從上個(gè)世紀(jì)90年代末期開始的家電行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)，一方面把家電這一原來百姓眼中的“幾大件”變成了普及的物品，另一方面此起彼伏的價(jià)格戰(zhàn)也把整個(gè)行業(yè)拖進(jìn)了深淵。成本的過快增長在相當(dāng)程度上抵消了銷售額的增長，直接成為利潤下降的罪魁禍?zhǔn)�。�?000年為例，空調(diào)大戰(zhàn)導(dǎo)致美的公司主營業(yè)務(wù)利潤從上一年同期的22.19%降至17.89%。彩電大戰(zhàn)使行業(yè)老大、老二績優(yōu)不保，四川長虹、深康佳凈利潤分別下降40.69%及40.53%，毛利率分別降至17.34%及17.28%。深康佳甚至出現(xiàn)了大額的虧損。

    在這種情況下，各家電企業(yè)紛紛采取措施進(jìn)行自救。由于能夠大幅減低成本，物流成為了很多家電企業(yè)的“救命稻草”。其中比較典型的有兩種類型。一種是以海爾公司為代表的通過成立物流本部，進(jìn)行事業(yè)部層面的供應(yīng)鏈整合，來提高物流效率。而另一種就是以美的為代表的通過第三方物流的專業(yè)化管理來降低物流成本。

    五年三大步

    供應(yīng)鏈上物流的速度以及成本一直是令中國企業(yè)苦惱的老大難問題，據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國制造企業(yè)有90%的時(shí)間花費(fèi)在物流上，只有10%用于制造; 中國企業(yè)物流倉儲(chǔ)成本占據(jù)了總銷售成本的30%-40%。中國企業(yè)本來在基于產(chǎn)品創(chuàng)新的超額贏利方面較之發(fā)達(dá)國家企業(yè)就不占優(yōu)，筆耕論文新浪博客，而供應(yīng)鏈上的支出又使得原本不豐厚的利潤變得更加微薄。

    中國有其特定的歷史國情，落后的基礎(chǔ)設(shè)施、破碎且混亂的分銷體系、不成熟的3PL能力、地方保護(hù)主義、不穩(wěn)定且不嚴(yán)格執(zhí)行的法律都給中國企業(yè)供應(yīng)鏈體系的成熟與完善設(shè)置了障礙。

    在上市以后，美的公司（000527）為了既可滿足消費(fèi)者對產(chǎn)品越來越苛刻的差異化需求和愿意支付的價(jià)格，又可確立在接近飽和的中國家電業(yè)生存空間中的獨(dú)特地位，在管理層融資收購改革（MBO）的同時(shí)，用五年的時(shí)間進(jìn)行了一場 “低成本差異一體化”的物流完善之路，就是通過不斷完善的物流設(shè)計(jì)保證公司總成本領(lǐng)先，又能實(shí)行適度差異化。根據(jù)PMG 供應(yīng)鏈成熟度模型的劃分，我們可以把美的公司的物流完善之路劃分為三層: “I級(jí): 通過物流中心內(nèi)部整合”; “II級(jí): 通過安得物流進(jìn)行外部整合”; “III級(jí): 信息化上馬完善整條供應(yīng)鏈”。

    首先，美的集團(tuán)進(jìn)行改組，使用“事業(yè)部制”和分級(jí)法人提高反應(yīng)速度。各“事業(yè)部”均通過相對獨(dú)立的后勤體系來覆蓋市場。

    98-99年虛擬物流中心

    空調(diào)、風(fēng)扇這樣季節(jié)性強(qiáng)的產(chǎn)品，斷貨或者壓貨是常有的事。各事業(yè)部的上千個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品，分散在全國各地的100多個(gè)倉庫里，有時(shí)一個(gè)倉庫甚至就是只存兩三種商品的“窗口”，光是調(diào)來調(diào)去就是一筆巨大的開支。而且因?yàn)樾畔�傳�?dǎo)渠道不暢，傳導(dǎo)鏈條過長，市場信息又常常誤導(dǎo)工廠的生產(chǎn)，造成生產(chǎn)過量或緊缺。

