由于我國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展時間短、規(guī)模尚小，長期以來比較重視質(zhì)量、工期以及安全管理，卻忽視了目標(biāo)成本管理。而目標(biāo)成本管理已滲透在項目開發(fā)過程中的每一個環(huán)節(jié)，并與其他管理體系相互聯(lián)系。將目標(biāo)成本管理體系融入房地產(chǎn)開發(fā)項目中，將有助于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)制訂目標(biāo)成本，明確職責(zé)與任務(wù)、監(jiān)督實施成本，健全房地產(chǎn)開發(fā)機(jī)制、糾正成本偏差，建立成本信息反饋機(jī)制，從而使得房地產(chǎn)行業(yè)日趨規(guī)范，房地產(chǎn)市場健康發(fā)展。
　　1.開發(fā)項目目標(biāo)成本的制定
　　在開發(fā)項目建設(shè)前期階段需要工程技術(shù)人員、市場營銷人員、工程審計人員、財務(wù)成本的管理人員共同協(xié)作，根據(jù)市場狀況以及歷史上相關(guān)同類項目成本的資料來對開發(fā)項目目標(biāo)成本予以制定。在銷售人員對建筑產(chǎn)品市場作了一番充分的考察和調(diào)研之后，與建設(shè)產(chǎn)品自身的賣點和特點相結(jié)合，預(yù)測各種不同建筑產(chǎn)品的均價，再與建筑產(chǎn)品的可售面積資料相結(jié)合，把建筑項目目標(biāo)收入預(yù)算出來。作為項目的財務(wù)人員，要在結(jié)合公司利潤計劃與中長期計劃的基礎(chǔ)上，確定建設(shè)項目的目標(biāo)利潤。在對目標(biāo)利潤進(jìn)行制定的時候，不僅僅要對項目利潤狀況加以考慮，同時還要對項目的現(xiàn)金流量、投資報酬、銷售等因素予以充分的考慮。在前兩個步驟的基礎(chǔ)上，已經(jīng)預(yù)算處項目的目標(biāo)成本與目標(biāo)收入，因此由目標(biāo)成本計算公式就可將開發(fā)項目的目標(biāo)成本計算出來。目標(biāo)成本的測算不可能通過一次測算就能達(dá)到要求，因而需要在目標(biāo)成本、目標(biāo)收入和目標(biāo)利潤之間進(jìn)行不斷的調(diào)整。通常情況下，根據(jù)市場情況預(yù)測出的單價調(diào)整空間不大。在收入不變的時候，目標(biāo)利潤過高必然會造成目標(biāo)成本過低，假如在實際的建設(shè)中不能夠達(dá)到這么低的成本水平，那么這個目標(biāo)成本的控制就是沒有意義的；同樣目標(biāo)利潤過低就會造成目標(biāo)成本過高，這也是不可取的，因為目標(biāo)成本過高就沒有控制的意義了，并且也不可以拿來作為衡量成本控制效果的依據(jù)。因此，在制定目標(biāo)成本的時候一定要進(jìn)行反復(fù)的測算，從而使制定出的目標(biāo)成本既合理又可行。
　　2.開發(fā)項目目標(biāo)成本的分析
　　2.1對目標(biāo)成本進(jìn)行分析
　　對目標(biāo)成本進(jìn)行分析是為了將成本差本文由筆耕文化傳播收集整理異的原因找出來，以便找出成本控制的對策，也能夠為企業(yè)后續(xù)項目的目標(biāo)成本制定提供依據(jù)，與此同時，目標(biāo)成本分析還是分清責(zé)任實行獎懲的依據(jù)。目標(biāo)成本分析存在于目標(biāo)成本管理的整個過程之中，是目標(biāo)成本控制最有力的工具。目標(biāo)成本分析包括差異分析和比較分析。其中，比較分析是目標(biāo)成本和定期實際成本之間的比較分析，定期對目標(biāo)成本進(jìn)行成本分析能夠找出目標(biāo)成本管理中存在的問題，并及時的提出解決對策，進(jìn)而實現(xiàn)有效地成本控制。