隨著我國在能源相關(guān)方面的改革，目的是為了與世界的經(jīng)濟(jì)一體化同步，在有關(guān)能源相關(guān)的世界企業(yè)進(jìn)行自由的競爭，首先，成本是一個關(guān)鍵的戰(zhàn)略問題，所以，國家在對能源企業(yè)制定相關(guān)規(guī)定時，也在一定程度上很深刻的考慮了能源企業(yè)的成本問題。從企業(yè)本身內(nèi)部出發(fā)，對成本問題，首先應(yīng)該從管理方面入手，做好能源企業(yè)的成本管理，隨時與世界先進(jìn)能源企業(yè)的科技和管理相接近，這樣才能趕上世界先進(jìn)的能源企業(yè)，節(jié)約更多的成本，取得更大的利潤，在現(xiàn)階段，我國能源企業(yè)在成本管理方面還存在許多的問題，針對于此，我們來深入的研究和探討這些問題，針對這些問題來制定一些具體的對策，以便為我國能源企業(yè)做出更多的貢獻(xiàn)，同時也給相關(guān)的工作者帶來一定的方便之處。
　　1 能源企業(yè)在成本管理方面的主要內(nèi)容
　　1.1 能源生產(chǎn)之前的成本管理
　　能源企業(yè)在開始進(jìn)行生產(chǎn)之前需要做很多相關(guān)的工作，一般首先根據(jù)情況對生產(chǎn)的能源原材料的地點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)的勘探，在勘探清楚后，然后在進(jìn)行開發(fā)，其次是對開發(fā)而來的能源產(chǎn)品進(jìn)行加工，這其中包括了物質(zhì)的采購以及設(shè)計等一系列的工作環(huán)節(jié)，這一系列環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生成本，最好能源企業(yè)在生產(chǎn)之前的成本管理是非常的一個環(huán)節(jié)之一。根據(jù)企業(yè)開始就已經(jīng)制定好的計劃，有計劃、有組織、有規(guī)律、有根本的進(jìn)行開發(fā)和生產(chǎn)。
　　1.2 能源企業(yè)在對能源生產(chǎn)中的經(jīng)過成本管理
　　能源如果要把成本管理做得最好，那么把這個過程最好是重中之重，因為能源生產(chǎn)過程的成本管理師整個能源生產(chǎn)過程最關(guān)鍵和最主要的環(huán)節(jié)，成本中大部分的消耗都是在這個過程中支出的。為了能夠最大限度的達(dá)到企業(yè)的成本管理目標(biāo)，徹底的做好這個過程的成本管理是必要的。能源生產(chǎn)之前和生產(chǎn)過程的兩個環(huán)節(jié)的成本管理師緊密相連在一起的。前期的計劃和生產(chǎn)情況嚴(yán)重關(guān)系到后期的成本管理本文由筆耕文化傳播收集整理。因此，不能盲目的完全的去抓某一個環(huán)節(jié)的成本管理。
　　1.3 能源企業(yè)后期在對能源進(jìn)行流通時候的成本管理
　　什么是能源企業(yè)后期在對能源流通的成本管理，它是指企業(yè)在對能源生產(chǎn)過程中成本控制的反饋行為，它的主要過程，首先，有關(guān)產(chǎn)品的包裝，其次是有關(guān)產(chǎn)品的運(yùn)輸。再次是產(chǎn)品在每一個地方的銷售情況，最后是有關(guān)產(chǎn)品的售后服務(wù)等等這一系列過程產(chǎn)生的費(fèi)用，所以，能源企業(yè)在對成本核算時應(yīng)該清楚嚴(yán)密的對這一系列過程產(chǎn)生的費(fèi)用進(jìn)行實(shí)際規(guī)劃，不斷的對成本管理的工作進(jìn)行創(chuàng)新，以便創(chuàng)造更加有效的更加高的工作效率。
　　2 能源企業(yè)成本管理存在的問題
　　2.1 能源企業(yè)成本管理者成本控制方面的意識不夠
　　在一個企業(yè)，特別是能源企業(yè)，如果成本管理者的成本控制意識不夠強(qiáng)，那么就會導(dǎo)致一系列浪費(fèi)的支出和消耗，所以說加強(qiáng)能源企業(yè)工作者的成本意識是非常有必要的，在能源企業(yè)成本控制方面，如果意識不夠強(qiáng)，一般原因主要有以下幾方面：一是企業(yè)的成本管理者的計劃不合理，二是在產(chǎn)品生產(chǎn)之前有關(guān)的預(yù)算不合理，三是成本規(guī)劃體系出現(xiàn)問題，如果一個人員的成本意識不夠強(qiáng)，也會關(guān)系到其他的工作人員的一時能力。
