第 1 章   緒論

1.1   研究背景

現(xiàn)代企業(yè)競爭的本質(zhì)是人才的競爭。企業(yè)要想在競爭中立于不敗之地就必須要擁有大批的優(yōu)秀人才，同時人才也必須得到科學(xué)合理的配置。人力資源是企業(yè)最重要的資源，尤其是優(yōu)秀的經(jīng)營管理人員更是對企業(yè)的正常運營和發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。在當(dāng)前的宏觀經(jīng)濟形勢下，全球化的市場競爭愈演愈烈，經(jīng)理人員的素質(zhì)能力水平和工作狀態(tài)往往能夠決定企業(yè)的興衰與成敗。企業(yè)能否擺脫困境，能否贏得利潤，能否應(yīng)對未來經(jīng)濟全球化競爭的挑戰(zhàn)，其中一項關(guān)鍵的因素就是企業(yè)能否建立一支具有勝任能力的經(jīng)理人員隊伍。二級經(jīng)理后備作為經(jīng)理人員隊伍的基礎(chǔ)和“入口”，他們的選拔與儲備是否科學(xué)有效，能力培養(yǎng)是否到位，直接關(guān)系到企業(yè)的中堅力量——經(jīng)理人員隊伍的好壞，甚至影響到企業(yè)未來的經(jīng)營與發(fā)展。

近幾年，一汽集團(tuán)公司在中層管理者隊伍培養(yǎng)與建設(shè)方面進(jìn)行了一些探索，搭建了經(jīng)理人員能力素質(zhì)模型，在人員選拔上引入了評價中心技術(shù)，形成了一套較為完整的人才評價選拔體系(Talent Assessment System ，TAS)，二級經(jīng)理隊伍建設(shè)有了明顯改觀，為整個集團(tuán)快速發(fā)展提供了有力的經(jīng)營管理人才支撐。

一汽技術(shù)中心(一汽集團(tuán)下屬研發(fā)中心)積極適應(yīng)集團(tuán)公司的相關(guān)改革，在經(jīng)理人員隊伍建設(shè)方面也取得了一定的進(jìn)展。但是，隨著改革的不斷深化，經(jīng)理人員隊伍建設(shè)的關(guān)注點轉(zhuǎn)移到了 TAS 測評，但二級經(jīng)理后備的選拔與培養(yǎng)卻沒有得到足夠的重視，后備人員隊伍建設(shè)工作也逐漸暴露了一些問題。

一是二級經(jīng)理后備的選拔與儲備沒有相應(yīng)的規(guī)劃，缺乏針對性和計劃性。目前的選拔工作還是泛泛地面向整個單位，沒有識別出二級經(jīng)理崗位需求的輕重緩急，有一批空缺的二級經(jīng)理崗位和幾十人的二級經(jīng)理后備隊伍卻選不出合適人選，導(dǎo)致無法實施人崗匹配的尷尬局面。

二是二級經(jīng)理后備選拔方式單一，考核的全面性不足。二級經(jīng)理后備目前基本是由基層部門領(lǐng)導(dǎo)推薦，經(jīng)過高層會議討論確定。沒有完善的考察了解過程，主要依賴于領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷，不夠客觀具體，缺乏清晰透明的選拔標(biāo)準(zhǔn)，也就更談不上選拔機制有多科學(xué)合理。雖然有些基層部門領(lǐng)導(dǎo)選人選得不錯，但一個企業(yè)如果完全依賴基層部門領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷來選人這本身就是一個大問題，同時也免不了有任人唯親的嫌疑。

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1.2   研究意義

針對上述問題，本文旨在通過實證調(diào)查與分析的方法，分析一汽技術(shù)中心二級經(jīng)理后備選拔工作現(xiàn)狀及存在的問題，從事實出發(fā)，對一汽技術(shù)中心二級經(jīng)理后備選拔體系進(jìn)行修訂與完善，建立與之相配套的績效考核、薪酬激勵、培訓(xùn)培養(yǎng)、繼任者計劃等措施。

1．通過文獻(xiàn)分析法，了解國內(nèi)外的經(jīng)理后備的選拔及培養(yǎng)工作現(xiàn)狀，以便對一汽技術(shù)中心二級經(jīng)理后備選拔工作提供改善思路。

2．根據(jù)一汽技術(shù)中心二級經(jīng)理后備現(xiàn)狀分析一汽技術(shù)中心二級經(jīng)理后備選拔工作存在的問題以及真因。

3．通過制定績效考核、薪酬激勵、培訓(xùn)培養(yǎng)、繼任者計劃等配套措施，使一汽技術(shù)中心二級經(jīng)理后備個人的能力素質(zhì)快速提升、更好地滿足企業(yè)發(fā)展的需要。

4．通過對一汽技術(shù)中心二級經(jīng)理后備選拔體系的改進(jìn)研究，對本集團(tuán)其他分子公司的二級經(jīng)理后備選拔體系的改進(jìn)工作具有借鑒作用，進(jìn)而使全集團(tuán)的二級經(jīng)理后備選拔體系更加完善。

