發(fā)布時(shí)間：2014-12-27 09:22

 

【摘要】 在全球化和信息化日益成熟，云平臺(tái)海量普及呼之欲出的大背景下，營(yíng)銷渠道的管理依然成為制造業(yè)企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。企業(yè)越來(lái)越多的關(guān)注與渠道成員的關(guān)系，優(yōu)化營(yíng)銷管理系統(tǒng)，選擇最能滿足渠道成員需求的營(yíng)銷模式。凡是成功運(yùn)用營(yíng)銷手段的企業(yè)都在全球經(jīng)濟(jì)化的背景下，占領(lǐng)了一定的市場(chǎng)份額，獲得了巨大的收益。它們將企業(yè)自身目標(biāo)逐級(jí)分解的同時(shí)，迅速的占領(lǐng)市場(chǎng)獲得了支持企業(yè)運(yùn)作的主要收益來(lái)源，甚至壟斷和控制了該類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。伴隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和技術(shù)革命浪潮的掀起，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)加劇，同時(shí)呈現(xiàn)出嶄新的特點(diǎn)，即企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不在單單的表現(xiàn)在價(jià)格和成本，而更多的依賴于對(duì)渠道的控制上。因此，對(duì)營(yíng)銷渠道管理的研究具有重要意義。在通過渠道績(jī)效考察渠道管理的過程中，我們卻很少深入研究和探討影響渠道績(jī)效的因素，績(jī)效提升的方法及策略，通過有效的渠道成員的激勵(lì)方法和措施，達(dá)到營(yíng)銷渠道各項(xiàng)指標(biāo)的最優(yōu)化。因此，從根本上了解基于績(jī)效改進(jìn)前提下的營(yíng)銷渠道成員的激勵(lì)問題意義重大。本文在系統(tǒng)梳理營(yíng)銷渠道管理理論的基礎(chǔ)上，以研究渠道成員激勵(lì)機(jī)制為目的，以渠道績(jī)效研究為切入點(diǎn)，不同于以往立足于制造商或者渠道成員的角度，而是立足與整個(gè)行業(yè)的宏觀角度，去尋找和發(fā)現(xiàn)一套行之有效的渠道績(jī)效改進(jìn)方法，這些方法不是概念上或理論上的東西，而是能直接運(yùn)用的一套思維手段和工具。第一章，需要了解我國(guó)制造業(yè)行業(yè)所處的時(shí)代背景和大的政治政策環(huán)境，有方向性的研究實(shí)時(shí)問題。基于此，本章節(jié)重點(diǎn)闡述了目前我國(guó)制造業(yè)營(yíng)銷渠道的現(xiàn)狀及其管理現(xiàn)狀。第二章，對(duì)本文研究所涉及的理論基礎(chǔ)做系統(tǒng)介紹。第三章，通過用表格的形式陳列出制造業(yè)行業(yè)通用的營(yíng)銷渠道績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)影響營(yíng)銷渠道績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行闡述、評(píng)價(jià)及來(lái)源說(shuō)明。第四章，根據(jù)對(duì)渠道績(jī)效影響因素的探索，績(jī)效問題的發(fā)現(xiàn)及考評(píng)，績(jī)效需求的確定，有針對(duì)性地提供一套行之有效的營(yíng)銷渠道績(jī)效提升方法和策略。第五章，整合現(xiàn)有渠道成員的激勵(lì)辦法，基于渠道績(jī)效的改進(jìn)，提出渠道成員激勵(lì)所要遵循的措施。

第 1 章 引 言

 

