià)值管理的變遷在我國(guó)專(zhuān)業(yè)銀行階段，工、農(nóng)、中、建四大國(guó)家專(zhuān)業(yè)銀行的業(yè)務(wù)，基本按照城市、農(nóng)村、外匯和固定資產(chǎn)投資進(jìn)行分工，但在相當(dāng)乏味內(nèi)允許業(yè)務(wù)交叉，并在一定程度上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)接受?chē)?guó)家委托對(duì)現(xiàn)金、轉(zhuǎn)賬結(jié)算、工資基金等進(jìn)行管理，還辦理政策性信貸業(yè)務(wù)，并協(xié)助人民銀行對(duì)宏觀金融加強(qiáng)管理和監(jiān)督。因此專(zhuān)業(yè)銀行的性質(zhì)是雙重的，主要是企業(yè)性質(zhì)，同時(shí)兼國(guó)家機(jī)關(guān)職能。我國(guó)商業(yè)銀行在應(yīng)用 EVA 管理方面要比西方發(fā)達(dá)國(guó)家晚很多，直到 2002 年中國(guó)建設(shè)銀行才開(kāi)始應(yīng)用 EVA 管理模式來(lái)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，之后其他的銀行也開(kāi)始在投資成本、配備資源、業(yè)績(jī)考評(píng)和獎(jiǎng)金激勵(lì)等方面將 EVA 指標(biāo)當(dāng)成核心參考標(biāo)準(zhǔn)。在預(yù)算編制上，編制 EVA 預(yù)算，并將其作為一項(xiàng)主要指令性預(yù)算指標(biāo)予以下達(dá)。在績(jī)效考評(píng)上，將 EVA 指標(biāo)納入績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，并給予一定的計(jì)分權(quán)重；在資源分配上，將 EVA 指標(biāo)及其增量值作為增量費(fèi)用配置的掛鉤指標(biāo)之一；在激勵(lì)機(jī)制上，將機(jī)構(gòu)或個(gè)人效益工資與 EVA 增量掛鉤等。
第 3 章 工行吉林省分行 EVA 績(jī)效考核體系構(gòu)建......................... 13
3.1 工行吉林省分行績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)...................................... 13
3.2 工行吉林省分行績(jī)效考核模型的建立................................... 16
3.3 工行吉林省工行績(jī)效考核體系的發(fā)展完善............................. 18
第 4 章 工行吉林省分行績(jī)效考核體系的實(shí)施和保障..................... 20
4.1 績(jī)效考核指標(biāo)的結(jié)構(gòu)組織 .................................................. 20
4.2 部門(mén)與崗位的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定流程.................................... 26
4.3 完善人力資源管理流程和制度 ............................................ 27
第 4章 工行吉林省分行績(jī)效考核體系的實(shí)施和保障
4.1 績(jī)效考核指標(biāo)的結(jié)構(gòu)組織
通常，考核指標(biāo)的開(kāi)發(fā)過(guò)程是由幾個(gè)部分組成的，分別是標(biāo)桿崗位指標(biāo)、部門(mén)指標(biāo)、組織指標(biāo)以及指標(biāo)分解。通常，設(shè)計(jì) SH 行組織績(jī)效指標(biāo)時(shí)，可以參考金字塔原理，在充分了解和掌握自身的特長(zhǎng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)意義的戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，然后識(shí)別組織戰(zhàn)略。總體規(guī)劃的組織期限是比較長(zhǎng)久的，它不需要每一年都定期制定，只有在不同的發(fā)展階段再組織定位發(fā)生變化時(shí)，才需要重新審視組織總體規(guī)劃。非一線(xiàn)員工和一線(xiàn)員工的績(jī)效考核都不能單純地采用 EVA 的考核方式，而應(yīng)該與其他績(jī)效考核的指標(biāo)相結(jié)合。而相應(yīng)的 EVA 對(duì)于一線(xiàn)的員工而言是可以計(jì)算出來(lái)的，但僅以 EVA還不足以衡量一線(xiàn)員工的績(jī)效，因?yàn)橐痪�(xiàn)員工當(dāng)期的 EVA 高值可能是以未來(lái)低的 EVA 為代價(jià)的。比如，客戶(hù)經(jīng)理采取虛假承諾或保證，從而使客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)了本行產(chǎn)品，這會(huì)給該客戶(hù)經(jīng)理增加 EVA 的值，然而，在未來(lái)當(dāng)不能兌現(xiàn)承諾或保證時(shí)，會(huì)使客戶(hù)與銀行產(chǎn)生糾紛甚至賠償，不但造成金額損失，而且會(huì)惡化客戶(hù)與銀行的關(guān)系，使將來(lái)的業(yè)務(wù)進(jìn)一步惡化，降低銀行未來(lái)的 EVA。
