摘要：本文結(jié)合中煤科工集團上海研究院的實際情況，介紹分院的發(fā)展環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略，著重分析了企業(yè)戰(zhàn)略性人才管理面臨的問題和提出相應(yīng)的對策。
　　關(guān)鍵詞：新經(jīng)濟 戰(zhàn)略性人力資源管理 實踐與思考
　　
　　上海研究院成立于1959年，是我國煤炭行業(yè)主要的綜合性技術(shù)研究機構(gòu)和煤礦機電產(chǎn)品研制的中型高新技術(shù)企業(yè)。50年來，經(jīng)過幾代人的辛勤耕耘，先后建立了煤礦采、掘、運、電、液、測試等專業(yè)，形成了“煤礦采掘運機電一體化”的主導(dǎo)專業(yè)，2009年底，總資產(chǎn)已達13.41億元。為應(yīng)對市場經(jīng)濟全球化，節(jié)約資源保護環(huán)境，公司明確了“不斷創(chuàng)新，打造中國煤機研制領(lǐng)域航空母艦，促煤炭工業(yè)騰飛，為上海先進裝備制造業(yè)的發(fā)展貢獻自己的力量”的戰(zhàn)略目標。
　　一、外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境分析（SWOT分析）
　　1.機會
　　近年來，我國煤炭經(jīng)濟運行平穩(wěn)，煤炭產(chǎn)銷量穩(wěn)定增長，帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)包括A公司類煤炭工業(yè)的發(fā)展。2009年，國家確定了上海的裝備制造業(yè)地位，同時，上海市制定多項政策方針，支持扶持裝備制造業(yè)，鼓勵上海裝備制造業(yè)發(fā)展；國家對科研項目的重視，加大投入創(chuàng)新自主品牌，政府鼓勵，政策支持，推動了A公司的快速發(fā)展。
　　2.威脅
　　市場競爭加大，外企進入中國市場本土化，其技術(shù)力量強盛，經(jīng)濟力量雄厚，企業(yè)管理規(guī)范，產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)良；民營企業(yè)在競爭中逐步成長壯大，技術(shù)能力逐步加強并超過某些國企；國家能源開發(fā)多元化，煤炭用量相對減少，A公司面臨市場競爭、資本較量、產(chǎn)品對比等強大的挑戰(zhàn)。
　　3.優(yōu)勢
　　上海分院在幾代人50年的積累中，掌握了行業(yè)內(nèi)一流的核心技術(shù)，創(chuàng)建了自己特有的自主品牌，擁有了自己的客戶群和一定的市場份額，建立了在自己的行業(yè)地位；有一支忠于企業(yè)的技術(shù)技能水平較高和具備較強服務(wù)意識的員工隊伍，技術(shù)人才隊伍比較穩(wěn)定。
　　4.劣勢
　　與分院快速發(fā)展相比，人力資源管理中人才管理水平出現(xiàn)了相對滯后的局面。人才管理和分院發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略要求不相匹配，在一定程度上制約了分院的可續(xù)發(fā)展。
　　二、要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，人才管理面臨的問題
　　1.企業(yè)缺乏戰(zhàn)略發(fā)展所需的復(fù)合型人才和專業(yè)型人才
　　隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和科研任務(wù)的增加，科研人員規(guī)模增長速度與快速增長的企業(yè)發(fā)展不相匹配，特別是研究領(lǐng)域人員總量不足，受市場經(jīng)濟導(dǎo)向影響，員工上下輕科研重市場的短視思想，導(dǎo)致分院高端人才和一流技術(shù)日漸貧乏，企業(yè)產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，產(chǎn)品質(zhì)量急待完善，企業(yè)的中高級復(fù)合型管理人才、專業(yè)技術(shù)型人才及后備力量明顯不足，未來態(tài)勢更突顯了人才后備不足與業(yè)務(wù)加速發(fā)展的矛盾。
　　2.內(nèi)部缺乏公平的分配機制，員工收入分配不均衡
　　組織內(nèi)部的薪酬分配制度不均衡，企業(yè)崗位職責(zé)不明確，績效考核無量化、主觀的考核辦法使考核制度流于形式，對企業(yè)在職員工的工作激勵和發(fā)展也形成了很大的障礙。
　　3.培訓(xùn)開發(fā)體系尚未形成，對員工開發(fā)及核心人才培養(yǎng)缺乏手段
　　當前培訓(xùn)資源還未整合，培訓(xùn)工作還停留在表面化、職能型，尚未形成符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的培訓(xùn)開發(fā)體系，對新進大學(xué)生也尚未啟動員工職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃，導(dǎo)致現(xiàn)有骨干人員培養(yǎng)手段有限、能力較為單一、發(fā)展空間受限，近階段員工出現(xiàn)流失率較高等情況。
　　三、圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，變革人力資源管理，解決當前發(fā)現(xiàn)問題
　　1.注重企業(yè)精神，形成統(tǒng)一的企業(yè)價值觀，培育有凝聚力的企業(yè)文化
