從組織結(jié)構(gòu)看某醫(yī)藥物流公司的運(yùn)營(yíng)之道

[日期：2011-09-28] 來(lái)源：中國(guó)  作者：趙育恒，張澤欣 [字體：]

�。壅� 要］組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)指組織在職、責(zé)、權(quán)等方面的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)體系,其本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系,本文就某醫(yī)藥物流公司組織結(jié)構(gòu)作出相關(guān)分析,指出組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)物流向物流企業(yè)轉(zhuǎn)變的推動(dòng)作用。
　�。坳P(guān)鍵詞］組織結(jié)構(gòu);運(yùn)營(yíng)管理;變革
　　　
　　某醫(yī)藥物流公司(以下簡(jiǎn)稱A公司)是某大型醫(yī)藥上市公司(以下簡(jiǎn)稱B公司)的分公司,2009年12月注冊(cè)成立。成立之初,A公司以為B公司內(nèi)部各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位提供主要原材料為主營(yíng)業(yè)務(wù),肩負(fù)著B公司約70%的物料采購(gòu)和倉(cāng)儲(chǔ)管理,年采購(gòu)額達(dá)20多億元,承擔(dān)著上千種、幾十萬(wàn)噸的原、輔材料和包裝材料的采購(gòu)供應(yīng)和物料的儲(chǔ)運(yùn)、發(fā)放等工作,負(fù)責(zé)對(duì)B公司約30個(gè)子、分公司的原材料采購(gòu)進(jìn)行集中管控。
　　1 初期組織結(jié)構(gòu)(0~6個(gè)月)
　　A公司成立之初的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)依賴集采的規(guī)模優(yōu)勢(shì),大量低價(jià)采購(gòu),輔之以少量的費(fèi)采率(銷售價(jià)除以采購(gòu)價(jià)),其組織結(jié)構(gòu)采用職能制。
　　A公司脫胎于B公司的供應(yīng)處,起初只是負(fù)責(zé)若干B公司下屬公司的采購(gòu)供應(yīng),其沒有營(yíng)業(yè)性指標(biāo),更沒有利潤(rùn)的概念,只是一個(gè)成本中心。在正式成立后,A公司需要由原來(lái)的成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)中心�？偨�(jīng)理下屬兩位副總并直接管理綜合科(人事、質(zhì)量認(rèn)證、辦公內(nèi)勤、安全、設(shè)備、消防等)；一名副總經(jīng)理管理信息科(合同、信息技術(shù)、價(jià)格預(yù)測(cè))和采購(gòu)科(化工、包材、原料藥采購(gòu))以及超市科(辦公用品、勞保品、雜品、輔料采購(gòu))；另一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)物流科(物流規(guī)劃)和運(yùn)輸組(運(yùn)輸)以及倉(cāng)庫(kù)(生產(chǎn)性倉(cāng)庫(kù)和周轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù))。從以上組織結(jié)構(gòu)來(lái)看,其雖然有了信息科(市場(chǎng)部的雛形),但仍舊沒能脫離供應(yīng)處的思維。A公司成立之初并未出現(xiàn)財(cái)務(wù)科,其原因有二：一是剛剛脫胎于B公司的供應(yīng)處,財(cái)務(wù)仍由B公司統(tǒng)一控制；二是領(lǐng)導(dǎo)尚沒有濃烈的財(cái)務(wù)意識(shí),未意識(shí)到財(cái)務(wù)工作對(duì)公司運(yùn)營(yíng)的重要性。隨著時(shí)間的推移,在A公司成立三個(gè)月后,組織結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)財(cái)務(wù)科(部)并由總經(jīng)理直接管轄。各科室也相應(yīng)的由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代常用的“科”改為現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)普遍使用的“部”。