結(jié) 論
商業(yè)銀行的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)在 EVA 績(jī)效考核模式下，最終表為能否為股東創(chuàng)造最大的價(jià)值。但是由于引入了資本成本，使商業(yè)銀行在日常經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)中，需要獲取比傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)更高的利潤(rùn)，即把股東的全部投資資金減去機(jī)會(huì)成本所得的利潤(rùn)。因此，在績(jī)效考核過(guò)程中，在 EVA 管理理念下，商業(yè)銀行要適當(dāng)?shù)丶s束資金的成本，當(dāng)然這個(gè)行為涉及到商業(yè)銀行的整個(gè)運(yùn)作過(guò)程，所以要逐漸強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)者控制成本的觀念。資金成本的控制依賴(lài)于對(duì)成本的有效約束，從而使EVA 得到提高。然而 EVA 存在的局限性，即難以真正掌握資本成本的組成，更沒(méi)有辦法弄明白驅(qū)動(dòng)經(jīng)濟(jì)增加的原理，所以統(tǒng)一的指標(biāo)體系在績(jī)效考核過(guò)程中難以發(fā)揮其作用。更重要的是，單純的 EVA 考核不能夠有效分解商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)。 如此便導(dǎo)致商業(yè)銀行的每個(gè)部門(mén)和員工難以認(rèn)清其職能對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要作用，也會(huì)導(dǎo)致許多不利后果的出現(xiàn)，如標(biāo)準(zhǔn)不一、條塊分割的現(xiàn)象給企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹實(shí)施帶來(lái)不利影響�？偨Y(jié)上述的各種原因，可以看出，當(dāng)商業(yè)銀行實(shí)施新的績(jī)效考核模式，即EVA 管理后，將這一績(jī)效考核模式與平衡記分卡結(jié)合起來(lái)，使得企業(yè)的資本成本與平衡記分卡對(duì)應(yīng)的四個(gè)方面結(jié)合，即發(fā)展和學(xué)習(xí)、客戶(hù)、財(cái)務(wù)和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程，而后劃分約束成本的因素，從而為各個(gè)崗位和部門(mén)找到其績(jī)效考核的方向。更重要的是，這幾個(gè)方面為建立商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)提供了有效的途徑，方便與經(jīng)營(yíng)者更好地掌握和控制不同發(fā)展階段的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)（略）
本文編號(hào)：8516
1.1 研究背景
在風(fēng)險(xiǎn)日益復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)和金融市場(chǎng)高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)今社會(huì)情況下，現(xiàn)代銀行與國(guó)際監(jiān)督管理的實(shí)際需要相適應(yīng)。經(jīng)濟(jì)資本監(jiān)管是一種新型思想理念，它超越了資本監(jiān)督管理的需求與范圍，將重點(diǎn)放到監(jiān)管內(nèi)部資本等方面，也作為監(jiān)管銀行內(nèi)部資本以及相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)等的首要措施。為了達(dá)到收益與風(fēng)險(xiǎn)的最佳平衡，在管理風(fēng)險(xiǎn)的角度上，經(jīng)濟(jì)資本管理可以實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的優(yōu)化配置。EVA(經(jīng)濟(jì)增加值)映射了價(jià)值管理的各個(gè)方面，同時(shí)它也作為一種權(quán)衡全生產(chǎn)要素生產(chǎn)率的重要指標(biāo)。在商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，EVA 作為一種新的價(jià)值管理工具給經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)了很大的變化和沖擊。商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)根本目的改變了，從不斷的拓展經(jīng)營(yíng)范圍與規(guī)模轉(zhuǎn)變?yōu)榻邮懿氖聻楣蓶|進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)建等工作，商業(yè)銀行逐步認(rèn)可并采用了以?xún)r(jià)值創(chuàng)建為中心的新型思想理念。