第1章導論

1.1選題背景
榆林煤化有限公司（以下簡稱榆林煤化）是一家以煤為原料，生產(chǎn)甲醇、醋酸的煤化工企業(yè)。在項目建設(shè)之初，員工主要來自于集團公司其他單位，隨著工程建設(shè)的全面展開，從高等院校及同行業(yè)其他單位招聘了大量的生產(chǎn)、技術(shù)人員，經(jīng)過項目建設(shè)、原始幵車階段的歷練提高，很多員工成長了生產(chǎn)、技術(shù)骨干。生產(chǎn)技術(shù)部作為公司生產(chǎn)組織調(diào)度、技術(shù)支持核心的部門，承擔著公司生產(chǎn)指揮、技術(shù)管理等重要使命，該部門聚集了公司優(yōu)秀的生產(chǎn)技術(shù)、管理人才，其員工隊伍的穩(wěn)定性、工作積極性的高低將直接影響著公司年度生產(chǎn)任務、安全環(huán)保等重要指標的完成結(jié)果，其重要性是不言而喻。榆林煤化的工資分配沿用原有的以崗位技能工資制度為主體的薪酬分配制度，不同崗位工資收入差別太小，技能工資的權(quán)重高于崗位工資，其特點就是重資歷長短，輕崗位貢獻，雖然績效激鹿單元設(shè)置有月度綜合獎、及年終獎勵，但平均主義色彩濃厚。同時全公司績效考核工作沒有開展，沒有發(fā)揮績效激勵的作用。當前，生產(chǎn)技術(shù)部員工的工資收入水平與其他部門同類員工差距微小，不能體現(xiàn)其崗位價值和業(yè)績貢獻；加之崗位薪酬水平與行業(yè)同崗位人員差距巨大，嚴重影響了員工工作積極性的發(fā)揮。在項目建設(shè)階段和生產(chǎn)初期，因為公司可以提供職位晉升、鍛煉提高的機會，骨干員工隊伍相對穩(wěn)定，但隨著其個人能力、價值的提升，在同行業(yè)中選擇工作的機會將成幾何倍數(shù)遞增。如果公司仍然不能從制度層面著手，認可其作用和價值，將會面臨骨干人員流失的巨大風險，因此，榆林煤化必須提早謀劃應對之策，防止人員流失擴大化，影響公司的生產(chǎn)經(jīng)營和長遠發(fā)展。

1.2研究目的
裝置建成投用以后，集團公司對榆林煤化的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績提出了具體要求，每年年初下達生產(chǎn)任務、收入、利潤、安全等生產(chǎn)經(jīng)營指標，并進行年度績效考核，考核結(jié)果與公司全體人員的薪酬掛鉤。為了全面實現(xiàn)公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標，必須調(diào)動全體員工的工作積極性、發(fā)揮主觀能動性，壓縮生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品產(chǎn)量，以期攤薄單位產(chǎn)品成本，提高經(jīng)濟效益。同時，集團公司對榆林煤化的長遠發(fā)展寄予厚望，開始著手對榆林煤化進行延長產(chǎn)業(yè)鏈、做大做強的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和前期工作，維持骨干隊伍的穩(wěn)定，激發(fā)其活力，是愉林煤化的責任和義務。本文通過對榆林煤化績效激勵存在問題的研究，開展崗位工作分析，設(shè)計崗位績效工資標準，建立科學、合理、可考核的指標體系，建立以績效工資占主導地位、體現(xiàn)崗位勞動價值，與行業(yè)收入水平相適應的工資分配體系。希望通過該體系的實施，要達到以下幾個目的：一是實行工資收入與工作績效掛鉤，體現(xiàn)收入分配與公司經(jīng)營業(yè)績、個人貢獻的正向關(guān)聯(lián)，引導員工樹立正確的結(jié)果導向意識，依靠崗位貢獻取得高收入，激發(fā)員工的工作熱情，確保公司生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績的完成。二是合理確定單位內(nèi)部各崗位的相對價值，使收入分配向關(guān)鍵技術(shù)、管理崗位傾斜，拉開收入分配差距，體現(xiàn)公司內(nèi)部分配公平，引導員工向為公司直接產(chǎn)生經(jīng)營效益的崗位流動。