　　2 中期組織結(jié)構(gòu)(6~12個(gè)月)
　　A公司中期組織結(jié)構(gòu)逐漸趨向直線職能制,總經(jīng)理下屬的兩位副總轉(zhuǎn)變成兩名總經(jīng)理助理和一名物流主管。其中一名總經(jīng)理助理負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部,并聘請(qǐng)了專業(yè)人士主抓財(cái)務(wù)工作。另一名總經(jīng)理助理負(fù)責(zé)公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)部分,原來(lái)的超市部轉(zhuǎn)變?yōu)槲镔Y超市,其業(yè)務(wù)拓展以福利用品、辦公用品、生產(chǎn)設(shè)備配件、維修設(shè)備工具為主。物流主管主抓物流部和儲(chǔ)運(yùn)部(由周轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)和運(yùn)輸部整合而成)。綜合部和市場(chǎng)部(來(lái)源于信息部)由總經(jīng)理主抓。
　　中期組織結(jié)構(gòu)的亮點(diǎn)在于增加了財(cái)務(wù)工作的重要性,獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的公司,CFO是一個(gè)必設(shè)的職位。其次是減少了部門,運(yùn)輸部和周轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)(生產(chǎn)性倉(cāng)庫(kù)剝離給B公司其他生產(chǎn)單位)整合為儲(chǔ)運(yùn)部,儲(chǔ)運(yùn)不分家,但物流部的職能(物流規(guī)劃)并未凸顯出來(lái),A公司成立之初有搬遷計(jì)劃,隨著生產(chǎn)性倉(cāng)庫(kù)的剝離,周轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)容不足,搬遷日程再次提上議程。A公司成立了市場(chǎng)部(收集市場(chǎng)信息作出價(jià)格預(yù)測(cè)；合同管理；信息系統(tǒng)維護(hù)等),希望借此為業(yè)務(wù)部門提供可靠的市場(chǎng)信息,但是市場(chǎng)部和采購(gòu)部、物資超市分屬不同的主管領(lǐng)導(dǎo),其信息傳遞及績(jī)效考核必然出現(xiàn)問題。
　　3 中后期組織結(jié)構(gòu)(一年之后)
　　隨著時(shí)間的推移,B公司對(duì)A公司的任務(wù)指派越發(fā)增多,B公司下達(dá)了對(duì)內(nèi)銷售不得高于當(dāng)期采購(gòu)價(jià)的指令。A公司作出了如圖1所示的調(diào)整,由直線職能制轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囍平M織結(jié)構(gòu)。
　　此次調(diào)整,取消了總經(jīng)理助理和物流主管；合并原物流部及儲(chǔ)運(yùn)部為物流部；取消綜合部和市場(chǎng)部；增設(shè)人力資源部；增設(shè)公共支持部負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)維護(hù)、合同管理、內(nèi)勤業(yè)務(wù)、后勤服務(wù)等；將原有的采購(gòu)部、物資超市、市場(chǎng)部分解為常規(guī)采銷部(負(fù)責(zé)對(duì)B公司內(nèi)部銷售)和采銷項(xiàng)目組1、采銷項(xiàng)目組2、采銷項(xiàng)目組3。
　　本次A公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的優(yōu)點(diǎn)在于組織的扁平化構(gòu)架,任何一個(gè)部門或項(xiàng)目組都由總經(jīng)理直屬,減少中間環(huán)節(jié)信息傳遞的損失,能夠提高管理效率,減少管理失誤,降低管理費(fèi)用,擴(kuò)大了管理幅度。防止被副總級(jí)人物架空,減少了部門之間的心理不平衡性。