　　企業(yè)如果能夠長期發(fā)展，需要提高企業(yè)核心競爭力，建立適合本企業(yè)的企業(yè)文化，尤其需要共同的信念來支持和保障業(yè)務(wù)經(jīng)營工作的良性開展，使員工信心充足，對企業(yè)的前景和自身的發(fā)展有認同感，全院員工形成合力，心往一處想勁往一處使，同舟共濟，努力實現(xiàn)我院的經(jīng)營目標。要培育健康的、有凝聚力的企業(yè)文化需要注意如下幾方面：
　　(1)加強制度建設(shè)管理。制度是一種行為規(guī)范，有了制度就有了明確具體的標尺。我院應(yīng)圍繞責(zé)權(quán)明確、行為規(guī)范、監(jiān)督有效的制度原則，以建立有章可循、有據(jù)可查、持續(xù)改進的ISO9001管理體系為基礎(chǔ)，建立一套更科學(xué)、公平，符合我院實際情況，筆耕文化傳播，行之有效的綜合管理體系，排除職責(zé)不分、相互推諉、無章可循的無序混亂格局，為實現(xiàn)我院的戰(zhàn)略目標提供有力保障。
　　(2)確立符合時代發(fā)展要求的價值觀和經(jīng)營理念。企業(yè)價值觀念和經(jīng)營理念是企業(yè)對其自身生存價值和意義的認識問題，是企業(yè)日常運作的指導(dǎo)準則，是企業(yè)文化的核心。企業(yè)價值觀影響著員工的行為準則，使每個員工和行為導(dǎo)向具有一致的標準。良好的企業(yè)文化培育優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)理人，吸引人才，培養(yǎng)人才，凝聚整體資源力量，使全體員工同舟共濟，共同發(fā)展。
　　(3)培育企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)要進一步健康發(fā)展，必須立足創(chuàng)新，致力于營造富于創(chuàng)新意識和技術(shù)先進的企業(yè)文化環(huán)境。
　　2.構(gòu)建勝任力模型，招聘、吸引與培養(yǎng)核心人才，構(gòu)建有效的人才選拔體系
　　經(jīng)人力資源管理處調(diào)研反饋，目前分院科研人才的現(xiàn)狀是：高級專業(yè)技術(shù)人員中老齡化問題雖有很大改善，但人才分布不均勻，發(fā)展不同步；企業(yè)綜合經(jīng)營管理人才缺乏；機關(guān)職能管理崗位的管理人員老齡化；缺乏高素質(zhì)的企業(yè)職業(yè)管理人員；專職專業(yè)技術(shù)研發(fā)人員隊伍有待加快培養(yǎng)；技術(shù)工人隊伍老化，缺少具有工藝和質(zhì)量檢驗、現(xiàn)場維護維修等專長的技術(shù)工人。
　　企業(yè)內(nèi)部如此的人才結(jié)構(gòu)和數(shù)量，明顯不能滿足企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展的要求，急需通過人才培養(yǎng)推動人力資源的提升。
　�。�1）構(gòu)建緊缺人才勝任力模型。在招聘和培訓(xùn)前，首先要明確企業(yè)戰(zhàn)略和組織能力轉(zhuǎn)型對核心人才的素質(zhì)、能力期望，明確企業(yè)文化和核心價值觀對員工素質(zhì)和能力的要求；其次，要進行高績效人員的能力表現(xiàn)與典型行為事例的分析，掌握標桿人才對領(lǐng)導(dǎo)力、員工核心能力模型設(shè)計及應(yīng)用的研究經(jīng)驗。經(jīng)過訪談、分析、驗證等步驟，構(gòu)建緊缺崗位的勝任力模型，為招聘、培訓(xùn)、選拔提供技術(shù)支撐和工作依據(jù)。
　�。�2）采取有效手段吸引優(yōu)秀人才。首先要充分考慮內(nèi)部、外部的環(huán)境變化，來制訂人才規(guī)劃，包括內(nèi)部組織戰(zhàn)略的變化、人力資源管理政策的變化、內(nèi)部員工的流動變化、外部技術(shù)條件、勞動力市場等變化；其次要科學(xué)地掌握現(xiàn)有員工的配置狀況、預(yù)測未來崗位的供給狀況，才能有效地保證現(xiàn)有人力資源使用，再進行更深層次的人力資源管理和開發(fā)；最后，招聘規(guī)劃必須在兼顧組織目標的同時，關(guān)注核心人員的個人目標。
　　（3）掌握科學(xué)的核心人才選拔秩序和方法。人才的選拔需掌握一些科學(xué)性和技術(shù)性，全面測評應(yīng)聘者的操作能力及管理素質(zhì)，并與崗位勝任力模型相對照，選拔與戰(zhàn)略目標相適宜的人才，同時也可利用這些方法發(fā)掘現(xiàn)有內(nèi)部員工可提升的空間和潛力，調(diào)動員工的工作積極主動性。
　　3.實施崗位評估，構(gòu)建戰(zhàn)略驅(qū)動的薪酬激勵機制
　　根據(jù)亞當斯的公平理論，薪酬公平的激勵性主要體現(xiàn)在外部公平性和內(nèi)部公平性。由于分院內(nèi)部現(xiàn)有的薪酬分配機制缺乏與企業(yè)績效管理體系的緊密聯(lián)系，難以激發(fā)員工、尤其是企業(yè)核心人才的工作主動性。因此，需要從以下幾方面推動變革：
　　（1）通過崗位評估，為企業(yè)內(nèi)部薪酬均衡提供調(diào)節(jié)依據(jù)，實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性原則。結(jié)合企業(yè)經(jīng)營目標，在崗位分析和人員分析的基礎(chǔ)上明確部門職能和崗位關(guān)系，編寫崗位工作職責(zé)；其次，要有一套完善的崗位評估體系，以保證企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位之間的薪酬分配具有較強的合理性；最后，對于相

本文編號：3641