　　2.2 成本考核力度弱
　　大多數(shù)能源企業(yè)忽視了對職能管理部門的考核，這樣，就不能及時全面地發(fā)現(xiàn)實(shí)際與預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，并且會增大費(fèi)用項目支出，造成管理失控，出現(xiàn)管理人員在其位不謀其事的壞現(xiàn)象，大大降低了管理的科學(xué)性。還大大措傷了企業(yè)員工進(jìn)行成本控制的積極性，也不利于對相關(guān)責(zé)任單位業(yè)績的評價，使成本控制處于被動狀態(tài)，不能很好地發(fā)揮其作用。
　　2.3 對預(yù)算與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系認(rèn)識不夠
　　一個企業(yè)一般情況下都有著一種戰(zhàn)略性的發(fā)展目標(biāo)，在預(yù)算初期，戰(zhàn)略性的目標(biāo)不僅僅對企業(yè)進(jìn)行初期的引導(dǎo)，也會指引出一個企業(yè)的發(fā)展面貌和特點(diǎn)，所以說，戰(zhàn)略性的目標(biāo)企業(yè)一般有穩(wěn)定性很強(qiáng)，發(fā)展比較順利的長期性特點(diǎn)。那么也就是說，一個企業(yè)在進(jìn)行整個過程預(yù)算的時候首先的依據(jù)就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，反過來說，企業(yè)的預(yù)算過程就會體現(xiàn)一個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么對預(yù)算的控制上要做好，首先也要從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)踐性、目標(biāo)性、和長期可行性來進(jìn)行行動。
　　2.4 部門協(xié)調(diào)不夠，信息不對稱，預(yù)算工作太過松懈
　　在一個企業(yè)的每一個部門中時常會出現(xiàn)這樣的情況：每個部門只管自己部門的事情，即使知道別個部門做錯了一些事，自己知道，而且能夠幫助改正的也絕對不會去幫助，各個部門之間嚴(yán)重缺乏溝通，更加算不上很好的合作來為企業(yè)牟取更大的利益，特別是有一種情況；在企業(yè)預(yù)算的過程中，涉及到的許多部門甚至不知道自己應(yīng)該做些什么事情，也更加不知道關(guān)于這個預(yù)算過程中本來該自己部門做得事情是否應(yīng)該是屬于自己部門的事情，這樣就會導(dǎo)致的結(jié)果就是在財務(wù)部門管理那一塊出現(xiàn)許多的財務(wù)虧空情況，最后就是導(dǎo)致預(yù)算的不全面，每個部門之間的有效數(shù)據(jù)核對不上。還有一種情況就是；企業(yè)內(nèi)部部門之間完成預(yù)算的目標(biāo)不一致性，許多部門不能夠按期完成預(yù)算目標(biāo)，如對材料的估算不合理，銷售和成本收入的差額定算不合理以及盲目擔(dān)心上級會胡亂扣除或者削減這個部門的資金費(fèi)用，所以就在許多費(fèi)用的預(yù)算時候夸大胡亂的向上面亂報，導(dǎo)致預(yù)算部清楚，審核不對，最后導(dǎo)致整個審核無效，這樣一來，企業(yè)就會重新開始進(jìn)行預(yù)算，在許多過程中再去糾正錯誤，結(jié)果就是使得整個預(yù)算過程產(chǎn)生了許多的無效成本，那么就會嚴(yán)重的影響企業(yè)所應(yīng)該獲得的實(shí)際利潤，企業(yè)的效益也會嚴(yán)重受到影響。出現(xiàn)像上面的問題的情況，最好的辦法之一就是首先在預(yù)算執(zhí)行階段實(shí)施嚴(yán)厲的有效的監(jiān)督控制，這樣一步一個腳印的完成預(yù)算，把每一個部門的工作效率都連接起來，然后在進(jìn)行實(shí)時的預(yù)算調(diào)整。
