第 1 章   緒論

1.1   研究背景

一汽-大眾汽車有限公司是由中國第一汽車集團(tuán)公司、德國大眾汽車股份公司、奧迪汽車股份公司和大眾汽車（中國）投資有限公司合資經(jīng)營的大型乘用車生產(chǎn)企業(yè)。目前，，公司在東北長春、西南成都和華南佛山建有三大生產(chǎn)基地，包括整車生產(chǎn)廠、發(fā)動機(jī)廠、沖壓中心等共七個專業(yè)生產(chǎn)廠。旗下產(chǎn)品包括奧迪、大眾兩大品牌 11 大系列——奧迪 A6L、奧迪 A4L、奧迪 A3、奧迪 Q5、奧迪Q3、邁騰、CC、速騰、寶來、高爾夫和捷達(dá)轎車。

隨著近年來國內(nèi)汽車市場的快速發(fā)展，一汽-大眾的企業(yè)規(guī)�？焖贁U(kuò)張，2013 年，該公司共生產(chǎn)整車 1,538,888 輛，實現(xiàn)銷售 1,526,288 輛，在乘用車行業(yè)排名第一；截止 2013 年底，一汽-大眾中方正式員工總數(shù)達(dá)到 27,140 人，外方員工 203 人，勞務(wù)派遣人員 2 萬余人。

生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大，使得公司生產(chǎn)一線管理人員的需求數(shù)量大幅增加，而對此類管理人員的素質(zhì)要求也明顯提高。工長作為一汽-大眾生產(chǎn)領(lǐng)域的中層管理者，向上擔(dān)負(fù)著完成生產(chǎn)任務(wù)，穩(wěn)定生產(chǎn)質(zhì)量，努力提高生產(chǎn)效率的任務(wù)，向下背負(fù)著管理好生產(chǎn)團(tuán)隊，協(xié)調(diào)解決生產(chǎn)中遇到的各種問題和做好每個班組思想文化建設(shè)的責(zé)任。

為了做好工長的選拔和培養(yǎng)工作，一汽-大眾人力資源部在 2006 年建立了工長的能力素質(zhì)模型以及完整的工長選撥、推薦、培訓(xùn)、測評和任命制度。近5 年來通過此流程成為正式工長的人數(shù)已超過 200 人。

要想成為一汽-大眾的正式工長，需要被所在車間推薦成為后備工長后，通過嚴(yán)格的工長任職測評，方有資格。工長測評的主要考察內(nèi)容集中在人力資源部定義的工長非專業(yè)能力素質(zhì)模型要求的項目上。為了加快培養(yǎng)人才，提升測評通過率，在 5 年前公司培訓(xùn)中心建立了針對工長測評的后備工長培訓(xùn)制度，要求后備工長在參加工長正式測評前必須參加由培訓(xùn)中心組織的一系列后備工長培訓(xùn)，以提高自身的非專業(yè)能力。目前，每年參加此培訓(xùn)項目的后備工長超過 80 人。

然而，隨著后備工長培訓(xùn)的開展，一些此培訓(xùn)體系中存在的問題逐漸暴露出來，比較突出的有：培訓(xùn)需求與所匹配的培訓(xùn)內(nèi)容有一定偏差；培訓(xùn)模式采用傳統(tǒng)的授課方式進(jìn)行，學(xué)員參與度低，培訓(xùn)效果差；培訓(xùn)后缺少效果評估與反饋環(huán)節(jié)等。這些問題已經(jīng)嚴(yán)重制約了公司未來后備工長培訓(xùn)的有效開展，必須加以解決。

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1.2   研究意義

為了支撐一汽-大眾到 2020 年實現(xiàn)五地六廠和整車生產(chǎn)能力達(dá)到 300 萬輛的規(guī)摸，公司需要加快培養(yǎng)和選拔足夠數(shù)量的合格工長。而為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，必須對公司現(xiàn)有的后備工長培訓(xùn)體系進(jìn)行優(yōu)化，保證足量優(yōu)質(zhì)的完成后備工長的培訓(xùn)任務(wù)。