第2章相關(guān)理論綜述

2. 1 KPI理論
在現(xiàn)實社會中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造80%的價值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關(guān)鍵行為完成的；因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。_通過對企業(yè)內(nèi)部流程進行梳理，提煉出對企業(yè)價值鏈形成和戰(zhàn)略目標達成起重要作用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，進行取樣、分解、分析，形成一系列可度量的指標。關(guān)鍵績效指標（KeyPerformance Indication),不同于一般的績效指標，是對整體業(yè)績產(chǎn)生重要影響力的那部分指標；界定績效指標里頭哪些是屬于關(guān)鍵性的績效指標，哪些是屬于一般性的指標，要根據(jù)公司經(jīng)營目標進行層層分解才能得到。_對于員工工作內(nèi)容而言，從事的工作行為分為有效的工作行為和無效的工作行為，實行KPI分析，就是要員工找到有效的工作行為，按照有效行為進行自我引導和約束，減少對企業(yè)績效無效的行為出現(xiàn)。把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的過程，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。通過將達成關(guān)鍵績效指標的責任落實到具體的單位和個人，并以此為基礎(chǔ)，建立業(yè)績衡量指標及評價標準。通過將完成關(guān)鍵指標責任的層層分解落實，通過對KPI指標的整合和控制，可以使被考核對象明確承擔的主要責任，使員工績效行為與企業(yè)目標要求的行為相吻合，有利于個人利益與企業(yè)利益達成一致，防止出現(xiàn)偏差，有力地保證了公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。合理的指標分解，可以使公司經(jīng)營目標成了個人績效目標，員工個人在實現(xiàn)個人績效目標的同時，也是在實現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。因此，建立切實可行、可度量的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。

2.2 360度考核
360度反饋（360° Feedback),又稱“360度績效考核法”或“全方位考核法”，最早由英特爾公司提出并加以實施的。組織的每一個成員，處于工作鏈的一個環(huán)節(jié)，其工作狀態(tài)對上下左右環(huán)節(jié)的工作成效均有影響，360度績效反饋是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度，來了解個人的績效。通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋信息清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。同時，通過360度考核的實施，使每個成員重視其他成員對其行為、態(tài)度的評價，促使其不斷改進工作態(tài)度、方式方法，實現(xiàn)組織和諧發(fā)展，提高組織整體效率。在管理實踐中，管理人員不可能對員工所有的行為，進行定性和定量的概述和考核，借助360度考核方法，讓與被考核者相關(guān)的人員參與考核評價，有利于減少考核誤差，使考核結(jié)果相對有效，考核結(jié)果也更容易讓員工接受。其次，讓多個主體參與考核，可以讓員工感受到公司很重視績效管理，對考核重要性的認知上有一定的推動作用，同時員工參與考核過程也是員工參加企業(yè)管理的一個重要環(huán)節(jié)，有利用提高員工主人翁意識。第三，考核的過程也是員工不斷理解公司管理意圖的過程，考核的要素反映了公司對特定素質(zhì)和能力、指標的關(guān)注，能引導員工自覺培養(yǎng)符合公司要求的能力和素養(yǎng)，達成公司關(guān)注的績效指標，以取得良好的考核成績，有利于促進員工的全面快速成長，有利于企業(yè)人力資源整體水平的提高。

3榆林煤化有限公司生產(chǎn)技術(shù)部績SMi現(xiàn)狀及存在問題分析............11
3.1榆林煤化有限公司簡介 ....................................................11
3.2生產(chǎn)技術(shù)部崗位組成及工作職責 ........................................11
3.3榆林煤化公司生產(chǎn)技術(shù)部績效激勵現(xiàn)狀 ...............................12

3.4榆林煤化公司生產(chǎn)技術(shù)部績效激勵存在問題分析....................13

4榆林煤化有限公司生產(chǎn)技術(shù)部績效激勵方案設(shè)計.......................15
4.1績效激勵方案總體思路 ....................................................15