為了能夠?qū)⒐蓶|、管理工作者以及普通工作人員的利益相關(guān)聯(lián)并整合為一體，采用經(jīng)濟(jì)增加值形式的管理方式中的激勵(lì)體制在此方面具有重要作用。激勵(lì)體制建立在此種管理方式的基礎(chǔ)上從物品鼓勵(lì)方面逐漸向價(jià)值的貢獻(xiàn)方面發(fā)展轉(zhuǎn)變。在舊式的經(jīng)營(yíng)方式體系中，商業(yè)銀行采用的激勵(lì)機(jī)制是在利潤(rùn)方面建立起來(lái)的，以產(chǎn)品為主要形式的鼓勵(lì)是工作人員業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)考核的表現(xiàn)形式。工作人員工作成績(jī)的評(píng)審應(yīng)建立在價(jià)值的貢獻(xiàn)多少的基礎(chǔ)之上，同時(shí)也可著重在經(jīng)濟(jì)增加值等方面進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)工作。商業(yè)銀行的激勵(lì)考核機(jī)制在使用 EVA 經(jīng)濟(jì)資本控制下應(yīng)該把員工考核機(jī)制建立在價(jià)值貢獻(xiàn)前提上，由此導(dǎo)引員工經(jīng)營(yíng)方式的發(fā)展轉(zhuǎn)變，即轉(zhuǎn)向到價(jià)值的創(chuàng)造與追求方面上來(lái)。
1.2 研究意義
在我國(guó)，EVA，即經(jīng)濟(jì)增加值在商業(yè)銀行領(lǐng)域得到了普遍認(rèn)可具有很高的應(yīng)用度，換話(huà)句話(huà)說(shuō)，我國(guó)的資本市場(chǎng)發(fā)展充分日趨完善，國(guó)內(nèi)金融領(lǐng)域進(jìn)行長(zhǎng)期不懈的股份制改革，銀行也積極進(jìn)行經(jīng)營(yíng)理念的發(fā)展變革，即從過(guò)去舊式的計(jì)劃模式轉(zhuǎn)變?yōu)樾滦偷氖袌?chǎng)化模式的經(jīng)營(yíng)理念。將 EVA 視為業(yè)績(jī)考評(píng)的一個(gè)方面并對(duì)有關(guān)銀行的特定工作進(jìn)行考核，在資本占用以及優(yōu)化業(yè)務(wù)工作等方面將會(huì)起到積極作用。然而，在現(xiàn)階段，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行對(duì)于 EVA 的運(yùn)用領(lǐng)域不外乎考核這一種形式，而且傾向于考評(píng)工作效率以及效能。特別是在普通工作人員的考核方面，采用 EVA 的管理方式并不能發(fā)揮它的優(yōu)勢(shì)。本文對(duì)以上這些難題進(jìn)行詳細(xì)探討與分析，并嘗試創(chuàng)建采用 EVA 管理方式并以此為基礎(chǔ)的，而不是單純 EVA 管理的績(jī)效考核模型，通過(guò)分析各個(gè)部門(mén)、員工來(lái)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，將EVA 作為考評(píng)工具融入績(jī)效考核體系，促使 EVA 管理思想理念在國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行中的相關(guān)管理方面全面有效地運(yùn)用。
第 2 章 工行吉林省分行 EVA 績(jī)效考核現(xiàn)狀及問(wèn)題分析
2.1 工行吉林省分行績(jī)效考核情況
對(duì)于銀行來(lái)說(shuō)，其經(jīng)濟(jì)資本的占有率，取決于銀行各種資產(chǎn)所具備的獲利能力。現(xiàn)今我國(guó)多數(shù)商業(yè)銀行已經(jīng)不再單純地注重規(guī)�；l(fā)展，而更注重其收益水平的高低，這樣的改革為我國(guó)的商業(yè)銀行構(gòu)建了一條全新的發(fā)展之路。這條發(fā)展之路主要以效益模型管理為核心內(nèi)容，對(duì)于銀行股權(quán)人的總資產(chǎn)回報(bào)率以及權(quán)益回報(bào)率制定了完善的評(píng)價(jià)體系，但是如前所述，股東權(quán)益回報(bào)率（ROE）和總資產(chǎn)回報(bào)率（ROA）等指標(biāo)還不是真正的價(jià)值管理指標(biāo)，與價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要求還有差距。需要引入并實(shí)施 EVA 管理，替代股東權(quán)益回報(bào)率和總之產(chǎn)回報(bào)率等業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)于擴(kuò)大銀行規(guī)模、提高獲利水平、降低風(fēng)險(xiǎn)都有著十分積極的促進(jìn)作用，同時(shí)也完善了銀行的價(jià)值型管理體系。將 EVA 管理模式運(yùn)用到我國(guó)商業(yè)銀行主要有以下幾種促進(jìn)作用：
2.1.1 銀行經(jīng)營(yíng)的過(guò)程價(jià)值的體現(xiàn)