本文以該公司后備工長培訓(xùn)體系的優(yōu)化為研究對象，通過分析一汽-大眾公司后備工長培訓(xùn)體系的現(xiàn)狀和存在的問題，找出了對現(xiàn)有培訓(xùn)體系進(jìn)行優(yōu)化的若干方面，提出了培訓(xùn)體系優(yōu)化的總體思路，從培訓(xùn)需求匹配的具體內(nèi)容、課程的開發(fā)設(shè)計、培訓(xùn)師的培養(yǎng)、培訓(xùn)效果評估等多個方面設(shè)計了優(yōu)化的具體內(nèi)容，并給出了實施保障措施的具體建議。

后備工長培訓(xùn)體系的優(yōu)化，為該公司面向未來開展足夠數(shù)量的，符合公司要求的，有效的后備工長培訓(xùn)，給出了理論上的指導(dǎo)，從而為實現(xiàn)向公司提供大量高素質(zhì)的合格工長，奠定了堅實的基礎(chǔ)。同時，由于后備工長培訓(xùn)在一汽-大眾培訓(xùn)體系中占有重要的地位，該培訓(xùn)體系的優(yōu)化將為公司其他培訓(xùn)體系的優(yōu)化和建設(shè)提供借鑒作用。

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第 2 章   一汽-大眾公司后備工長培訓(xùn)現(xiàn)狀及問題分析

一汽-大眾公司的培訓(xùn)系統(tǒng)十分龐大，后備工長培訓(xùn)是其中針對基層管理者培訓(xùn)的重要組成部分之一。要進(jìn)行后備工長培訓(xùn)體系的優(yōu)化，首先需要對一汽-大眾的后備工長培訓(xùn)現(xiàn)狀進(jìn)行研究，總結(jié)出當(dāng)前存在的問題并進(jìn)行成因分析。為后續(xù)制定體系優(yōu)化的具體內(nèi)容提供依據(jù)。

2.1   一汽-大眾公司培訓(xùn)體系概述

目前，一汽-大眾公司培訓(xùn)工作由公司專門負(fù)責(zé)培訓(xùn)業(yè)務(wù)的部門培訓(xùn)中心承擔(dān)。培訓(xùn)中心的前身——“人員能力開發(fā)科”原來隸屬于一汽-大眾人力資源部，2012 年該科從人力資源部脫離，升格為培訓(xùn)中心，成為人事副總直管部。

培訓(xùn)中心的工作任務(wù)是根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制訂公司的培訓(xùn)策略，支持長春本部、成都、佛山工廠制訂培訓(xùn)規(guī)劃、組織實施基本技能、專項技能、管理技能等在職培訓(xùn)以及職前教育。培訓(xùn)中心下設(shè)四個科室，分別是：技術(shù)培訓(xùn)科、管理培訓(xùn)科、成都培訓(xùn)室、佛山培訓(xùn)室。技術(shù)培訓(xùn)科和管理培訓(xùn)科分別負(fù)責(zé)公司長春本部管理類培訓(xùn)業(yè)務(wù)和技術(shù)類培訓(xùn)業(yè)務(wù)的開展，成都和佛山培訓(xùn)室負(fù)責(zé)公司在當(dāng)?shù)胤謴S培訓(xùn)業(yè)務(wù)的開展。由于成都和佛山分廠培訓(xùn)室成立時間較短，所以當(dāng)前兩地培訓(xùn)室的主要職能偏重于培訓(xùn)的組織和管理，開展培訓(xùn)的大部分培訓(xùn)的師資需借用長春本部的師資。

一汽-大眾技術(shù)類培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括新車型技術(shù)培訓(xùn)，生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)培訓(xùn)，車型項目專項技術(shù)培訓(xùn)等。管理類培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括公司各層級管理人員在管理能力提升和個人職業(yè)發(fā)展兩方面的培訓(xùn)。經(jīng)過多年的建設(shè)和發(fā)展，一汽-大眾公司已經(jīng)形成了覆蓋全部人員層級，橫跨技術(shù)和管理兩大領(lǐng)域，包含專業(yè)與非專業(yè)門類的比較完善的培訓(xùn)體系。 

【學(xué)位級別】：碩士

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2.2   一汽-大眾后備工長培訓(xùn)現(xiàn)狀