1.1 選題背景
1.1.1 我國(guó)制造業(yè)面臨的時(shí)代背景
中國(guó)的經(jīng)濟(jì)越來(lái)越多的融入到國(guó)際市場(chǎng)的浪潮中。中國(guó)的各行各業(yè)的企業(yè)家們不能再像以往那樣坐著國(guó)內(nèi)的政策高速大巴，順風(fēng)順?biāo)�的走下去。尤其是坐�?guó)際過山車的中國(guó)制造業(yè)，是否能在瞬息萬(wàn)變的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)中尋求立足之地呢？
而且，隨著人口紅利的終結(jié)，企業(yè)的用工成本也逐步上揚(yáng)，加之國(guó)內(nèi)長(zhǎng)久霧霾天氣引發(fā)國(guó)人對(duì)現(xiàn)存環(huán)境的堪憂，PM2.5 時(shí)代環(huán)保優(yōu)先，也進(jìn)一步要求我國(guó)制造業(yè)加速轉(zhuǎn)型升級(jí)的步伐，其任務(wù)之艱難亦非一日之功。環(huán)境保護(hù)的成本高昂，傳統(tǒng)地依靠廉價(jià)勞動(dòng)力和環(huán)境資源的中國(guó)制造業(yè)加速轉(zhuǎn)型和整合已是必然選擇，這也符合我們一直以來(lái)呼喚的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)的政策主張，當(dāng)它真正到來(lái)時(shí)我們需要的不是抱怨而應(yīng)該迎難而上。
回顧現(xiàn)如今在國(guó)際歷史各國(guó)工業(yè)化進(jìn)程，首先扛起旗幟的英國(guó)工業(yè)化用了 100年，隨后的美國(guó)用了 70 年，而戰(zhàn)后的日本只用了 20 年就進(jìn)入了“后工業(yè)化”時(shí)代。戰(zhàn)后的中國(guó)不幸內(nèi)部政策導(dǎo)向失誤，十年浩劫使得我國(guó)到上世紀(jì) 70 年代末才迎來(lái)改革開放的春風(fēng)，大力發(fā)展經(jīng)濟(jì)，經(jīng)過 30 年的努力從原材料工業(yè)到加工組裝工業(yè)的轉(zhuǎn)化。
DELL 公司曾經(jīng)是傳統(tǒng)直銷模式的成功典范，其直營(yíng)門面和公司自有銷售團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了直銷屆的傳奇。現(xiàn)如今，電視電話購(gòu)物、網(wǎng)上購(gòu)物平臺(tái)等電商新型消費(fèi)方式進(jìn)入消費(fèi)者的視線，傳統(tǒng)制造業(yè)營(yíng)銷渠道模式的提升、優(yōu)化或轉(zhuǎn)型迫在眉睫。同樣，三一重工、山河智能等大型裝備制造業(yè)企業(yè)，多采用企業(yè)自建面向終端（通常是大渠道成員）的直銷團(tuán)隊(duì)和控制具有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)的渠道成員組織，兩者相結(jié)合的方式拓展業(yè)務(wù)，優(yōu)化渠道成員提升績(jī)效，現(xiàn)如今同樣也面臨渠道格局大梳理。
從我國(guó)制造業(yè)營(yíng)銷渠道的發(fā)展歷史來(lái)看，其現(xiàn)狀可歸納如下：
1、國(guó)內(nèi)渠道模式趨于健全、經(jīng)營(yíng)模式多樣化

我國(guó)制造業(yè)經(jīng)過近半個(gè)世紀(jì)市場(chǎng)化改革與發(fā)展，從依靠計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期國(guó)有商業(yè)組織對(duì)渠道的控制成功發(fā)展到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代打破營(yíng)銷渠道國(guó)有壟斷、建立多元化流通渠道的渠道主體結(jié)構(gòu)，有效的形成了多種經(jīng)濟(jì)成分共存的新格局。渠道主體制造業(yè)企業(yè)也有了更多的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。

 