想要讓銀行的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及普通員工將這一理念落實(shí)到現(xiàn)實(shí)工作中，就必須對(duì)他們進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，使他們更加全面地認(rèn)識(shí) EVA 管理模式，實(shí)施以 EVA 為核心的價(jià)值管理，強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)，使 EVA 成為聯(lián)系、溝通管理各個(gè)方面要素的杠桿，有助于銀行上下始終堅(jiān)持價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，無(wú)論是在配備人力資源，還是在運(yùn)用人力資源的過(guò)程中，銀行的管理人員都必須考慮到 EVA，所有工作都要促進(jìn) EVA 的各方面完善，這樣才能夠使企業(yè)文化更具有價(jià)值性。
2.2 EVA 績(jī)效考核的弊端
銀行在某一階段的發(fā)展模式和經(jīng)營(yíng)理念可以從 EVA 績(jī)效考核中反應(yīng)出來(lái)，另外該銀行在這一階段的發(fā)展策略及落實(shí)情況也可以從 EVA 績(jī)效考核中反應(yīng)出來(lái)。如果從銀行的現(xiàn)實(shí)經(jīng)管狀況來(lái)說(shuō)，筆者就職的商業(yè)銀行想要全面采用 EVA管理模式，就必須將銀行的內(nèi)部管理、考核制度的落實(shí)以及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)成突破口，在進(jìn)退兩難的境地中堅(jiān)持推行 EVA 績(jī)效制度。我國(guó)商業(yè)銀行價(jià)值管理的變遷在我國(guó)專(zhuān)業(yè)銀行階段，工、農(nóng)、中、建四大國(guó)家專(zhuān)業(yè)銀行的業(yè)務(wù)，基本按照城市、農(nóng)村、外匯和固定資產(chǎn)投資進(jìn)行分工，但在相當(dāng)乏味內(nèi)允許業(yè)務(wù)交叉，并在一定程度上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)接受?chē)?guó)家委托對(duì)現(xiàn)金、轉(zhuǎn)賬結(jié)算、工資基金等進(jìn)行管理，還辦理政策性信貸業(yè)務(wù)，并協(xié)助人民銀行對(duì)宏觀金融加強(qiáng)管理和監(jiān)督。因此專(zhuān)業(yè)銀行的性質(zhì)是雙重的，主要是企業(yè)性質(zhì)，同時(shí)兼國(guó)家機(jī)關(guān)職能。我國(guó)商業(yè)銀行在應(yīng)用 EVA 管理方面要比西方發(fā)達(dá)國(guó)家晚很多，直到 2002 年中國(guó)建設(shè)銀行才開(kāi)始應(yīng)用 EVA 管理模式來(lái)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，之后其他的銀行也開(kāi)始在投資成本、配備資源、業(yè)績(jī)考評(píng)和獎(jiǎng)金激勵(lì)等方面將 EVA 指標(biāo)當(dāng)成核心參考標(biāo)準(zhǔn)。在預(yù)算編制上，編制 EVA 預(yù)算，并將其作為一項(xiàng)主要指令性預(yù)算指標(biāo)予以下達(dá)。在績(jī)效考評(píng)上，將 EVA 指標(biāo)納入績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，并給予一定的計(jì)分權(quán)重；在資源分配上，將 EVA 指標(biāo)及其增量值作為增量費(fèi)用配置的掛鉤指標(biāo)之一；在激勵(lì)機(jī)制上，將機(jī)構(gòu)或個(gè)人效益工資與 EVA 增量掛鉤等。
第 3 章 工行吉林省分行 EVA 績(jī)效考核體系構(gòu)建......................... 13
3.1 工行吉林省分行績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)...................................... 13
3.2 工行吉林省分行績(jī)效考核模型的建立................................... 16
3.3 工行吉林省工行績(jī)效考核體系的發(fā)展完善............................. 18
第 4 章 工行吉林省分行績(jī)效考核體系的實(shí)施和保障..................... 20
4.1 績(jī)效考核指標(biāo)的結(jié)構(gòu)組織 .................................................. 20
4.2 部門(mén)與崗位的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定流程.................................... 26
4.3 完善人力資源管理流程和制度 ............................................ 27
第 4章 工行吉林省分行績(jī)效考核體系的實(shí)施和保障