一汽-大眾生產(chǎn)車間的管理層級從車間經(jīng)理到生產(chǎn)班組長共分為四級，其中工長和班組長兩個級別，屬于工人崗位人員。工長是車間生產(chǎn)區(qū)域某工段的管理者，負(fù)責(zé)管轄該工段內(nèi)的 4-5 個班組，每個班組又由班長和若干操作工人組成，由班長負(fù)責(zé)管理。整個生產(chǎn)管理的層級如圖 2.2 所示。

一汽-大眾是國內(nèi)最早開展專門針對后備工長能力提升培訓(xùn)的汽車企業(yè)。生產(chǎn)一線是公司保證產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量的主戰(zhàn)場，為了防止生產(chǎn)體系內(nèi)的“關(guān)系戶”得到直接的提升成為管理者，從而無法做到唯才是用，公司在 2006 年引進(jìn)德國大眾的工長能力測評工具——AC 測評作為評價能否成為正式工長的準(zhǔn)繩。AC 測評每次可以對 8 個人同時進(jìn)行測評，受測人被要求在相對封閉的環(huán)境中用 3 天左右的時間，完成 5 項測評活動，評委們通過觀察活動中每個人的表現(xiàn)來判定被測評人是否具備素質(zhì)模型中所要求的各項非專業(yè)能力。

隨著公司規(guī)模的快速發(fā)展，AC 測評通過率低和大量正式工長崗位短缺之間的矛盾日益突出，為此 2009 年公司培訓(xùn)主管部門開始組織后備工長管理能力提升培訓(xùn)，以提高工長 AC 測評的通過率。

經(jīng)過近幾年的發(fā)展和持續(xù)優(yōu)化，一汽-大眾的后備工長培訓(xùn)已經(jīng)成為后備們成為正式工長的“必經(jīng)之路”，每年培訓(xùn)的后備工長人數(shù)在 100 人左右。培訓(xùn)的開展為公司一線生產(chǎn)管理層的人才開發(fā)和儲備做出了巨大的貢獻(xiàn)。

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第 3 章   后備工長培訓(xùn)體系優(yōu)化的具體內(nèi)容 .......... 14

3.1   后備工長培訓(xùn)內(nèi)容的優(yōu)化 .............. 14

3.2   后備工長培訓(xùn)課程設(shè)計的優(yōu)化 ............... 17

第 4 章   后備工長培訓(xùn)體系的實施保障及效果檢驗 ............ 28

4.1   培訓(xùn)體系的管理制度保障 ............. 28

第 4 章   后備工長培訓(xùn)體系的實施保障及效果檢驗

從前文的描述中可以看出，一汽-大眾后備工長培訓(xùn)體系的有效實施不僅牽扯到公司多個部門和生產(chǎn)廠之間的通力合作，還牽扯到公司在全國各分廠之間的統(tǒng)籌考慮和統(tǒng)一管理，所以，在建立有效和科學(xué)的培訓(xùn)開發(fā)、評估和實施體系的同時,必須輔助以相應(yīng)的貫穿體系前后的保障措施，為體系的有效開展和運行提供支持。

4.1   培訓(xùn)體系的管理制度保障

公司管理制度的保障是培訓(xùn)體系優(yōu)化內(nèi)容能夠在公司內(nèi)得到很好貫徹的基礎(chǔ)。為實現(xiàn)良好的管理制度保障需要提高各級領(lǐng)導(dǎo)對后備工長培訓(xùn)的重視和生產(chǎn)車間與部門的聯(lián)動管理。

4.1.1   提高各級領(lǐng)導(dǎo)對后備工長培訓(xùn)的重視

做好后備工長的培訓(xùn)工作,得到一汽-大眾各級領(lǐng)導(dǎo)的重視是重要的前提條件。由于企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的快速膨脹，未來青島和天津生產(chǎn)基地的建設(shè)必須從現(xiàn)在起進(jìn)行人才的大量儲備，而生產(chǎn)一線管理者的數(shù)量和素質(zhì)直接決定了產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)體系的穩(wěn)定，各級領(lǐng)導(dǎo)重視生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)的同時必須重視此培訓(xùn)工作的開展。              