不定期的實行成本分析，通常是發(fā)生在個別成本核算出現(xiàn)問題的時候，此時對其進(jìn)行及時的分析，能夠盡早發(fā)現(xiàn)問題，從而做出及時的調(diào)整，確保目標(biāo)成本能夠?qū)崿F(xiàn)。在與歷史項目的成本進(jìn)行比較分析的時候，能夠發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的項目管理水平較之過去有無提升。所謂的成本的差異分析是指，通過對目標(biāo)成本與實際成本之間的差異實行較為深入的分析，找出差異形成的原因，從而將造成差異的責(zé)任主體予以落實，并作為考評的依據(jù)。
　　2.2對目標(biāo)成本進(jìn)行考核
　　所謂的目標(biāo)成本的考核是指根據(jù)成本分析的資料與實際的成本核算數(shù)據(jù)，同時與開發(fā)項目建設(shè)中的實際狀況相結(jié)合來考核、評價與目標(biāo)成本相關(guān)的責(zé)任主體，同時根據(jù)考核結(jié)果實行獎懲。目標(biāo)考核最主要是對主體目標(biāo)成本計劃的完成情況進(jìn)行考核。目標(biāo)成本管理的最后一環(huán)便是成本的考核，考核的目的是獎勵成本控制得好的主體，懲罰成本控制得差的主體，以此來促進(jìn)各責(zé)任主體能在后續(xù)的項目中更為積極地投入到目標(biāo)成本的管理中去。
　　3.目標(biāo)成本控制
　　成本管理的核心是控制，控制是在事先制定的計劃基礎(chǔ)上進(jìn)行。合約規(guī)劃體系的建立，已將將項目的成本管理并入合同管理當(dāng)中。但因房地產(chǎn)開發(fā)項目經(jīng)歷時間長，涉及合同種類繁多，所以只有明確了每項合同成本控制的要點，有針對性的采取措施，才能確保目標(biāo)成本的實現(xiàn)。
　　3.1合同的訂立
　　合同訂立主要方式有招標(biāo)、競價及合同談判，不同類型的合同應(yīng)選擇不同的訂立方式。如項目總包可通過公開招標(biāo)，對于專業(yè)分包可進(jìn)行競價等，但無論采取何種方式，簽訂的合同金額不應(yīng)超出該合同目標(biāo)成本。同時因房地產(chǎn)開發(fā)項目專業(yè)化程度較高，常需要由多個單位協(xié)作完成，合同當(dāng)中必須應(yīng)對工作界限、場地、及工作面的交接做出明確的約定，防止產(chǎn)生返工或索賠，造成成本的增加。同時對合同條款應(yīng)仔細(xì)推敲，對可能發(fā)生的情況提前預(yù)計，涉及到成本方面變動的條款一定要嚴(yán)謹(jǐn)。
　　3.2合同的執(zhí)行
　　合同簽訂后應(yīng)及時項目管理人員進(jìn)行合同交底，使其熟悉合同條款，明確工作界面的劃分，區(qū)分不同工作的責(zé)任主體，重視不同實施主體的場地或工作交接并有相應(yīng)的記錄。組織有針對性的圖紙會審，減少設(shè)計變更的發(fā)生，并盡可能將設(shè)計變更控制在項目實施的初期，把損失降到最小�，F(xiàn)場簽證是一項無法避免的在施工過程中隨時都有可能發(fā)生的事項，如果管理不當(dāng)極易引起成本失空，所以管理人員應(yīng)嚴(yán)格按照合同約定的流程辦理，進(jìn)行分級的會簽審核，保證資料齊備，理由充足。
　　3.3竣工結(jié)算
　　結(jié)算應(yīng)在合同約定的工作全部完成并驗收合格，結(jié)算資料齊備后進(jìn)行�？⒐そY(jié)算應(yīng)嚴(yán)格按照合同進(jìn)行，成本管理人員應(yīng)對熟悉合同條款，明確工作范圍，對上報的結(jié)算仔細(xì)審核，在規(guī)定的時間內(nèi)辦理完成。還應(yīng)盡早完成甲供材數(shù)量的核對，相關(guān)往來賬務(wù)的確認(rèn)，按時完成竣工結(jié)算是為了盡早確定項目的成本，檢查項目成本管理的效果，防止過程中的跟蹤成本與實際成本存在較大差異造成的成本失控。