　　由于B公司對(duì)A公司的指令,A公司對(duì)內(nèi)銷售已不能創(chuàng)造效益支撐本公司的生存,更談不上發(fā)展。在深入研究后,A公司決定將采購(gòu)業(yè)務(wù)分解為對(duì)內(nèi)銷售(常規(guī)采銷部)和對(duì)外銷售(采銷項(xiàng)目組1、2、3)。依靠各采銷項(xiàng)目組對(duì)外的銷售贏利支撐企業(yè)的生存和發(fā)展,相應(yīng)的績(jī)效考核偏重于銷售利潤(rùn)和銷售收入,工資收入在所有部門里是最高的。而其他部門每月工資基本固定,其績(jī)效考核指標(biāo)之一就是對(duì)各采銷項(xiàng)目組的支持。各采銷項(xiàng)目組組長(zhǎng)在人力資源部的支持下負(fù)責(zé)籌建本部門,各項(xiàng)目組實(shí)行橫向加縱向考核,橫向與其他項(xiàng)目組相比,連續(xù)三季度末位淘汰項(xiàng)目組長(zhǎng)；縱向項(xiàng)目組內(nèi)部人員業(yè)績(jī)考核,連續(xù)三個(gè)月末位淘汰最后一名；空缺后的職位在A公司范圍內(nèi)公開選拔招聘,這樣既對(duì)各項(xiàng)目組形成壓力,又使公司范圍內(nèi)人員得以合理流動(dòng)(要么安安穩(wěn)穩(wěn)少掙點(diǎn),要么戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢多掙些)。
　　4 后期組織結(jié)構(gòu)(兩到三年之后)
　　在圖1所示的組織結(jié)構(gòu)中,采銷項(xiàng)目組的成立及績(jī)效考核的偏重,在于B公司對(duì)A公司的重新定位,A公司必須迅速拓寬營(yíng)業(yè)渠道,在沒有任何外銷經(jīng)驗(yàn)的前提下,需要集中盡可能多的人力物力快速發(fā)展。當(dāng)兩到三年之后,外銷業(yè)務(wù)逐漸穩(wěn)定、商業(yè)渠道不斷拓寬且趨于平穩(wěn)增長(zhǎng)、A公司內(nèi)部人員流動(dòng)趨向明朗之后,過(guò)多的將人力、財(cái)力、物力集中到采銷項(xiàng)目組,會(huì)使其他部門逐漸歸于平庸態(tài)勢(shì),使得公司缺乏新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn),公司整體運(yùn)營(yíng)效率下降,采銷項(xiàng)目組權(quán)力過(guò)大,威脅到總經(jīng)理的權(quán)威,不便管控,此時(shí)需要有新的組織結(jié)構(gòu)來(lái)應(yīng)對(duì)上述問題。
　　圖2所示矩陣制逐漸趨向模擬分權(quán)制。撤銷采銷項(xiàng)目組,改為外銷部；增設(shè)總經(jīng)理助理一名(從原采銷項(xiàng)目組中選取一人晉級(jí))：一是為改變撤銷項(xiàng)目組“特權(quán)”減少阻力；二是便于推進(jìn)戰(zhàn)略采購(gòu)部及物流拓展部的發(fā)展；三是逐漸推進(jìn)接班人計(jì)劃。戰(zhàn)略采購(gòu)部負(fù)責(zé)利用期貨操作或類似期貨操作穩(wěn)定采購(gòu)價(jià)格,創(chuàng)造采購(gòu)時(shí)間效益。物流拓展部重點(diǎn)運(yùn)作倉(cāng)儲(chǔ)外包及運(yùn)輸外包業(yè)務(wù),建立運(yùn)輸渠道及布局倉(cāng)儲(chǔ)節(jié)點(diǎn),為公司下一步向第四方物流企業(yè)轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備。
　　5 結(jié) 論
　　A公司通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的改變,不僅保證了B公司內(nèi)部產(chǎn)銷活動(dòng)的正常運(yùn)行,降低了下屬各生產(chǎn)單位的成本,更成為了B公司新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn),目前已經(jīng)從企業(yè)物流成功轉(zhuǎn)型為當(dāng)?shù)貥O具實(shí)力的物流企業(yè)。A公司的每一次變革都是圍繞運(yùn)營(yíng)管理進(jìn)行的,是為明確新方向、拓展新業(yè)務(wù)做準(zhǔn)備的,由此可見,組織結(jié)構(gòu)由公司運(yùn)營(yíng)管理決定,反過(guò)來(lái)又影響公司運(yùn)營(yíng)的發(fā)展,二者相輔相成,密不可分。
　　
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