    為減少無效物流，在保證事業(yè)部銷售的前提下，美的在1998——1999年走出了物流完善的第一步:開始建立“內(nèi)部虛擬物流中心”，通過物流中心內(nèi)部整合資源。初步改善整合現(xiàn)物流環(huán)節(jié)中不合理方面，并為長期物流發(fā)展作準(zhǔn)備的。內(nèi)部虛擬物流中心以滿足事業(yè)部所有日常銷售的倉儲(chǔ)運(yùn)輸要求為最高目標(biāo)。

    內(nèi)部虛擬物流中心以各事業(yè)部原有物流人員與操作流程為基礎(chǔ)，并分別運(yùn)作以保證與現(xiàn)在工作的連續(xù)性。物流中心的組織定位是行政上隸屬集團(tuán)，業(yè)務(wù)上服務(wù)于事業(yè)部。

    虛擬物流中心的主要工作
 ●倉儲(chǔ)整合: 開始進(jìn)行本部和外部倉庫的全面整合，并合理設(shè)計(jì)全國的倉儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò);
●與第三方物流公司的集中的業(yè)務(wù)聯(lián)系; 在不改變剛簽定的物流合同的情況下，統(tǒng)一開展與第三方物流公司的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)管理;
●物流業(yè)務(wù)流程及規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化: 制定流程、規(guī)章、職責(zé)等;

    值得注意的是，在這一階段，內(nèi)部虛擬物流中心對倉庫管理進(jìn)行全面的整合，包括統(tǒng)一租賃、管理、監(jiān)控等。并且在不具備整合的IT系統(tǒng)支持下（此時(shí)ORAGLE系統(tǒng)正在上馬），各事業(yè)部物流人員仍按照原有流程執(zhí)行發(fā)貨運(yùn)輸。發(fā)貨計(jì)劃也暫時(shí)沒有整合。

    00-01年

    神來之筆般的安得物流

    在美的重整供應(yīng)鏈的一系列“潤物細(xì)無聲”的動(dòng)作中，安得物流公司的成立，是尤其令人側(cè)目的一個(gè)亮點(diǎn)。2000年美的通過建立自己的第三方物流公司——安得物流，不僅解決了別的企業(yè)為之頭痛的物流成本居高不下的問題，還造就了一個(gè)新的利潤增長點(diǎn)。

    安得物流公司的主要業(yè)務(wù)是建立自己的平臺(tái)，包括倉儲(chǔ)平臺(tái)和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。美的把各個(gè)事業(yè)部原先分散的倉儲(chǔ)資源整合起來交給安得，使安得在全國建立了比較健全的倉儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)。信息技術(shù)平臺(tái)在8月份也可以試運(yùn)行。安得還掌管家庭事業(yè)部的全部運(yùn)輸業(yè)務(wù)和空調(diào)事業(yè)部1/3的運(yùn)輸業(yè)務(wù)。

    安得的出現(xiàn)使得美的公司總部的物流工作量大量減少，工作趨向監(jiān)督、管理。美的公司總部的工作就變?yōu)榱苏�合、招�?biāo):

    物流的全面整合集成化。包括發(fā)貨運(yùn)輸計(jì)劃整合和倉儲(chǔ)整合;
    集中招標(biāo)管理第三方物流公司。對物流公司進(jìn)行統(tǒng)一招標(biāo)管理、評(píng)估及合同簽訂;
    集成的IT系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用。IT系統(tǒng)支持事業(yè)部各自的庫存補(bǔ)貨計(jì)劃自動(dòng)化，并根據(jù)不同的發(fā)貨計(jì)劃指定運(yùn)輸計(jì)劃。
安得的出現(xiàn)還使美的公司根據(jù)安得的價(jià)格，可以去壓外面運(yùn)輸公司的價(jià)，使得運(yùn)輸費(fèi)削減了10%以上，一年下來可以節(jié)省幾百萬元。

    同時(shí)，服務(wù)水平也提高了。家庭電器事業(yè)部的倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)以前也是外包，現(xiàn)在2000多萬臺(tái)產(chǎn)品的運(yùn)輸、倉儲(chǔ)全部交給安得，安得24小時(shí)發(fā)貨，做到貨物先進(jìn)先出，減少積壓折價(jià)的壓力，還實(shí)現(xiàn)電腦管理、信息反饋，這些是以前沒法做到的。美的以前的裝車時(shí)間需要60分鐘，現(xiàn)在加快到每20分鐘裝一車，以前上午10點(diǎn)前能發(fā)車的很少，現(xiàn)在早上8點(diǎn)半就可以大批發(fā)車了。