摘要:介紹企業(yè)資源計劃ERP,分析中小型軸承企業(yè)實施ERP的意義、策略和困難,強調(diào)人為因素很關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞:企業(yè) 管理

1　ERP介紹

企業(yè)資源計劃(Enterprise Resource Planning)簡稱ERP,體現(xiàn)了當(dāng)今世界最先進的企業(yè)管理理論,并提供了企業(yè)信息化集成的最佳方案。它將企業(yè)的物流、資金流和信息流統(tǒng)一起來進行管理,對企業(yè)所擁有的人才、資金、材料、設(shè)備、方法(生產(chǎn)技術(shù))、信息和時間等各項資源進行綜合平衡和充分考慮,最大限度地利用企業(yè)的現(xiàn)有資源取得更大的經(jīng)濟效益,科學(xué)、有效地管理企業(yè)人、財、物、產(chǎn)、供、銷等各項具體業(yè)務(wù)工作。

2　中小型軸承企業(yè)實施ERP的意義

2.1　軸承企業(yè)面臨的形勢所迫

由于我國巨大的市場潛力,隨著加入WTO后進口關(guān)稅的降低、外資投資限制條件的取消,一些著名的軸承跨國集團紛紛擴大對華投資。種種跡象表明,世界軸承制造中心正向我國轉(zhuǎn)移。目前國外十大著名軸承公司,已有SKF、FAG、NSK、KOYO、NMB、TIMKEN、TORRINGTON和INA八家在中國投資辦廠,軸承行業(yè)中三資企業(yè)總數(shù)已達100多家,而且有不斷擴大規(guī)模的趨勢。外資企業(yè)在中國的“本土化軸承”,具有品牌、技術(shù)、質(zhì)量等優(yōu)勢,對我國軸承行業(yè),特別是中小型軸承企業(yè)的沖擊越來越明顯。面對經(jīng)濟全球化的嚴峻挑戰(zhàn),我國軸承企業(yè)應(yīng)通過技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新,利用信息化等先進技術(shù)提升傳統(tǒng)軸承制造業(yè),而首先更必須在管理上縮短與國外企業(yè)的差距,即進行必要的、徹底的管理變革,提高企業(yè)核心競爭力。國內(nèi)大的軸承集團公司如上海軸承(集團)公司、洛陽軸承(集團)公司、瓦房店軸承(集團)公司已經(jīng)逐步實施了ERP系統(tǒng),很好地解決了企業(yè)生產(chǎn)計劃管理、成本核算、庫存管理、銷售管理和財務(wù)管理。

2.2　符合中小型軸承企業(yè)發(fā)展的需要

改革開放20年來,中小軸承企業(yè)發(fā)展迅猛,其中尤以浙江、江蘇兩省的民營、臺資、外資軸承企業(yè)表現(xiàn)得最為突出。該類企業(yè)數(shù)量眾多,僅在浙江地區(qū)就有1000多家,這類軸承企業(yè)的一般特點為機制活、管理精、積累快,屬于成長型企業(yè),在我國軸承行業(yè)中已占有很大的比重。中小型軸承企業(yè)經(jīng)過成長的種子期與初創(chuàng)期后,大部分企業(yè)已經(jīng)有了穩(wěn)定的產(chǎn)品、項目。但由于成長過程中管理上較多的帶有“人治”的意識,進入成長期后,企業(yè)會很明顯地感覺到發(fā)展過程中的瓶頸。一方面,企業(yè)在發(fā)展初期會有一定的管理經(jīng)驗與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的積累,企業(yè)想有借鑒的保留;另一方面企業(yè)管理者希望借助于某種方式進一步完善企業(yè)的治理機制,為企業(yè)的進一步發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。由于他們所處的環(huán)境造就了他們都有比較先進的經(jīng)營理念,但在管理理念、管理方法等方面都存在一定的問題,因此他們都迫切希望加強生產(chǎn)中的成本控制、質(zhì)量控制和新技術(shù)的應(yīng)用,尤其是信息技術(shù)的應(yīng)用,利用先進的管理手段提升管理水平,改善生產(chǎn)流程,及時把握市場的脈搏,以最低的成本、最好的質(zhì)量在競爭中占領(lǐng)市場,贏得主動。隨著企業(yè)股份制改造,有的將成為上市公司,謀求更大的發(fā)展空間,原有的管理模式將不再適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化,企業(yè)迫切需要借助信息化手段在企業(yè)內(nèi)部形成更為規(guī)范的決策、執(zhí)行與監(jiān)督制衡的現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu),以更為有效地推動企業(yè)快速、高效發(fā)展。

