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塔 里 木 大 學

姓

名

劉

源

學

校

塔里木大學

所屬學院 專 業(yè)

生命科學學院 食品科學與工程 15109974593

聯(lián)系方式



目

錄

【摘要】 ............................................................................................................. 1 摘要】 【關(guān)鍵詞】 ......................................................................................................... 1 關(guān)鍵詞】 1 友好百盛購物中心概況 .................................................................................. 1 2 百盛購物人力資源及組織結(jié)構(gòu)狀況 .............................................................. 1 3 百盛購物員工績效考核工作簡介 .................................................................. 1 4 百盛購物績效考核存在的問題 ...................................................................... 2 4.1 缺乏完整的績效考核體系 ....................................................................... 2 4.2 績效目標的制定方式不科學 ................................................................... 2 4.3 績效考核指標設置不科學 ....................................................................... 2 4.4 考核實施欠科學 ....................................................................................... 2 4.5 績效考核結(jié)果運用不科學 ....................................................................... 3 5 百盛購物員工績效考核方案的再設計 .......................................................... 3 5.1 績效考核體系新框架 ............................................................................... 3 5.2 明確績效目標 ........................................................................................... 3 5.3 設計考核指標 ........................................................................................... 4 5.4 設計考核指標參數(shù) ................................................................................... 5 5.5 確認考核結(jié)果 ........................................................................................... 6 參考文獻: 參考文獻: ........................................................................................................... 6

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張孟 （塔里木大學________學院
【摘要】 本論文根據(jù)現(xiàn)代績效考核的相關(guān)理論和方法，對友好百盛購物中心原績效考核工作進行了全面細致的分析，指出了 友好百盛購物中心員工績效考核工作中存在的問題，并提出了員工績效考核體系的新方案，為友好百盛購物中心改 善績效考核體系提供了一定的理論依據(jù)。 【關(guān)鍵詞】 友好百盛購物中心；績效指標；績效考核

新疆

阿拉爾 843300）

1 友好百盛購物中心概況
友好百盛購物中心(以下簡稱“百盛購物”)位于烏魯木齊市標志性景區(qū)——著名的紅山公園腳 下，坐落于原紅山商場原址，建筑面積達 7.6 萬平方米，員工達 1092 人，年銷售額達 4 億多元人 民幣，日客流量已逾 2 萬余人（次）。周圍環(huán)境優(yōu)美，交通便利，商業(yè)氣氛濃厚，已成為烏魯木齊 市民的首選購物去處。百盛購物以全新的經(jīng)營模式和倡導時尚購物進入烏魯木齊市消費市場，以令 人耳目一新的廣告宣傳，店內(nèi)環(huán)境營造商品促銷等手段全方位出擊，定能將百盛購物打造成烏魯木 齊市零售業(yè)的龍頭老大。隨著公司先進管理理念和模式的不斷注入，公司財務制度、業(yè)務制度愈發(fā) 完善，但是人力資源管理制度還有待進一步提高。

2 百盛購物人力資源及組織結(jié)構(gòu)狀況
百盛購物現(xiàn)有員工 1092 人，平均年齡 23 歲，大專以上學歷 322 人，其中本科學歷有 185 人。 公司人員構(gòu)成以年輕的服務型員工為主，工作過程容易監(jiān)督，工作成果容易量化，有較高流動性和 對組織的低忠誠度。 目前， 公司的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制的組織結(jié)構(gòu)， 除董事會和總經(jīng)理辦公室外， 共有九個部門: 后勤部、財務部、營業(yè)部、人力資源部、保安部、收銀部、客服部、審計部和工程部。如圖 1 所示。
董事會 總經(jīng)理