論文框架如圖 1.1 所示。

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第 2 章   相關(guān)基礎(chǔ)理論

2.1   勝任力相關(guān)理論

2.1.1   勝任力研究的起源

學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)為“科學(xué)管理之父”泰勒于 20 世紀(jì)初進(jìn)行的“時間—動作研究”(time and motion study)是勝任力研究的開端。他首先將復(fù)雜的工作進(jìn)行了分解，形成了一組簡單動作，然后根據(jù)不同工作內(nèi)容對工人的勝任力的提出不同的要求，同時將操作方法也進(jìn)行了規(guī)范化的梳理，通過系統(tǒng)的培訓(xùn)和發(fā)展提高工人的勝任力，進(jìn)而提高組織效能。

20 世紀(jì) 50 年代，美國政府支持哈佛大學(xué)的著名心理學(xué)家 McClelland 博士對選拔外交官的方法進(jìn)行研究。在經(jīng)過研究后，McClelland 博士于 1973 年在《美國心理學(xué)家》雜志刊發(fā)了具有劃時代意義的文章，“Testing for competence rather than for intelligence”(測量勝任力而非智力)。文章創(chuàng)新性地提出用勝任力(Competency)指標(biāo)來克服傳統(tǒng)的人才測評與甄選機制存在的缺陷，從而對未來的工作績效做出預(yù)測。這篇文章的發(fā)表，標(biāo)志著勝任力研究在心理學(xué)界的開端，將勝任力研究帶入到了科學(xué)概念階段。

20 世紀(jì) 70 年代，McClelland 博士及其研究小組設(shè)計了一項新的人才評價技術(shù)——行為事件訪談法(Behavior Events Interview，BEI)，并將其運用于實際的人員選拔中，取得了良好的效果。“行為事件訪談法是一種開放性的行為回顧式探索技術(shù)，通過對績優(yōu)員工和一般員工的訪談，來獲取與高績效相關(guān)的素質(zhì)能力信息�！毙袨槭录�訪談法逐步作為一項重要的勝任力建模技術(shù)得到了廣泛的應(yīng)用。

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2.2   人才測評與選拔理論

現(xiàn)代常用的人才測評方法大致可分為三類：心理測驗、面試技術(shù)和評價中心技術(shù)。心理測試程序目前比較成熟、應(yīng)用廣泛的主要有《16PF》、《管理者行為風(fēng)格測驗》、《霍蘭德職業(yè)傾向性測試》等，以上心理測試程序都有較高的信度。面試作為最常見的測評手段，使用頻次非常高，操作簡便。在特定場景下，采取面試官與考生的面對面交談與觀察的方式，考察考生的知識、能力、經(jīng)驗等有關(guān)素質(zhì)。面試主要分為結(jié)構(gòu)化面試和半結(jié)構(gòu)化面試，區(qū)別主要在于問題的設(shè)置是固定的還是開放式的，問題的設(shè)計要能反映出擬任職位所需的能力素質(zhì)。

最后一種非常重要的人才測評方法就是評價中心技術(shù)(Assessment Center)。評價中心是由多個經(jīng)過訓(xùn)練的評委采用多種測量技術(shù)和測評標(biāo)準(zhǔn)在特定的測量情境中對應(yīng)聘者的行為進(jìn)行評價。評委們將各自的評定結(jié)果集中在一起進(jìn)行討論并達(dá)成一致或者用統(tǒng)計的方法對評價結(jié)果進(jìn)行合議。通過合議，得到對應(yīng)聘者行為表現(xiàn)的綜合評價。

“在人員選拔中，評價中心的獨特之處在于它專門設(shè)計的一些與應(yīng)聘者未來可能面臨的工作情境類似的模擬情境(活動)，通過觀察和評價他們在這些模擬情境(活動)中的行為表現(xiàn)，以預(yù)測他們在未來工作崗位上的工作績效。常規(guī)的簡歷篩選、面試、智力測驗等人事測量方法都是著重于“用過去的工作行為和工作績效來預(yù)測未來工作崗位上的工作行為和工作績效”。而評價中心的核心恰恰在于識別和確定應(yīng)聘者勝任未來工作所必須具備的潛力。

綜上，通過對國內(nèi)外人才測評與選拔理論的研究與應(yīng)用情況進(jìn)行總結(jié)歸納，筆者認(rèn)為評價中心技術(shù)對人員潛力的識別效果尤為出色，而且從集團(tuán)公司 TAS 測評體系、一汽-大眾的 AC 測評體系及 EPI 通用能力測試的實際應(yīng)用情況來看，更是從事實進(jìn)行了印證。因此以上分析對于評價中心技術(shù)應(yīng)用于一汽技術(shù)中心二級經(jīng)理后備的選拔，具有重要指導(dǎo)意義。

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第 3 章   一汽技術(shù)中心二級經(jīng)理后備選拔體系現(xiàn)狀分析 ........................... 12

