供應鏈理論在房地產管理中的應用

[日期：2011-09-28] 來源：中國  作者：劉應龍 [字體：]

和模型中各流程及其相互關系進行了分析,為量化計算模型的各項指標打下了基礎,同時分析了房地產企業(yè)核心競爭力,以達到控制和降低開發(fā)成本,增強企業(yè)核心競爭能力的目標。
　　［關鍵詞］房地產；供應鏈；供應鏈管理；核心競爭力
　　　
　　1 商業(yè)房地產開發(fā)流程
　　在國內的一般性教科書上,根據中國的國情和實際情況,將房地產開發(fā)分為可行性研究、前期工作、建設實施、營銷和服務等4個階段。按照國際上傳統(tǒng)的經典房地產著作,一般將房地產開發(fā)分為以下8個階段：提出投資設想、投資設想細化、可行性研究、合同談判、簽署正式協(xié)議、工程建設、竣工投入與資產管理。
　　2 房地產項目供應鏈管理研究
　　依照上述兩個房地產開發(fā)模型并基于對其的分析,結合供應鏈管理理論,建立如下圖所示房地產項目供應鏈管理模型。
　　房地產項目供應鏈管理模型
　　2.1 模型基本說明
　　該模型不是直線供應鏈,而是橫向和縱向交叉的網絡供應鏈模型,決策、計劃和營銷不僅是供應鏈中的一個環(huán)節(jié)或流程,而且這個流程對其他3個流程始終產生影響。4個流程在職能內容上是緊密相關的,不僅互為補充,而且在一些情況下甚至是互相滲透的。所以,4個流程雖處在供應鏈上的不同位置,但是它們之間互相“牽引”,形成了一個有機的管理創(chuàng)造系統(tǒng),從而生產出符合市場需要的有價值的房地產產品。
　　2.2 模型的四個基本流程
　　模型包括4個基本流程模塊：決策、計劃和營銷，土地和資金的獲取，工程建設管理和運營管理,其中，筆耕論文，土地和資金的獲取，工程建設管理和運營管理這3個流程通過決策、計劃和營銷這個流程進行協(xié)調和統(tǒng)一。
　　決策、計劃和營銷：指的是商業(yè)房地產項目開發(fā)的整體決策和營銷管理活動,包含開發(fā)方式的決策,產品創(chuàng)意,開發(fā)流程與合作伙伴的確定,銷售策略的制定等,其中也包含支持性的運作管理,如：確定商業(yè)房地產房型結構,布置方式和數量,具體開發(fā)計劃進度,銷售方式等。
　　土地和資金的獲�。褐傅氖峭恋睾唾Y金的獲取方式。土地的獲取主要是根據土地出讓方的要求來決定；資金的融通更加復雜,隨著我國金融市場的完善,資金來源渠道的多樣化,采用何種方式獲取資金是房地產企業(yè)亟待研究的問題。土地和資金可以看做是房地產產品的“原材料”,如何“采購”至為關鍵。
　　工程建設管理：指的是項目的勘察、規(guī)劃設計和工程施工管理�？辈彀�括地形測量、工程地質和水文勘察；規(guī)劃設計包括項目的整體布局,造型選擇,與周邊配套設施的結合,施工圖設計等；施工包括施工單位、監(jiān)理單位的選擇,質量、進度和資金的控制,竣工驗收和移交等。相對來說這個流程技術性最強,也比較容易控制。
　　運營管理：可以用四個統(tǒng)一來概括,就是統(tǒng)一招商、統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一服務監(jiān)督和統(tǒng)一物業(yè)管理。這個流程處于整個流程的末端,但遠不意味著結束。商業(yè)房地產開發(fā)的價值不僅體現在房地產產品的制造上,而且很大一部分體現在對項目的管理經營上,所以運營管理流程是非常重要的。
　　3 房地產企業(yè)供應鏈管理研究
　　隨著市場的成熟、資源的緊缺和競爭的加劇,開發(fā)商若想可持續(xù)發(fā)展則必須根據企業(yè)和環(huán)境的特點,去發(fā)現、挖掘、整合內部資源和外部資源,運用供應鏈管理理論培育自己的核心競爭力,通過建立戰(zhàn)略聯盟的方式處理好合作伙伴相關行業(yè)關系,使得整個房地產開發(fā)流程的系統(tǒng)優(yōu)化以達到控制和降低成本的目的,成功獲取核心競爭力。
　　3.1 建立房地產企業(yè)供應鏈管理成本控制系統(tǒng)
　　按照房地產開發(fā)流程從商品房的形成到向用戶交付使用商品房需經過商品房生產準備、商品房生產和商品房銷售三個階段,通過供應鏈進行成本管理,開發(fā)商在不同的階段成本控制側重點應有所不同。為了便于成本分析,簡單地把商品房建造前后作為劃分界限,將整個房地產供應鏈劃分為上游、開發(fā)商核心企業(yè)和下游,成本也相應劃分為上游成本、開發(fā)商內部成本和下游成本,進一步細化得出房地產開發(fā)企業(yè)的供應鏈成本控制模型。
　　供應鏈成本控制的最終目標就是控制用戶成本,使其盡可能最小化來獲取最大利潤,以較低的成本向用戶提供同等的價值或以同樣的成本向用戶提供更多的價值,特別是有助于實現用戶所看重的核心價值。最有競爭力的房地產企業(yè)供應鏈不僅應使項目總成本優(yōu)化,而且使房地產企業(yè)核心競爭力的特征體現在用戶看重的核心價值上,還要體現在商品房保值、增值和對用戶新需求的預測、識別和滿足上,從而使房地產企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢基礎的核心競爭力。
　　3.2 做全程供應鏈的管理者
　　全程供應鏈管理的實質就是為了快速響應客戶的快速變化,有效縮短客戶到供應商的響應周期,從而迅速并準確的滿足客戶的個性化需求。全程供應鏈管理重新進行了供應鏈的分工,合作、風險分擔、利益共享的經營模式,企業(yè)的工作重心轉移到整合供應鏈內部資源,判定供應鏈的內部分工標準,分配價值活動,傳遞需求信息,制定供應鏈管理的整體戰(zhàn)略。
　　開發(fā)商主要是通過土地取得、市場分析等措施而取得投資收益。在市場競爭環(huán)境中開發(fā)商必須通過與房地產供應鏈的各組成部分進行討價還價,從而取得本身利益的最大化。隨著土地供應的市場化、房地產市場競爭的激烈化,市場逐步向買方轉化,房地產企業(yè)在繼續(xù)依靠供應鏈內部的優(yōu)勢地位獲得利潤的基礎上,需要向滿足消費者日益變化的個性化需求轉移來保證既得利益不受損害。這就要求房地產開發(fā)企業(yè)轉變思維和經營方式,站在全程供應鏈管理者的角度,從房地產供應鏈的內部競爭轉向與其他房地產供應鏈的競爭,與設計商、承建商、供應商以及通往最終客戶的下游環(huán)節(jié)結成伙伴關系。
　　參考文獻:
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