副經(jīng)理

副經(jīng)理

財 務 部 源 部 力 資 人

收 銀 部 服 部 客

審 計 部 部 后 勤

保 安 部 業(yè) 部 營

工 程 部

圖1.友好百盛購物中心組織結(jié)構(gòu)圖 友好百盛購物中心組織結(jié)構(gòu)圖

3 百盛購物員工績效考核工作簡介
百盛購物原績效考核分 個 次 管理人員考核和 員工考核。管理人員的考核 本上 傳 的考核辦法， 百盛購物的上 主管部門對其進行年度考核，其年 百盛購物 務完成 量 。 體 法是 年 ，董事會對百盛購物下達年度 利指標，年 ，根據(jù)利 完成 對其 進行考核，如完不成 發(fā)一定 的工資，完成 額完成 計提 ，但 的額度較 。 員工的績效考核辦法分 一 是銷售員和前 人員等員工的考核， 是保安和后勤 人員等員工的考核。百盛購物銷售員和前 人員的考核 于業(yè)務績效考核， 體 是根據(jù)銷 售員的 銷售 ， 銷售員提成�？己酥� 為 度考核。保安和后勤人員的考核 于行為 考核， 現(xiàn)考核法，考核內(nèi)容主 有 個方面 一是考核員工的 主 是考核員工的

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人格品質(zhì)與道德水準，包括員工是否有上進心，是否忠于本職工作，員工組織性、紀律性、職業(yè)道 德、個人衛(wèi)生及儀容儀表情況；二是考核員工的態(tài)度：主要指員工的事業(yè)心與工作態(tài)度，包括出勤 情況、工作的主動性與積極性等內(nèi)容�？己酥芷跒槟甓瓤己�，考核結(jié)果不直接與薪酬掛鉤，員工實 行崗位工資制。