    2.5 成本管理者在預(yù)算和信息的核對方面出現(xiàn)錯誤
　　目前，大部分的能源企業(yè)各個部分都是分開來工作的，財務(wù)部和技術(shù)部門是能源企業(yè)最主要的兩個部門，在一般情況下，財務(wù)部門對技術(shù)部門的相關(guān)工作了解很少，而技術(shù)部門都財務(wù)部門的相關(guān)工作也了解的比較少，這就導(dǎo)致，這兩個部門之間的磨合程度不是很高，在無形中就會影響成本的控制，一般搞技術(shù)的對搞成本控制方面的意識比較薄弱，他們一般只是注重技術(shù)問題很少考慮生產(chǎn)成本的問題，所以對整個能源企業(yè)來說，如果每個部門之間的信息核對不出現(xiàn)錯誤，和關(guān)系不是很緊密就會導(dǎo)致工作效率非常的低。所以，能源企業(yè)各個部門之間都要對其工作要有一定的了解，爭取為企業(yè)的未來發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。
　　3 能源企業(yè)成本管理的對策
　　對能源企業(yè)的貨幣資金進(jìn)行強(qiáng)化管理。一個大型企業(yè)，在內(nèi)部，一般都有屬于自己的資金流動體系，就是一個企業(yè)本事的屬于自己的銀行，這個貨幣資金完全按照正規(guī)的銀行進(jìn)行運(yùn)作，把企業(yè)本身的前期預(yù)算和生產(chǎn)過程已經(jīng)售后服務(wù)這個模式完全按照市場的正�；�運(yùn)行，一般情況下，能源企業(yè)必須要把整個企業(yè)的所有資金都存放在企業(yè)本事的內(nèi)部銀行里，這樣，企業(yè)的貨幣資金的每一筆都會得到有效的利用，完整的記錄好每一筆資金的支出和收利，更加好的按照市場和銀行之間運(yùn)作方式來運(yùn)作。一定要杜絕企業(yè)把資金和外部銀行進(jìn)行流通和交易。
　　細(xì)化成本預(yù)算管理內(nèi)容，采用科學(xué)的成本預(yù)算編制方法。源企業(yè)的年度成本預(yù)算管理應(yīng)以全年計劃為基礎(chǔ)，計算全年收入，合理預(yù)測各項費(fèi)用支出，在確保完成全年成本、利潤指標(biāo)前提下，確定各項開支的預(yù)算，并分解到各責(zé)任單位，作為全年考核標(biāo)準(zhǔn)。編制月度預(yù)算時應(yīng)采取以目標(biāo)成本為起點(diǎn)的成本預(yù)算管理，著重抓好生產(chǎn)成本管理，特別是可控成本的控制。能源產(chǎn)品生產(chǎn)成本預(yù)算應(yīng)采用由上而下與由下而上相結(jié)合、增量預(yù)算與零基預(yù)算相結(jié)合的方法。由下而上是指在編制月度預(yù)算時，開采項目部、礦建項目部、輔助項目部等基層單位根據(jù)自己的實(shí)際生產(chǎn)條件，預(yù)測本單位月度工作量及各項投入，形成預(yù)算報預(yù)算部門。而由上而下則是指預(yù)算管理部門編制年度預(yù)算時，依據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的目標(biāo)利潤和本企業(yè)實(shí)際進(jìn)行測算、分解，同時，對基層單位月度預(yù)算進(jìn)行審核、匯總、頒布執(zhí)行的過程，形成全員參與型預(yù)算。
　　重視全面預(yù)算管理，強(qiáng)化企業(yè)預(yù)算管理整合高度重視，樹立科學(xué)的全面預(yù)算管理理念。全面預(yù)算管理是一種以人為本式管理、系統(tǒng)管理、戰(zhàn)略管理、權(quán)力規(guī)制管理，具有全面約束控制的作用。一是領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，企業(yè)將全面預(yù)算管理作為實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段，將全面預(yù)算管理理念作為企業(yè)文化的一部分，滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的各筆耕文化傳播整理個環(huán)節(jié)和各個層面，特別是各級業(yè)務(wù)及專業(yè)管理部門的預(yù)算編制和執(zhí)行預(yù)算的人員。具體實(shí)務(wù)上一要實(shí)行成本控制和現(xiàn)金流量控制的結(jié)合。二要深化目標(biāo)成本管理與預(yù)算管理相結(jié)合。預(yù)算管理是為了企業(yè)的中心目標(biāo)—短期是利潤，長期是企業(yè)價值最大化，因此必須深化企業(yè)的目標(biāo)成本管理，從實(shí)際情況出發(fā)，積極依靠全員降成本和科技降成本，以預(yù)算確保企業(yè)長短期目標(biāo)的完成。