以上這些問題正是ERP所要解決的問題,它不但能幫助企業(yè)在生產(chǎn)計劃管理、成本核算、庫存管理、銷售管理、財務(wù)管理和經(jīng)營決策管理等多個方面改變舊的管理模式,而且將客戶關(guān)系管理(CRM)、ISO2000、MRPII等先進的管理思想融入到企業(yè)管理當(dāng)中去,非常符合中小型軸承企業(yè)發(fā)展的需要。

2.3　企業(yè)實施ERP的益處

成功的ERP系統(tǒng)能給企業(yè)帶來效益及對管理的推動作用,改善經(jīng)營決策,提高企業(yè)的應(yīng)變能力和競爭地位,企業(yè)可隨時了解銷售、生產(chǎn)和財務(wù)等方面的運行狀況。ERP系統(tǒng)在集成的財務(wù)管理和供應(yīng)鏈管理上取得了突破,從而實現(xiàn)了適時的資金應(yīng)用和成本報告,決策者可以及時、準(zhǔn)確地了解企業(yè)生產(chǎn)、銷售、采購及庫存各部門的運營情況,對市場的變化及時采取措施,并通過系統(tǒng)及時實行。國內(nèi)幾家軸承企業(yè)實施ERP后,最明顯的效果是減少了原材料對資金的占用,提供準(zhǔn)確的庫存信息,幫助物料部門制訂合理的采購計劃、降低了庫存水平,節(jié)約了大量的流動資金。洛陽軸承(集團)公司營銷ERP系統(tǒng)的實施,成功地實現(xiàn)對全國各地24個銷售子公司嚴格有效地管理,達到了強化銷售管理、合理配置企業(yè)資源、降低銷售成本的目的,使洛陽軸承(集團)公司的管理水平和管理手段得到了提升。這些大的軸承企業(yè)成功實施了ERP的經(jīng)驗,值得軸承行業(yè)的所有中小型軸承企業(yè)借鑒。

3　中小型軸承企業(yè)實施ERP的策略

3.1　合理定義需求

中小型軸承企業(yè)在上ERP項目前必須清楚企業(yè)自身的現(xiàn)狀,明確引入ERP項目的目的,這樣選型和實施都會做到有的放矢。對于迫切需要理順管理的企業(yè)來說,往往是在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后忽略了內(nèi)部的一些管理,包括執(zhí)行制度的建立、運作規(guī)程建立、企業(yè)文化的發(fā)展等,使企業(yè)陷入了一種理不清的混亂狀態(tài),對于這類企業(yè)上ERP的目的就是為了借助ERP的力量理順管理問題,借助軟件來規(guī)范管理;對于迫切需要完善信息管理的企業(yè)來說,由于企業(yè)在發(fā)展過程出現(xiàn)了內(nèi)部統(tǒng)計數(shù)據(jù)滯后,跟不上市場的快速反應(yīng),重復(fù)統(tǒng)計工作繁瑣,數(shù)據(jù)出處不唯一,甚至誤導(dǎo)決策者,歸其原因就是內(nèi)部信息還沒有共享,這種企業(yè)上ERP的目的是先實現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一,再通過ERP信息化和管理理念督促企業(yè)管理的完善和提高。所以需求定義時一定要將這些問題細化,明確實施次序、實施重點,對于中小型軸承企業(yè)而言,定義企業(yè)ERP需求的原則是結(jié)合自身發(fā)展實際情況做到好用、實用,不要盲目追求“大而全”。

3.2　做好企業(yè)ERP規(guī)劃

企業(yè)ERP規(guī)劃設(shè)計要把握一個中心、兩類業(yè)務(wù)、三類干線的總體思路。企業(yè)的主要目的是為了贏利,每個業(yè)務(wù)活動都要考慮企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo),都會有費用和業(yè)務(wù)結(jié)果。因此,企業(yè)人、財、物、產(chǎn)、供、銷等各項具體業(yè)務(wù)活動和ERP系統(tǒng)功能模塊要考慮歸集到財務(wù)的數(shù)據(jù),財務(wù)應(yīng)是各項業(yè)務(wù)的歸集中心。計劃與執(zhí)行兩類業(yè)務(wù)活動始終貫穿了ERP系統(tǒng)的整個過程,因而ERP各個模塊的業(yè)務(wù)處理,應(yīng)圍繞計劃展開,計劃有經(jīng)營計劃、銷售計劃、生產(chǎn)計劃、能力需求計劃、物料需求計劃和采購計劃等。ERP系統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)管理、財務(wù)管理這三條干線也就是軸承制造業(yè)的主流業(yè)務(wù),因而ERP設(shè)計及實施要圍繞這三條干線進行分工和協(xié)調(diào)。供應(yīng)鏈管理是軸承企業(yè)物流業(yè)務(wù)的主干線,它處理從原材料供應(yīng)到(原材料、軸承產(chǎn)品)庫存及產(chǎn)品銷售的整個流程,核心是庫存的管理。生產(chǎn)管理是軸承制造業(yè)的主體業(yè)務(wù),包含生產(chǎn)計劃的制訂、設(shè)備人員等資源的利用、工藝路線的規(guī)范、生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制等環(huán)節(jié)。財務(wù)管理是最終完成ERP集成的關(guān)鍵,是企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動最終結(jié)果的體現(xiàn),也是一個中心的最終體現(xiàn)。