4 百盛購物績效考核存在的問題
百盛購物從開業(yè)到現(xiàn)在，并沒有建立一套完整的績效考核體系。百盛購物對員工績效考核工作 重視不夠，較多地運用傳統(tǒng)的人事管理模式管理員工，絕大部分員工實行基本工資+提成制，員工 績效考核內(nèi)容定性的多、定量的少，忽視員工的個人潛力的挖掘和職業(yè)規(guī)劃。員工只為追求效益而 不顧服務質(zhì)量，使百盛購物的經(jīng)營管理及服務質(zhì)量均受到一定影響。 4.1 缺乏完整的績效考核體系 從整體上來看，目前百盛購物績效考核缺乏整體性和目的性，沒有建立起一套完整的績效考核 體系，百盛購物銷售和前臺員工實行崗位工資+提成制度，僅僅依靠銷售的多少拿提成，沒有使考 核與企業(yè)的總體目標想聯(lián)系起來。使績效考核在企業(yè)總體目標中無法充分發(fā)揮，績效考核工作猶如 水中花鏡中月，沒有發(fā)揮作用。百盛購物管理人員的考核由上級主管部門進行，員工的考核由領導 或部門領導進行。這兩種分別針對百盛購物管理人員和員工的考核都缺乏一套客觀的評判標準，衡 量標準不統(tǒng)一，內(nèi)部考核必然不能公平。只能照搬行政機關(guān)那套辦法憑印象打分，績效考核往往只 能是熱熱鬧鬧走過場。究其原因是企業(yè)高層領導對績效考核的作用認識不足，即沒有充分認識到績 效考核是合理使用人才的基礎、是崗位結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要依據(jù)、是激勵員工奮進的動力、是實施人才 [1] 培訓的依據(jù)、是組織完成各項工作目標的重要手段。 4.2 績效目標的制定方式不科學 百盛購物在制定績效考核方案前， 應當要求上下級員工通過對所設定的目標進行充分的溝通來 共同確立績效目標，讓百盛購物的每一個人都明確考核的目的、重點、方式;并將績效目標與獎罰 機制形成文字材料發(fā)給大家，讓所有人員做到心中有數(shù)，使所定的考核標準讓員工知曉和理解，這 樣不僅省去了事后的無謂沖突，充分表現(xiàn)出企業(yè)對員工人格的尊重，也使員工對考核工作持信任和 合作的態(tài)度，考核結(jié)果易于使員工理解和接受。績效考核自始至終最大的魅力并不是想方設法抓員 工的小辮子，靠扣工資或降薪的處罰來贏得“利潤” ，而是要通過這一方式讓員工了解企業(yè)的發(fā)展 [2] 戰(zhàn)略及經(jīng)營目標，從而達到提高績效、獲得最大利潤的目的。 但是，百盛購物目前實施的績效考 核辦法中員工績效考核目標的制定并沒有讓員工參與，員工的績效目標來自于直接上級的安排，員 工處于被動地位，因此，員工對績效考核的態(tài)度不是積極參與，而是消極應付，績效考核對員工的 引導和激勵作用不能有效地發(fā)揮，考核工作的效果也就大打折扣。造成上述現(xiàn)象的主要原因:一是 該百盛購物的高層領導者沒有充分意識到員工自身參與的重要性；二是百盛購物屬于服務性行業(yè)， 工作節(jié)奏快，人員流動較頻繁，管理者自身承擔的工作較多，一方面沒有時間與下屬員工溝通，另 一方面也認為與下屬員工進行溝通并不十分重要； 三是管理者的管理能力制約了制定績效目標時的 溝通效果。 4.3 績效考核指標設置不科學 百盛購物在設計考核指標時將員工的績效考核指標分為兩大塊： 對經(jīng)營業(yè)績的考核以及對行為 表現(xiàn)的考核。但百盛購物績效考核指標的設置卻存在許多缺陷，不足之處主要表現(xiàn)在兩個方面：一 是經(jīng)營指標存在缺陷。百盛購物目前實施的績效考核制度在經(jīng)營指標這一塊存在一些缺陷，如對銷 售員和前臺員工的考核指標設置不科學、不全面，考核指標只有營業(yè)收入，沒有其它指標。使用這 種不恰當?shù)目己酥笜诉M行考核，不僅不能促進百盛購物績效的提高，反而還有可能產(chǎn)生負面影響， 因為這種考核在客觀上誤導了被考核者在經(jīng)營工作中只專注于營業(yè)收入， 卻忽視費用的控制以及經(jīng) 營利潤的增長。百盛購物對除銷售員和前臺員工以外的其他員工，只考核行為，不考核經(jīng)營指標， 經(jīng)營指標未與全體員工掛鉤， 這樣做的結(jié)果是最終無法將百盛購物所有員工的個人目標統(tǒng)一到組織 目標上來，最終會導致百盛購物贏利水平的下降。 4.4 考核實施欠科學 4.4.1 考核周期不合理 目前，百盛購物對銷售員和前臺員工采取的是按月考核業(yè)績指標，以核發(fā)該月的工資，考核合 格員工的每月增加 50 元的工齡工資，并根據(jù)其經(jīng)營情況核發(fā)獎金；對其他員工采取按年度考核行 為表現(xiàn)，年終評為優(yōu)秀的員工再增發(fā)一定數(shù)額的獎金。面對復雜多變、競爭激烈的市場環(huán)境，只有 快速應對，及時調(diào)整戰(zhàn)略、策略才能在競爭中立于不敗之地。因此，百盛購物對絕大多數(shù)員工的考 核周期定為一年是不合理的，一年的績效考核周期拉得太長，不能真實、及時、有效地反映員工的
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工作績效，無法做到快速應對市場變化，也不利于發(fā)揮員工的主動性、積極性。 4.4.2 考核方式太簡單 現(xiàn)代人力資源管理思想認為，人力資源管理成為了一種營銷工作，即企業(yè)必須以新的思維來對 待員工，要以營銷的視角來開發(fā)組織中的人力資源，企業(yè)必須站在員工需求的角度，通過提供令其 [3] 滿意的人力資源產(chǎn)品與服務來吸引、激勵、開發(fā)企業(yè)所需人才。 所以百盛購物的績效考核管理體 系也必須能夠適應目前多樣化的工作形式。眾所周知， 《績效考核表》中的考核指標應出自于《工 作說明書》中的“崗位任務”和“崗位職責”這兩項內(nèi)容，處于不同層級、不同崗位的員工承擔的 工作責任范圍不同，其考核的指標和權(quán)重應當有所區(qū)別。百盛購物績效考核既沒有針對性地設計不 同的考核表，又沒有具體的考核指標和考核標準，員工考核基本上由各部門經(jīng)理憑印象做出評價， 使得百盛購物的績效考核失去了意義。由于考核方式太簡單，往往會導致一個怪現(xiàn)象：所有員工的 績效考核的結(jié)果都不錯，干好干壞一個樣，對員工的考核缺乏公平、公正性。 4.5 績效考核結(jié)果運用不科學 績效考核的結(jié)果以及在實施績效考核過程中收集到的各種信息可以應用到百盛購物人力資源 管理的人事決策、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、培訓、薪酬以及其他管理，為百盛購物的經(jīng)營管理服務。而 百盛購物的考核結(jié)果沒有被有效地加以運用，在具體的操作中主要存在以下問題：績效獎勵力度不 大。在百盛購物，考核結(jié)果的運用幾乎僅限于獎金的分配和人員的升遷，年度績效考核為優(yōu)等的員 工只有幾百元的獎金、優(yōu)等部門經(jīng)理的獎金也不到 2000 元，可見考核結(jié)果對他們的薪資調(diào)整幾乎 不起作用，考核缺乏激勵作用。因而很多員工認為，只要在績效考核中不排最后一名就行了，幾乎 不太關(guān)心考核結(jié)果。而實際上績效考核的結(jié)果除了這兩項運用外，還可用于招聘決策、人員調(diào)配、 人員培訓與職業(yè)規(guī)劃上。

