自2008年中國電信行業(yè)重組以來,電信運(yùn)營產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)格局發(fā)生了重大變化,中國電信、中國移動(dòng)、中國聯(lián)通三家公司在地域、綜合運(yùn)營能力、市場(chǎng)份額等方面實(shí)力更加趨于均衡,形成了“三足鼎立”的局面；同時(shí)由于三家運(yùn)營商通過重組和3G牌照的發(fā)放均具備了移動(dòng)通信、固定電話和寬帶的運(yùn)營執(zhí)照,這也開啟了全業(yè)務(wù)運(yùn)營的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。在這樣的行業(yè)背景下,中國移動(dòng)特別是省級(jí)直轄市公司,如天津移動(dòng),由于其專注于移動(dòng)通信的歷史,造成了區(qū)隔于電信和聯(lián)通的沒有固網(wǎng)基礎(chǔ)和運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的短板境地。如果說,在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下,電信和聯(lián)通的組織只需要微調(diào)或平滑過度的話,那么對(duì)于移動(dòng)來說,則是需要在面臨新情況下的組織重塑和再造!因此,分析研究天津移動(dòng)全業(yè)務(wù)運(yùn)營背景下的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化就具有現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義。 本文從運(yùn)營戰(zhàn)略角度出發(fā),運(yùn)用戰(zhàn)略管理和組織管理的相關(guān)理論和方法,首先分析重組后的行業(yè)背景和全業(yè)務(wù)運(yùn)營的諸多挑戰(zhàn),企業(yè)自身在營銷機(jī)構(gòu)設(shè)置、集團(tuán)客戶端到端支撐以及產(chǎn)品統(tǒng)一運(yùn)營方面的現(xiàn)狀;其次,運(yùn)用對(duì)比的方法分析天津移動(dòng)與國外成熟的電信運(yùn)營企業(yè)以及國內(nèi)擁有移動(dòng)、固網(wǎng)、寬帶等全業(yè)務(wù)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的運(yùn)營商在營銷線上組織結(jié)構(gòu)的區(qū)別,從而分析天津移動(dòng)組織結(jié)構(gòu)存在的...

【文章頁數(shù)】：63 頁

【學(xué)位級(jí)別】：碩士

【文章目錄】：
摘要
Abstract
第1章 緒論
    1.1 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的戰(zhàn)略意義
    1.2 移動(dòng)通信運(yùn)營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)
        1.2.1 中國移動(dòng)的發(fā)展
        1.2.2 移動(dòng)通信運(yùn)營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)歷程
    1.3 天津移動(dòng)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的背景
        1.3.1 企業(yè)外部環(huán)境
        1.3.2 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境
第2章 天津移動(dòng)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀和優(yōu)化所面臨的問題
    2.1 天津移動(dòng)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀
    2.2 天津移動(dòng)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化面臨的問題
        2.2.1 市場(chǎng)運(yùn)營的統(tǒng)籌管控缺乏協(xié)調(diào)性
        2.2.2 集團(tuán)客戶端到端支撐體系尚未確立
        2.2.3 產(chǎn)品開發(fā)缺乏統(tǒng)一的運(yùn)營組織
        2.2.4 區(qū)域運(yùn)營機(jī)構(gòu)的屬地綜合化功能亟待強(qiáng)化
第3章 天津移動(dòng)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化行業(yè)經(jīng)驗(yàn)研究和思路框架
    3.1 國內(nèi)外主要電信運(yùn)營商的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整
        3.1.1 國外企業(yè)
        3.1.2 國內(nèi)企業(yè)
    3.2 戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的基本方向和思路框架
        3.2.1 戰(zhàn)略導(dǎo)向
        3.2.2 搭建全業(yè)務(wù)運(yùn)營組織結(jié)構(gòu)模型
第4章 天津移動(dòng)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化實(shí)施策略
    4.1 建立市場(chǎng)統(tǒng)籌管控模式
        4.1.1 市場(chǎng)運(yùn)營體系框架
        4.1.2 優(yōu)化策略
    4.2 建立統(tǒng)一的產(chǎn)品開發(fā)和運(yùn)營體系
        4.2.1 建立統(tǒng)一的產(chǎn)品開發(fā)和運(yùn)營體系的內(nèi)涵
        4.2.2 主要角色的界定
        4.2.3 梳理產(chǎn)品開發(fā)與管理流程,打通部門接口
        4.2.4 數(shù)據(jù)中心內(nèi)設(shè)三級(jí)機(jī)構(gòu)的組織搭建
    4.3 建立集團(tuán)客戶全業(yè)務(wù)運(yùn)營端到端支撐體系
        4.3.1 集團(tuán)客戶信息化業(yè)務(wù)端到端支撐體系的改善思路
        4.3.2 優(yōu)化方案
        4.3.3 集團(tuán)信息化項(xiàng)目不同類別下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)職責(zé)歸屬及流程
        4.3.4 全流程場(chǎng)景展現(xiàn)
        4.3.5 分公司層面客響支撐團(tuán)隊(duì)的建立
    4.4 強(qiáng)化分公司綜合運(yùn)營能力
        4.4.1 強(qiáng)化思路
        4.4.2 優(yōu)化方案
結(jié)論
致謝
參考文獻(xiàn)



本文編號(hào)：3858711