　　選用科學(xué)預(yù)算管理方法，兼顧剛性原則與彈性原則能源企業(yè)根據(jù)自身的特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，盡可能采取一些如彈性預(yù)算、流動預(yù)算、零基預(yù)算的現(xiàn)代化科學(xué)編制方法。制定規(guī)范的預(yù)算調(diào)整機(jī)制。有效加強(qiáng)全面預(yù)算工作的執(zhí)行能力和管理控制力度。在全面預(yù)算工作的執(zhí)行過程中，面對外部環(huán)境的重大突發(fā)狀況或企業(yè)調(diào)整了自身的經(jīng)營戰(zhàn)略變化時，必須要求企業(yè)對全面預(yù)算進(jìn)行一定的調(diào)整來適應(yīng)變化。然后，企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算過程中，也可能會發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算系統(tǒng)自身存在的一些缺陷不足或預(yù)算人員工作上的失誤等情況，就要求對預(yù)算內(nèi)容做一些調(diào)整，所以調(diào)整是不可避免的，但是調(diào)整又是可控的，必須根據(jù)一定的程序進(jìn)行并且由制度和規(guī)定來做保障。
　　建立健全成本控制體系。能源企業(yè)只有擁有完善的成本控制系統(tǒng)，才能更有效地遏制住點(diǎn)控與面控的脫節(jié)、前饋控制少反饋控制多等問題。一個完整的企業(yè)成本控制系統(tǒng)應(yīng)主要包括四部分內(nèi)容，即組織保證體系、責(zé)任會計體系、考核制度體系、獎懲制度體系。成本控制體系是一個循環(huán)系統(tǒng)，組織保證體系可為責(zé)任會計體系的構(gòu)建提供保證，責(zé)任會計體系可以向組織保證體系提供相關(guān)的成本信息，最終又可以通過獎懲制度體系使成本控制過程得以循環(huán)和評價。
　　建立激勵機(jī)制創(chuàng)新體系。建立與預(yù)算評價結(jié)果相對應(yīng)的激勵機(jī)制，首先要反映員工所創(chuàng)造的企業(yè)價值和為企業(yè)做出的長期業(yè)績，而非短期效益；要考慮企業(yè)的文化背景，要獲得全體員工的認(rèn)同，在此基礎(chǔ)上，要有充分的激勵作用和吸引力，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和主動性；對于沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，體現(xiàn)預(yù)算一經(jīng)確定在企業(yè)內(nèi)部就具有“法律效力”，提高預(yù)算的控制力和約束力，以促進(jìn)企業(yè)組織內(nèi)部的橫向
　　競爭。
　　4 結(jié)語
　　綜上所述，在如今這個競爭如此激烈的社會，一個企業(yè)要想長期的發(fā)展下去，切實(shí)的做好每一個步驟的工作非常有必要的，對于能源企業(yè)來說，首先根據(jù)它自己的戰(zhàn)略目標(biāo)對企業(yè)進(jìn)行的全面的預(yù)算是非常有必要的，本文介紹如何做好全面預(yù)算的過程和方法，針對能源企業(yè)成本管理存在問題及對策進(jìn)行深入的研究和探討，對相關(guān)工作者有著切實(shí)的參考價值。因此，本文在當(dāng)前形勢下提倡勿忘加強(qiáng)成本控制，這對能源企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有特殊的意義。