作用成本制度變革
   在銀行業(yè)中，一個(gè)具體產(chǎn)品成本的50％-80％都可能來自于眾多的共同成本項(xiàng)目，其中，筆耕文化推薦期刊，15％-20％是管理等間接費(fèi)用，20％-40％是分銷體系和集中的后臺(tái)業(yè)務(wù)處理成本，15％-20％是信息數(shù)據(jù)處理成本，因此，對(duì)成本制度變革便成了銀行經(jīng)營(yíng)中的關(guān)鍵問題。
　　首先，要提倡“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)”作業(yè)成本制度下的成本觀，作業(yè)成本制度首先要確認(rèn)每一部門所從事的工作，計(jì)算每種作業(yè)所發(fā)生的成本，然后，以產(chǎn)品對(duì)這些作業(yè)的需要為基礎(chǔ)，循著業(yè)務(wù)流程軌跡，將成本追溯至產(chǎn)品。
　　其次，銀行的業(yè)務(wù)流程是一個(gè)由此及彼，由內(nèi)到外的作業(yè)鏈，同時(shí)也是一個(gè)價(jià)值鏈。在信息時(shí)代的新形勢(shì)下，銀行管理只有深入到作業(yè)單元，找出并剔除不增值作業(yè)，并盡可能在保證質(zhì)量的情況下減少增值作業(yè)的耗費(fèi)，才能真正在業(yè)務(wù)流程上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這就需要成本制度提供與作業(yè)相聯(lián)系的多層次信息。
　　再次，作業(yè)成本制度能夠把傳統(tǒng)上有限的財(cái)務(wù)變量成本動(dòng)因擴(kuò)展為集財(cái)務(wù)變量和非財(cái)務(wù)變量成本動(dòng)因于一體的豐富的成本動(dòng)因系列，并且特別強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)變量成本動(dòng)因(如單據(jù)張數(shù)、接待客戶次數(shù)等)，使得銀行的成本項(xiàng)目各得其所地適用于不同的動(dòng)因，這無疑改善了共同成本的分?jǐn)�，進(jìn)而導(dǎo)致了更為準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本計(jì)算。
　  銀行外包業(yè)務(wù)
　　銀行業(yè)務(wù)外包突破了傳統(tǒng)銀行資源認(rèn)識(shí)范式的思想束縛，提倡銀行應(yīng)該做的是創(chuàng)造、積蓄和運(yùn)用內(nèi)部核心資源，在此基礎(chǔ)上，可大膽借用外部資源和力量來塑造銀行的競(jìng)爭(zhēng)力。這對(duì)于開拓我國(guó)銀行的經(jīng)營(yíng)思維，跳出內(nèi)部化的經(jīng)營(yíng)管理模式具有相當(dāng)大的啟發(fā)意義。
　　當(dāng)前，我國(guó)銀行普遍面臨信息化的要求，而信息基礎(chǔ)設(shè)施又是一種資本密集型的項(xiàng)目，由任何一家銀行獨(dú)立來開發(fā)都會(huì)形成巨大的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，并且難以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效果。從宏觀上看，其結(jié)果只能是重復(fù)建設(shè)，浪費(fèi)資源。銀行必須使自己的信息部門從數(shù)據(jù)處理車間轉(zhuǎn)變?yōu)楦邇r(jià)值的服務(wù)部門，即要成為解決業(yè)務(wù)和客戶問題的部門而不是科技部門。銀行既沒有必要，也不可能包攬銀行全部的信息技術(shù)工作，更為可取的是將非核心的信息業(yè)務(wù)外包，自己則專做對(duì)銀行的競(jìng)爭(zhēng)策略和市場(chǎng)開發(fā)有貢獻(xiàn)的高價(jià)值工作。
　　
　　銀行的集約化經(jīng)營(yíng)變革
　首先，以流程系統(tǒng)為主軸推進(jìn)科學(xué)的集約化。銀行要以業(yè)務(wù)流程為核心，建構(gòu)最具整體效益的業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)，從而有可能實(shí)現(xiàn)真正科學(xué)的集約化。以成本管理為例，我國(guó)銀行往往是在職能部門的基礎(chǔ)上壓縮消費(fèi)支出，影響銀行的發(fā)展?jié)摿ΑＲ虼�，�?yīng)從業(yè)務(wù)流程入手，通過辨識(shí)、分解、評(píng)估流程，從而做出刪除、外包、壓縮、整合的變革。
　　其次，在創(chuàng)造性地使用信息技術(shù)中取得突破性的集約化。利用信息技術(shù)徹底翻新業(yè)務(wù)流程，就是要超越目前對(duì)信息技術(shù)主要限于初步的文字、數(shù)據(jù)、圖表處理的階段，發(fā)揮其無限的巨大潛力，創(chuàng)造出耳目一新的作業(yè)程序，例如同步工程、通才交易員等，從而挖掘集約化經(jīng)營(yíng)的最大潛力。
　　再次，建立全方位、多層次的戰(zhàn)略合作關(guān)系。長(zhǎng)期以來，我國(guó)銀行管理人員的精力耗散在眾多低附加值的活動(dòng)上，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這無助于銀行積蓄起真正具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。因此，我國(guó)銀行亟須從戰(zhàn)略角度出發(fā)，開拓思維，跳出內(nèi)部化的經(jīng)營(yíng)管理模式，不失時(shí)機(jī)地與外部企業(yè)建立全方位、多層次的戰(zhàn)略合作關(guān)系，走一條“大而精”或“小而精”的發(fā)展之路