1.2 研究目的及意義
通過多年的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，制造業(yè)企業(yè)發(fā)現(xiàn)單單通過相對(duì)低廉的原材料成本、人力成本、產(chǎn)品的技術(shù)進(jìn)步和創(chuàng)新，企業(yè)想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)變得越來(lái)越難。但是，實(shí)踐卻屢次證明合理的營(yíng)銷渠道系統(tǒng)所創(chuàng)造的資源卻能為企業(yè)、為制造商的發(fā)展帶來(lái)強(qiáng)大的彌補(bǔ)作用。因此，營(yíng)銷渠道的發(fā)展及管理一直是市場(chǎng)營(yíng)銷理論和實(shí)踐研究的重點(diǎn)。尤其是進(jìn)入二十一世紀(jì)以來(lái)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略更加細(xì)致和深入，需要加強(qiáng)市場(chǎng)資源的可控程度，而營(yíng)銷渠道作為企業(yè)最重要的資源之一，其不穩(wěn)定性對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率、競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)安全形成的局限和威脅逐漸顯現(xiàn)，因此對(duì)于企業(yè)而言絕對(duì)有必要深入、準(zhǔn)確的了解影響企業(yè)營(yíng)銷渠道績(jī)效的因素，從而控制和發(fā)揮好這些因素在整個(gè)營(yíng)銷渠道系統(tǒng)中的作用，以掌握財(cái)務(wù)績(jī)效、顧客滿意度、渠道運(yùn)行狀態(tài)以及渠道的競(jìng)爭(zhēng)能力等主要情況，最終做出正確的市場(chǎng)決策，選擇最優(yōu)或者最適合渠道本身的激勵(lì)策略，提升對(duì)渠道成員的管理效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率的提高。
渠道成員作為渠道系統(tǒng)中最重要的一個(gè)部分，關(guān)于營(yíng)銷渠道成員激勵(lì)問題的研究在國(guó)外從上個(gè)世紀(jì)就開始了，在此過去的百年中，渠道成員激勵(lì)問題被大致在兩種狀態(tài)下被研究。一種是以短渠道營(yíng)銷（往往指直銷）為研究對(duì)象的，通常這類渠道成員僅僅包含生產(chǎn)企業(yè)與最終用戶�？v觀市場(chǎng)營(yíng)銷關(guān)于渠道成員激勵(lì)的發(fā)展歷程，人們對(duì)于渠道成員的研究都集中在對(duì)營(yíng)銷策略的制定和選擇上。實(shí)際上最后都演變成了研究企業(yè)內(nèi)部營(yíng)銷人員的選拔、培訓(xùn)、管理和激勵(lì)等問題。而此處的激勵(lì)更多的是作為了人力資源學(xué)科中的一項(xiàng)重要內(nèi)容而非營(yíng)銷學(xué)科的研究?jī)?nèi)容。另外一種是以長(zhǎng)渠道營(yíng)銷（分銷）為研究對(duì)象，這類渠道成員不僅包括生產(chǎn)企業(yè)和最終用戶，還包括渠道成員。渠道成員的介入的越深，渠道層級(jí)越多，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)越復(fù)雜，而渠道成員之間的價(jià)值的傳遞、利益的分配、相互依賴程度等營(yíng)銷過程中眾多不可控因素也被研究的越來(lái)越深入、細(xì)化。

不同于以往立足于制造商或者渠道成員的角度，而是立足與整個(gè)行業(yè)的宏觀角度，借鑒原有理論，去尋找和發(fā)現(xiàn)一套制造業(yè)行業(yè)行之有效的渠道績(jī)效改進(jìn)方法，這些方法不是概念上或理論上的東西，而是能直接運(yùn)用的一套思維手段和工具。最后整合現(xiàn)有渠道成員的激勵(lì)辦法，基于渠道績(jī)效的改進(jìn)，提出若干對(duì)渠道成員的激勵(lì)策略。

 

第 2 章 理論基礎(chǔ)

 

2.1 營(yíng)銷渠道管理理論
威爾金森按照學(xué)者們關(guān)注的重點(diǎn)差異，將 20 世紀(jì)的營(yíng)銷渠道管理研究分為渠道管理結(jié)構(gòu)、渠道管理行為及渠道管理關(guān)系三個(gè)發(fā)展階段。渠道管理結(jié)構(gòu)階段側(cè)重于尋找渠道管理的效率、渠道管理的效益的優(yōu)化途徑；渠道管理行為階段研究則聚焦于渠道管理中的權(quán)力與沖突現(xiàn)象的發(fā)現(xiàn)；渠道管理關(guān)系階段研究則是以減少或消除渠道成員之間的機(jī)會(huì)主義行為，充分利用渠道成員之間的相互承諾和信任關(guān)系。目前，西方各學(xué)者關(guān)于營(yíng)銷渠道的理論研究，主要集中在三大方面：一是渠道結(jié)構(gòu)的研究；二是渠道行為的研究；三是渠道關(guān)系和聯(lián)盟的研究。
2.1.1 渠道的結(jié)構(gòu)
營(yíng)銷渠道的結(jié)構(gòu)指將商品所有權(quán)從制造商向消費(fèi)者或最終用戶轉(zhuǎn)移的個(gè)人或組織的構(gòu)成方式，其本質(zhì)是分銷任務(wù)或渠道功能在渠道成員間的分解和分配。營(yíng)銷渠道從結(jié)構(gòu)上一般分為水平渠道系統(tǒng)、垂直渠道系統(tǒng)、復(fù)合渠道系統(tǒng)以及無(wú)店鋪營(yíng)銷渠道。
1、水平渠道系統(tǒng)
水平渠道系統(tǒng)是指渠道成員為了充分利用各自的資源優(yōu)勢(shì)和現(xiàn)有信息所進(jìn)行的橫向聯(lián)合，此處渠道成員處于同一層次且無(wú)關(guān)聯(lián)性。共生型營(yíng)銷渠道關(guān)系即為水平分銷渠道模式，它是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上渠道成員相互聯(lián)合在一起，共同拓展、挖掘新的營(yíng)銷機(jī)會(huì)，其特點(diǎn)是兩家或兩家以上的渠道成員橫向聯(lián)合構(gòu)建新的運(yùn)營(yíng)組織，發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，使得新的運(yùn)營(yíng)組織能有效、快速的運(yùn)行。其本質(zhì)就是一種橫向的聯(lián)合經(jīng)營(yíng)。水平渠道系統(tǒng)又可以分為制造商水平渠道、渠道成員水平渠道和促銷聯(lián)盟。

