【摘要】：對工程監(jiān)理 ,以設(shè)計為主體的EPC(設(shè)計、采購、施工 )總承包和項目管理承包商 (PMC)等三種工程項目管理模式進行了比較。根據(jù)西南成品油管道工程項目的特點 ,設(shè)計了一套管理模式。該模式有別于傳統(tǒng)意義上的業(yè)主自主管理 ,也不是單純的工程監(jiān)理 ,更不是EPC總承包 ,既具有PMC的基本特點 ,同時又引入監(jiān)理單位和專業(yè)公司。該模式的另一大特色是引入了先進的信息管理系統(tǒng)和第三方物流系統(tǒng)。
【圖文】：

作有條不紊,必須把整個項目工作分成不同的工作層次,然后切割成不同的工作包,招標選擇最專業(yè)的總承包商,由他們分包。具體流程見圖1。圖1　西南管道管理工作層次2.2　管理機構(gòu)設(shè)置2.2.1　定義階段的機構(gòu)設(shè)置成立西南管道項目經(jīng)理部。項目經(jīng)理部作為中國石油化工集團公司的職能部門,其下屬組織機構(gòu)設(shè)置如下:物資供應處、質(zhì)量安全處、項目控制處、財務處和綜合信息處。按項目經(jīng)理部的模式設(shè)置機構(gòu),有如下優(yōu)點:①可增強對各省市石油銷售公司等系統(tǒng)內(nèi)有關(guān)單位的協(xié)調(diào)。②機構(gòu)精干,符合項目前期工程籌建階段的工作需要。③適應性強。前期階段各種專業(yè)齊頭并進,經(jīng)常無法按職能分工運作,項目經(jīng)理部可按不同的工作組成臨時工作小組。2.2.2　執(zhí)行階段的機構(gòu)設(shè)置可行性研究報告批復后,按照項目法人的有關(guān)規(guī)定和程序,在項目經(jīng)理部基礎(chǔ)上組建項目管理公司

(1)進度計劃控制系統(tǒng)。以目前國際項目管理最通行的P3軟件為平臺,運用網(wǎng)絡技術(shù),建立分級的計劃體系,見圖2�！　�(2)費用控制系統(tǒng)。以贏得值為統(tǒng)計原理,突出投資控制,通過投資與進度的偏差,找出投資失控的環(huán)節(jié),便于全面控制項目成本費用。(3)物資采購與配送管理系統(tǒng)。運用成熟的—60—煉　油　設(shè)　計　　　　　　　　　　　　　　　2002年第32卷

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