5 百盛購物員工績效考核方案的再設計
5.1 績效考核體系新框架

明確績效目標 設計考核指標 設計考核指標參數(shù) 設計考核指標參數(shù)

設計考核模式

確認考核結(jié)果
圖 2. 績效考核體系新框架

下面，以百盛購物管理人員為例，說明績效考核表的設計過程。對于基層員工，我們只在附錄 中給出其績效考核表。 5.2 明確績效目標 在制訂百盛購物的績效目標時， 首先需要明確企業(yè)的遠景和長期發(fā)展戰(zhàn)略目標， 然后據(jù)此確定 短期經(jīng)營目標、部門目標和個人目標，并通過頻繁的反饋確保個人、部門目標與戰(zhàn)略目標之間的一 致性，以此引導員工在工作中最大限度地向組織所期望的行為和結(jié)果去努力。根據(jù)管理大師德魯克 [4] 的目標管理經(jīng)典理論， 制訂和逐級分解企業(yè)發(fā)展目標， 績效目標逐級分解程序如圖 3 所示。 首先， 需要由百盛購物的經(jīng)營領導班子確定百盛購物的長期發(fā)展戰(zhàn)略、 短期經(jīng)營目標以及整體績效的考核 范圍，明確整個組織下一個工作周期的總體戰(zhàn)略目標和任務，據(jù)此制定經(jīng)營重點和主要努力方向， 并以經(jīng)營計劃或企業(yè)一級績效指標的形式發(fā)布。例如：百盛購物 2007 年的經(jīng)營收入為 5000 萬元， 依照企業(yè)的年增長百分比可預測 5 年后的長期目標為 7000 萬元，2008 年的短期經(jīng)營目標為 5500 萬元。 其次， 由各部門領導根據(jù)百盛購物的整體績效目標及經(jīng)營計劃共同商定部門的工作績效目標，
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確定部門的工作績效目標。 如百盛購物皮革部收入 2007 年為 1200 萬元， 占百盛購物總收入的 24%。 由此可以設計 1320 萬元作為皮革部 2008 年的年度工作績效目標。再次，根據(jù)部門績效目標，由部 門經(jīng)理與下屬員工協(xié)商討論， 根據(jù)每個崗位的客流量和銷售人數(shù)確定每個崗位的績效目標和每個員 工的個人工作目標。