目前渠道結(jié)構(gòu)中很多采用復(fù)合渠道系統(tǒng)，其發(fā)展如此普遍的主要原因有兩點(diǎn)：第一，市場(chǎng)細(xì)分更明確來(lái)應(yīng)對(duì)多樣化的市場(chǎng)；第二，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國(guó)內(nèi)外同行的競(jìng)爭(zhēng)，制造商面臨的越來(lái)越多的渠道結(jié)構(gòu)供選擇，從而促使制造商采用多種渠道復(fù)合的模式來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋。其優(yōu)點(diǎn)是制造商可以擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋面、降低渠道運(yùn)營(yíng)成本、更多提供定制化服務(wù)，提高渠道的運(yùn)營(yíng)效率。缺點(diǎn)就是渠道管理的難度加大，渠道成員間易發(fā)竄貨現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)制造商的營(yíng)銷人員與渠道成員爭(zhēng)利的局面。

 

2.2 營(yíng)銷渠道績(jī)效管理理論
做好渠道績(jī)效管理能達(dá)到的境界：
1、渠道管理者不必過多的介入到渠道成員內(nèi)部的各項(xiàng)事務(wù)中，避免過細(xì)管理，減少干涉內(nèi)政的嫌疑；
2、客觀的磨合出一套渠道成員能接受的游戲規(guī)則，在同一個(gè)規(guī)則里參加游戲，優(yōu)勝劣汰。如：合理的績(jī)效目標(biāo)、明確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效改進(jìn)的方法、成員技能的發(fā)展。
3、幫助培養(yǎng)拓寬渠道個(gè)體的知識(shí)架構(gòu)，增強(qiáng)自我決策的能力，增強(qiáng)個(gè)體競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)渠道組織決策的認(rèn)可。
國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)營(yíng)銷渠道績(jī)效的定義和表述有所不同，主要分為以下幾種觀點(diǎn)：
基于結(jié)果的渠道績(jī)效觀
Gaski 認(rèn)為，渠道績(jī)效指制造商與渠道成員之間關(guān)系對(duì)制造商目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度，它是組織間關(guān)系的結(jié)果。Kumar 等學(xué)者進(jìn)一步指出，渠道績(jī)效是指一個(gè)渠道成員對(duì)另一個(gè)渠道成員的生產(chǎn)率和有效性等目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度[21,22,24-26,33,37-52,56]。從這些定義可以看出，這類學(xué)者是從理性的角度出發(fā)來(lái)看待渠道組織，把它看作是為了完成某項(xiàng)目標(biāo)而設(shè)計(jì)的特定工具�；�于這點(diǎn)共識(shí)，渠道績(jī)效本質(zhì)就是指渠道成員為了有效的達(dá)到預(yù)期設(shè)定目標(biāo)的程度。
制造業(yè)企業(yè)目前大多從以下四個(gè)方面對(duì)其渠道成員績(jī)效進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，它們是：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程指標(biāo)、學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)。這四個(gè)指標(biāo)類別之間的關(guān)聯(lián)性在于：財(cái)務(wù)指標(biāo)是渠道成員最終的追求和目標(biāo)；要想達(dá)成財(cái)務(wù)指標(biāo)，提高企業(yè)利潤(rùn)水平，就必須以客戶滿意為中心；要想提高客戶滿意度，就必須加強(qiáng)渠道自身建設(shè)，提高渠道運(yùn)營(yíng)效率，擁有優(yōu)化的服務(wù)流程和快速反應(yīng)能力；而提高渠道營(yíng)運(yùn)效率就必須提升渠道成員的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力。于是這四個(gè)方面構(gòu)成了一個(gè)渠道成員價(jià)值鏈的整體循環(huán)。本章節(jié)界定制造業(yè)企業(yè)在渠道中具有控制權(quán)，對(duì)其渠道成員的績(jī)效指標(biāo)的考核具有一定的影響力。