培訓(xùn)中心和人力資源部的各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到此培訓(xùn)體系在支撐公司一線生產(chǎn)管理方面所發(fā)揮的重要作用，進(jìn)一步強化對于培訓(xùn)體系各個環(huán)節(jié)的管理，特別是對于跨地區(qū)統(tǒng)一安排和實施相關(guān)工作的監(jiān)督和管理，做到嚴(yán)格按制度辦事，在體系優(yōu)化實施的初期要特別關(guān)注管理制度實施的有效性，師資的穩(wěn)定性，教學(xué)的質(zhì)量和來自各方面的反饋。

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結(jié)論

后備工長培訓(xùn)是一汽-大眾公司培訓(xùn)系統(tǒng)中重要的組成部分，培訓(xùn)的質(zhì)量和數(shù)量直接關(guān)系到公司正式工長的增長量。后備工長培訓(xùn)體系優(yōu)化設(shè)計從一汽-大眾公司后備工長培訓(xùn)的現(xiàn)狀入手，在分析了培訓(xùn)存在的問題和產(chǎn)生原因的基礎(chǔ)上，提出了優(yōu)化設(shè)計的具體內(nèi)容，包括培訓(xùn)內(nèi)容的優(yōu)化、培訓(xùn)課程設(shè)計的優(yōu)化、培訓(xùn)師隊伍的建設(shè)和管理以及培訓(xùn)效果評估的優(yōu)化等四個部分。為了實現(xiàn)培訓(xùn)體系的持續(xù)發(fā)展和不斷優(yōu)化，從管理制度和硬件設(shè)施兩方面提出了實施保障措施。

通過對公司后備工長培訓(xùn)體系的優(yōu)化，得出結(jié)論如下：首先，在后備工長培訓(xùn)目的明確的情況下，要清晰的定義培訓(xùn)內(nèi)容，做到培訓(xùn)內(nèi)容與培訓(xùn)需求的完整匹配；其次，課程設(shè)計的質(zhì)量是提升培訓(xùn)效果最關(guān)鍵因素，運用先進(jìn)的成人培訓(xùn)和學(xué)習(xí)理論，對課程實施模塊化的構(gòu)建，從根本上改變培訓(xùn)師和學(xué)員在培訓(xùn)中的角色，是優(yōu)化課程設(shè)計的有效方法，同時，可以把課程開發(fā)與培訓(xùn)師資隊伍建設(shè)集合起來，促進(jìn)培訓(xùn)師之間的交流和學(xué)習(xí)，提升培訓(xùn)師課程開發(fā)能力；再次，有效的培訓(xùn)評估是培訓(xùn)體系優(yōu)化所必須著重考慮的內(nèi)容，對于學(xué)員反饋的掌握和培訓(xùn)的持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)都有著重要的意義；最后，體系的實施保障措施是體系優(yōu)化得以落實的基礎(chǔ)，是公司實現(xiàn)快速培養(yǎng)大批合格工長所必須采取的行動。公司新生產(chǎn)基地的建設(shè)要求培訓(xùn)管理者們盡快從培訓(xùn)體系的整體出發(fā)，推動培訓(xùn)體系優(yōu)化各項任務(wù)的落實。

受到本人能力和時間所限，本文的研究還存在著一定的局限性，主要體現(xiàn)在兩個方面：一是本文較少考慮了公司其它培訓(xùn)的發(fā)展和優(yōu)化對于后備工長培訓(xùn)的影響，而事實上，在培訓(xùn)機(jī)構(gòu)規(guī)模相對穩(wěn)定的情況下，不論是師資匹配、培訓(xùn)資源匹配還是培訓(xùn)評估，公司的所有培訓(xùn)都會相互影響。二是本文優(yōu)化后的培訓(xùn)體系內(nèi)容仍然需要進(jìn)一步檢驗其有效性。雖然本文第 4 章對優(yōu)化后的培訓(xùn)效果進(jìn)行了檢驗。但是培訓(xùn)體系優(yōu)化的內(nèi)容包含了培訓(xùn)內(nèi)容優(yōu)化、課程設(shè)計、培訓(xùn)師培養(yǎng)和管理、培訓(xùn)評估等多個環(huán)節(jié)。許多環(huán)節(jié)的優(yōu)化效果只有通過長期的實踐和總結(jié)才能得出。

參考文獻(xiàn)（略）