3.3　選擇合適的ERP軟件系統(tǒng)

國外著名的ERP軟件對中小型的軸承企業(yè)而言顯得有些大馬拉小車,不適用,而且費用也讓企業(yè)退避三舍。中小型軸承企業(yè)有它們自己的特點,能夠接受ERP軟件的價格在幾萬至幾十萬人民幣之間。

3.4　以財務(wù)成本控制

為突破口成本是企業(yè)最重要的一項綜合經(jīng)濟指標(biāo),企業(yè)經(jīng)營管理中各方面工作的業(yè)績,都可以通過成本直接或間接地反映出來。我國的中小型軸承企業(yè),特別是江浙的民營軸承企業(yè)歷來對成本控制非常重視,在整個經(jīng)營運作過程中貫徹財務(wù)成本控制比國有大型軸承企業(yè)有優(yōu)勢。另外,企業(yè)在財務(wù)信息化管理方面也大都有一定基礎(chǔ),一般企業(yè)都實現(xiàn)會計電算化,很多還采用了用友財務(wù)軟件。所以,企業(yè)實施ERP以財務(wù)成本控制為突破口、進而推動其他管理是一個捷徑,效果最明顯。

3.5　選擇業(yè)務(wù)流程改變的時機

對于剛剛開始接觸ERP思想的企業(yè)而言,由于其管理基礎(chǔ)的約束,業(yè)務(wù)流程重建不能全線出擊,必須首先分析全部作業(yè)流程,選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進行重建。管理者也并不希望大面積的流程重組給企業(yè)帶來震動,以及對正常業(yè)務(wù)的進行產(chǎn)生影響。所以對于中小型軸承企業(yè)來說,宜采用邊實施邊調(diào)整的循序漸進的流程調(diào)整方法,不一定在實施之前先進行全面的業(yè)務(wù)流程重組。

4　中小型軸承企業(yè)ERP流程圖

圖1給出了普遍適用于中小型軸承企業(yè)的ERP流程圖,即提供了企業(yè)信息化集成的框架方案,基本上能夠科學(xué)、有效地管理企業(yè)人、財、物、產(chǎn)、供、銷等各項具體業(yè)務(wù)工作。

5　中小型軸承企業(yè)實施ERP的困難

5.1　信息化基礎(chǔ)較弱

由于多數(shù)中小型軸承企業(yè)剛開始起步水平低、發(fā)展規(guī)模小,還沒有意識到信息化的重要性,一般都沒有專門的IT部門,往往是各個部門可能運行于不同平臺,資源數(shù)據(jù)無法很好地集成在一起,系統(tǒng)的出錯概率大,數(shù)據(jù)反復(fù)錄入,工作效率低下。企業(yè)為了避免風(fēng)險,剛開始對ERP的投入不會很大。

5.2　管理思維慣性

雖然中小型軸承企業(yè)在發(fā)展過程中感覺到瓶頸困難,但并不希望剛開始實施ERP時,就被要求過多地改變自己一貫的流程習(xí)慣和管理思維方式。他們會在信息的集成、管理的控制力度與有效性方面關(guān)注較多。

6　結(jié)束語

ERP體現(xiàn)的是一種先進管理理論和管理思想,它利用企業(yè)的所有資源,為企業(yè)制造產(chǎn)品或提供服務(wù),創(chuàng)造最優(yōu)的解決方案。企業(yè)要認識到實施ERP是對現(xiàn)行管理的改革與創(chuàng)新,原有的工作習(xí)慣會受到?jīng)_擊,要實行業(yè)務(wù)流程重組,會涉及一些部門及個人利益。因此,成功實施ERP的關(guān)鍵是人的因素,領(lǐng)導(dǎo)班子的開拓創(chuàng)新精神及工作人員業(yè)務(wù)水平、文化素質(zhì)、工作態(tài)度等是最重要的。