一個(gè)制造業(yè)企業(yè)如果過于側(cè)重對(duì)渠道成員的財(cái)務(wù)活動(dòng)的評(píng)價(jià)，將引導(dǎo)渠道成員重視短期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及維持短期的財(cái)務(wù)成果。這樣的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，對(duì)于引導(dǎo)和評(píng)價(jià)渠道成員投資于客戶、員工、業(yè)務(wù)流程、技術(shù)和創(chuàng)新等創(chuàng)造未來(lái)長(zhǎng)期價(jià)值的行為是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因此，非財(cái)務(wù)指標(biāo)成為體現(xiàn)管理層績(jī)效和企業(yè)發(fā)展前景的重要導(dǎo)向工具。

 

第 3 章 營(yíng)銷渠道績(jī)效指標(biāo)及評(píng)價(jià) ...........15
3.1 營(yíng)銷渠道績(jī)效的含義 ..................15
3.2 營(yíng)銷渠道績(jī)效指標(biāo) ...................15
3.2.1 財(cái)務(wù)指標(biāo)及說(shuō)明.......................15
3.2.2 客戶指標(biāo)及說(shuō)明....................17
3.2.3 業(yè)務(wù)流程指標(biāo)及說(shuō)明..................18
3.2.4 學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)及說(shuō)明................20
3.3 渠道績(jī)效評(píng)價(jià)模型 ....................21
第 4 章 渠道績(jī)效提升方法及策略 ..........25
4.1 渠道績(jī)效診斷工具——渠道績(jī)效矩陣 ..........25
4.2 渠道績(jī)效提升的方法及過程 ............28
4.2.1 確立初始目標(biāo).........................28
4.2.2 考量渠道績(jī)效變量..................29
4.2.3 細(xì)化渠道績(jī)效考評(píng)................30
4.2.4 確定渠道績(jī)效需求 ..............31
4.2.5 擬定渠道績(jī)效改進(jìn)方案...........32
4.3 提升渠道績(jī)效策略 ................34
第五章 渠道成員的激勵(lì)策略 ..............37
5.1 渠道成員激勵(lì)的方法 .................37
5.1.1 直接激勵(lì) ........................37
5.1.2 間接激勵(lì) ......................39
5.1.3 情感激勵(lì) .......................40
5.2 渠道成員激勵(lì)原則及措施 ...............41
5.2.1 渠道成員的激勵(lì)遵循的原則 ...........41

5.2.2 渠道成員的激勵(lì)措施 ................42

 

第 4 章 渠道績(jī)效提升方法及策略

 

4.1 渠道績(jī)效診斷工具——渠道績(jī)效矩陣

所謂績(jī)效變量，就是一種能從根本上作用于系統(tǒng)績(jī)效的因素。根據(jù)前文理查德·A·斯旺森（Richard A.Swanson）的理論，績(jī)效診斷要在四個(gè)層面上（組織、流程、工作團(tuán)隊(duì)、個(gè)人）對(duì)關(guān)鍵績(jī)效變量（使命/目標(biāo)，系統(tǒng)設(shè)計(jì)，能力，激勵(lì)，專業(yè)技能）進(jìn)行徹底的審視�？�(jī)效問題通常可能由以下五個(gè)績(jī)效變量中的一個(gè)或多個(gè)引起。表 4.1 為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的績(jī)效分析的輔助工具，對(duì)組織績(jī)效診斷工作具有巨大的功用。既可以作為團(tuán)隊(duì)診斷工作參考的通用性工具，也可以作為收集數(shù)據(jù)時(shí)用于記錄的便利工具。

 

 

 

 

 

有了這個(gè)思維矩陣，我們很容易理解一句流行的諺語(yǔ)：“一個(gè)能耐再大的個(gè)人，在與一個(gè)無(wú)能的系統(tǒng)對(duì)陣時(shí)，獲勝的總是這個(gè)系統(tǒng)。”還有什么能如此準(zhǔn)確地解釋有才干的業(yè)務(wù)專家在組織系統(tǒng)中的失敗呢？當(dāng)一個(gè)工作系統(tǒng)羈絆能人的手腳，并動(dòng)輒懲罰其所付出的努力時(shí)，這些人只好罷手或者退出，或者心灰意冷，只是保留在工資花名冊(cè)上而已。還有一種情況，盡管工作流程設(shè)計(jì)得非常精良，但組織的政策和程序卻不支持系統(tǒng)選拔勝任的員工，也沒有適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)使員工達(dá)到組織所要求的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。
當(dāng)前的渠道績(jī)效問題主要圍繞哪些根據(jù)計(jì)劃和預(yù)期沒有完成的績(jī)效產(chǎn)出，也就是沒有實(shí)現(xiàn)的績(jī)效目標(biāo)。對(duì)當(dāng)前的渠道績(jī)效的改進(jìn)和將來(lái)渠道績(jī)效需求（以保持競(jìng)爭(zhēng)性），并不像“當(dāng)前渠道績(jī)效問題”那么緊迫，這兩種類型通常需要細(xì)致地、從容不迫地去完成，其最初數(shù)據(jù)來(lái)源往往存在于市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息、組織時(shí)間及渠道成員和顧客的滿意度調(diào)查之中。