4.1 績(jī)效考核指標(biāo)的結(jié)構(gòu)組織
通常，考核指標(biāo)的開(kāi)發(fā)過(guò)程是由幾個(gè)部分組成的，分別是標(biāo)桿崗位指標(biāo)、部門(mén)指標(biāo)、組織指標(biāo)以及指標(biāo)分解。通常，設(shè)計(jì) SH 行組織績(jī)效指標(biāo)時(shí)，可以參考金字塔原理，在充分了解和掌握自身的特長(zhǎng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)意義的戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，然后識(shí)別組織戰(zhàn)略。總體規(guī)劃的組織期限是比較長(zhǎng)久的，它不需要每一年都定期制定，只有在不同的發(fā)展階段再組織定位發(fā)生變化時(shí)，才需要重新審視組織總體規(guī)劃。非一線(xiàn)員工和一線(xiàn)員工的績(jī)效考核都不能單純地采用 EVA 的考核方式，而應(yīng)該與其他績(jī)效考核的指標(biāo)相結(jié)合。而相應(yīng)的 EVA 對(duì)于一線(xiàn)的員工而言是可以計(jì)算出來(lái)的，但僅以 EVA還不足以衡量一線(xiàn)員工的績(jī)效，因?yàn)橐痪�(xiàn)員工當(dāng)期的 EVA 高值可能是以未來(lái)低的 EVA 為代價(jià)的。比如，客戶(hù)經(jīng)理采取虛假承諾或保證，從而使客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)了本行產(chǎn)品，這會(huì)給該客戶(hù)經(jīng)理增加 EVA 的值，然而，在未來(lái)當(dāng)不能兌現(xiàn)承諾或保證時(shí)，會(huì)使客戶(hù)與銀行產(chǎn)生糾紛甚至賠償，不但造成金額損失，而且會(huì)惡化客戶(hù)與銀行的關(guān)系，使將來(lái)的業(yè)務(wù)進(jìn)一步惡化，降低銀行未來(lái)的 EVA。
結(jié) 論
商業(yè)銀行的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)在 EVA 績(jī)效考核模式下，最終表為能否為股東創(chuàng)造最大的價(jià)值。但是由于引入了資本成本，使商業(yè)銀行在日常經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)中，需要獲取比傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)更高的利潤(rùn)，即把股東的全部投資資金減去機(jī)會(huì)成本所得的利潤(rùn)。因此，在績(jī)效考核過(guò)程中，在 EVA 管理理念下，商業(yè)銀行要適當(dāng)?shù)丶s束資金的成本，當(dāng)然這個(gè)行為涉及到商業(yè)銀行的整個(gè)運(yùn)作過(guò)程，所以要逐漸強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)者控制成本的觀念。資金成本的控制依賴(lài)于對(duì)成本的有效約束，從而使EVA 得到提高。然而 EVA 存在的局限性，即難以真正掌握資本成本的組成，更沒(méi)有辦法弄明白驅(qū)動(dòng)經(jīng)濟(jì)增加的原理，所以統(tǒng)一的指標(biāo)體系在績(jī)效考核過(guò)程中難以發(fā)揮其作用。更重要的是，單純的 EVA 考核不能夠有效分解商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)。 如此便導(dǎo)致商業(yè)銀行的每個(gè)部門(mén)和員工難以認(rèn)清其職能對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要作用，也會(huì)導(dǎo)致許多不利后果的出現(xiàn)，如標(biāo)準(zhǔn)不一、條塊分割的現(xiàn)象給企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹實(shí)施帶來(lái)不利影響�？偨Y(jié)上述的各種原因，可以看出，當(dāng)商業(yè)銀行實(shí)施新的績(jī)效考核模式，即EVA 管理后，將這一績(jī)效考核模式與平衡記分卡結(jié)合起來(lái)，使得企業(yè)的資本成本與平衡記分卡對(duì)應(yīng)的四個(gè)方面結(jié)合，即發(fā)展和學(xué)習(xí)、客戶(hù)、財(cái)務(wù)和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程，而后劃分約束成本的因素，從而為各個(gè)崗位和部門(mén)找到其績(jī)效考核的方向。更重要的是，這幾個(gè)方面為建立商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)提供了有效的途徑，方便與經(jīng)營(yíng)者更好地掌握和控制不同發(fā)展階段的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)（略）
本文編號(hào)：8516
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