3.1   一汽技術(shù)中心概況介紹 ................. 12

3.1.1   企業(yè)概述 .................. 12

第 4 章   基于勝任能力的一汽技術(shù)中心二級經(jīng)理后備選拔體系設(shè)計 ....... 21

4.1   基于勝任能力的一汽技術(shù)中心二級經(jīng)理后備選拔體系框架及總體構(gòu)建思路 .................... 21

4.1.1   基于勝任能力的一汽技術(shù)中心二級經(jīng)理后備選拔體系框架 ..... 21

第 5 章   一汽技術(shù)中心實施基于勝任能力的二級經(jīng)理后備選拔體系的保障措施 ........... 35

5.1   二級經(jīng)理后備績效管理方面 ............ 35

5.2   二級經(jīng)理后備薪酬激勵方面 .................35

第 5 章   一汽技術(shù)中心實施基于勝任能力的二級經(jīng)理后備選拔體系的保障措施

為了保障基于勝任力的一汽技術(shù)中心二級經(jīng)理后備選拔體系能正常有效運行，一汽技術(shù)中心必須依據(jù)勝任力模型確定的要素和行為特征提升二級經(jīng)理后備的勝任能力，本章節(jié)主要介紹一汽技術(shù)中心實施基于勝任能力的二級經(jīng)理后備選拔體系的保障措施，主要從績效管理、薪酬激勵、培訓(xùn)管理和繼任者計劃四個方面進(jìn)行研究和探討。

5.1   二級經(jīng)理后備績效管理方面

為了保障基于勝任力的一汽技術(shù)中心二級經(jīng)理后備選拔體系能正常有效運行，從二級經(jīng)理后備績效管理方面，必須建立基于勝任力的一汽技術(shù)中心二級經(jīng)理后備績效考評體系，全面、客觀、準(zhǔn)確地評價二級經(jīng)理后備的工作業(yè)績和工作能力，同時要以提高后備人員勝任能力為目標(biāo)，最終達(dá)到達(dá)成組織績效的終極目的�？冃Э荚u體系的建立主要通過實現(xiàn)績效“PDCA”循環(huán)來達(dá)成，即績效指標(biāo)設(shè)定、過程輔導(dǎo)、績效考核與績效溝通反饋。

(1)績效指標(biāo)設(shè)定

按常規(guī)方法，績效指標(biāo)的制定過程為以修正組織戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略地圖為起點，形成關(guān)鍵成功要素(CSF)，以此提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，通過組織戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實，來將組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)層層分解落實。在當(dāng)前的情況下，必須把個人勝任力的提升情況作為一項關(guān)鍵績效指標(biāo)，從績效考核的角度衡量該后備的勝任力短板是否做到了提升和改進(jìn)。

(2)過程輔導(dǎo)

在一個績效周期內(nèi)，及時記錄當(dāng)期績效的結(jié)果，分析未完成的原因，及時的針對偏差快速提供輔導(dǎo)和幫助。在整個過程中，后備人員的直線經(jīng)理及導(dǎo)師必須積極關(guān)注后備人本人，及時對其進(jìn)行指導(dǎo)和幫助，使其能夠改進(jìn)和提升。

(3)績效考核

績效考核組根據(jù)年初設(shè)定的績效指標(biāo)，對后備人員進(jìn)行打分評價，績效考核不僅僅是對工作結(jié)果和達(dá)成業(yè)績目標(biāo)的考核，同時也對個人勝任力提升與否的評價，績效考核結(jié)果為后備人員的崗位晉升、薪酬發(fā)放、培訓(xùn)實施等提供依據(jù)。

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第 6 章   結(jié)論

本文從勝任力的角度出發(fā)，對一汽技術(shù)中心二級經(jīng)理后備選拔體系進(jìn)行改進(jìn)研究，設(shè)計出一汽技術(shù)中心二級經(jīng)理后備勝任力模型和勝任力測評方法，修訂完善了二級經(jīng)理后備選拔體系，并設(shè)計了具體操作實施的方法，具有一定的實際應(yīng)用價值。同時又提出了為了保障一汽技術(shù)中心二級經(jīng)理后備選拔體系正常運行的具體措施。

本文的勝任力研究是在參考借鑒成熟測評體系的基礎(chǔ)上建立的，并且與整個企業(yè)的人力資源管理體系實現(xiàn)了深層次的整合，使勝任力模型能應(yīng)用到人力資源管理的各個模塊中，，為一汽技術(shù)中心二級經(jīng)理后備選拔提供了新的思路和操作方法。

由于本人理論水平有限，本文一定存在諸多不足之處，未來本人將結(jié)合實際工作，加強人力資源理論學(xué)習(xí)，進(jìn)一步優(yōu)化二級經(jīng)理后備勝任力模型，完善選拔體系，讓一汽技術(shù)中心擁有一支優(yōu)秀的二級經(jīng)理后備隊伍，為企業(yè)長期發(fā)展提供持續(xù)而強有力的人力資源支持。

參考文獻(xiàn)（略）