要同時(shí)解決一種以上類型的問題，需要在問題解決中引入不同的數(shù)據(jù)；考慮渠道成員的利益相關(guān)者；采用不同的戰(zhàn)略，而這些不同往往會(huì)相互制約。更好的辦法是開展并行的多個(gè)渠道績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目，不同項(xiàng)目組之間可以共享數(shù)據(jù)，而不要把這些工作放在同一個(gè)績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目中。

 

第五章 渠道成員的激勵(lì)策略

 

5.1 渠道成員激勵(lì)的方法
激勵(lì)是有目的的進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。渠道激勵(lì)是為了實(shí)現(xiàn)渠道戰(zhàn)略部署目標(biāo)的一種基本手段，它強(qiáng)調(diào)對(duì)渠道成員的激勵(lì)，其本質(zhì)是通過對(duì)渠道成員的獎(jiǎng)罰來(lái)調(diào)整、約束、改變其行為模式，筆耕文化傳播，借以協(xié)調(diào)和改進(jìn)渠道功能，促進(jìn)營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
本文對(duì)渠道成員的定義一直未局限于渠道成員，而是整個(gè)營(yíng)銷渠道中的所有組織及成員。渠道成員包括：制造商、內(nèi)部員工、渠道成員、外部員工。激勵(lì)要考慮到這四個(gè)受眾體的利益，同時(shí)充分滿足其自身需求。傳統(tǒng)渠道成員激勵(lì)可以分為直接激勵(lì)、間接激勵(lì)和情感激勵(lì)。
制造商以渠道成員一定時(shí)期所完成的銷量（回款）或其它貢獻(xiàn)為依據(jù)進(jìn)行返利，返利的形式可以多種多樣，可以是實(shí)物形式，也可以是現(xiàn)金形式，還可以互相結(jié)合�？傊�返利要根據(jù)一定的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合行業(yè)實(shí)際情況，采用合適的方式，以實(shí)現(xiàn)激勵(lì)作用最大化。返利具有很強(qiáng)的激勵(lì)功能和控制功能。返利的目的是為了提升整體銷量、完善市場(chǎng)、加速回款、擴(kuò)大提貨量、推廣品以及達(dá)成階段性的目標(biāo)。制定返利政策時(shí)要考慮：返利的標(biāo)準(zhǔn)、返利的形式、返利的時(shí)間以及返利的附屬條件。返利不能以銷售量作為唯一的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。單一以銷售量作為返利標(biāo)準(zhǔn)，容易帶來(lái)竄貨亂價(jià)等副作用。在一定的時(shí)間內(nèi)，加上代理銷售的區(qū)域性，渠道成員為了片面的最求銷售額，很容易發(fā)生跨區(qū)域的竄貨現(xiàn)象。另外由于返利是滯后兌現(xiàn)的，渠道成員甚至?xí)�提前透支返利，以無(wú)利甚至低于代理價(jià)格將產(chǎn)品銷售出去。這些短視行為會(huì)嚴(yán)重?cái)_亂市場(chǎng)，不利于市場(chǎng)長(zhǎng)期、穩(wěn)定的發(fā)展。

現(xiàn)金返利往往給人帶來(lái)最直接的精神激勵(lì)，但是也可能帶來(lái)不可預(yù)估的其它社會(huì)問題，在直接激勵(lì)里面是不提倡的�？梢詫⒉糠脂F(xiàn)金轉(zhuǎn)換成其它的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)形式。比如根據(jù)信用允許部分賒賬、組織渠道成員旅游、物流協(xié)助、實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)等。多用過程返利，少用銷量返利；明返暗返相結(jié)合；根據(jù)產(chǎn)品階段調(diào)整返利側(cè)重點(diǎn)。

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