百盛購物整體績效目標

部門績效目標

崗位績效目標 崗位績效目標
3.百盛購物績效目標制訂和逐級分解程序圖 圖 3.百盛購物績效目標制訂和逐級分解程序圖

5.3 設計考核指標 百盛購物的戰(zhàn)略目標確定以后，用平衡計分卡作為績效考核的方法。平衡計分卡是一個以公司 戰(zhàn)略為基礎、以因果分析為手段，從股東、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長等方面層層展開的新 型戰(zhàn)略績效考核系統(tǒng)，是一個能把經(jīng)營單位的任務和策略化為有形的目標和計量指標，能使公司中 [5] 每一個員工清楚公司的戰(zhàn)略和自身作用，并能實現(xiàn)有效的交流和學習的系統(tǒng)。 這種方法所采用的 考核指標來源于組織的戰(zhàn)略目標和競爭需要，主要從客戶角度、財務角度、內(nèi)部流程角度和學習與 成長角度等四個方面來進行績效考核。它彌補了單一財務指標的不足，綜合考慮各個關(guān)鍵因素，協(xié) 調(diào)了長期和短期目標，平衡了財務和非財務指標，滿足了內(nèi)部和外部的多方需要，適合對所有經(jīng)營 單位進行績效評價。 5.3.1 管理人員績效考核指標設計 首先，在管理人員的績效考核指標體系的設計中，根據(jù)平衡計分法的相關(guān)內(nèi)容，既要有以財務 數(shù)據(jù)為基礎的硬指標，又要有一些以主觀判斷或市場調(diào)查的資料為基礎的軟指標，全方位地對其經(jīng) 營效益做出評價。在設計《經(jīng)營指標考核表》時要注意將“費用”和“利潤”兩項指標納入考核范 圍，防止被考核者在經(jīng)營工作中只專注于營業(yè)收入，而忽視費用的控制以及經(jīng)營利潤的增長的錯誤 導向，設計舉例見表 1。
表 1 管理人員經(jīng)營指標績效考核表

部門 直屬上司 考核項目 營業(yè)收入 綜合成本率 部門費用控制 經(jīng)營毛利率 經(jīng)營利潤額 總得分

姓名 權(quán)重

崗位 考核期限 計劃指標 實際完成量

職層 實際完成率 實際得分

考核辦法

1）當收入實際完成率為 100%以上時為 30 分，90%以上的部分，欠計劃 1 個百分比 扣 0.3 分；80%-90%的部分，扣 0.6 分；70%-80%，扣 0.9 分；60%-70%，扣 1.2 分；低于 60%即收入項目評分值 30 即為 O。 2）當利潤額實際完成率為 100%以上時為 20 分，90%以上的部分，欠計劃 1 個百分 比扣 0.2 分；80%-90%，扣 0.4 分；70%-80%,扣 0.6 分;60%-70%，扣 0.8 分；低 于 60%部門利潤額項目評分值 20 分為 0 分。 3）其他考核指標：當實際完成率超過(指費用)或低于(指毛利率)在 2%以內(nèi)時，扣 應得分值的 10%； 當超過或低于在 2%-4%之間時， 扣應得分值的 20%； 當其在 4%-6% 之間時，扣應得分值的 30%；當其在 6%-8%之間時，扣應得分值的 40%；以次類 推，當超過或低 18%以上時，扣應得分值的 100%。

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工作改進與提高建議：

考核人簽名： 總經(jīng)理簽蓋：

被考核人簽名：

5.3.2 基層員工績效考核指標設計。 基層員工每天都要與客戶直接接觸，他們不僅要遵守百盛購物的規(guī)章制度、崗位職責，更要通 過不斷的學習與成長來提高自身的服務技能和增加客戶的滿意度。因此，設計《基層員工績效考核 表》時，涵蓋了客戶滿意度、內(nèi)部流程和學習與成長等幾個方面的指標。同時，百盛購物是以營利 為目的的企業(yè)，如果對基層員工的考核完全脫離本部門的經(jīng)營效益也是不合理的，我們不僅是要考 核行為，還應使其考核指標與本部門的經(jīng)營效益按合理的比例掛鉤，只有這樣才能將基層員工的個 人目標統(tǒng)一到組織目標上來。針對他們各自不同的考核要求，分別提煉出相對應的績效考核指標， 并設計了《基層員工績效考核表》 ，詳表見附錄 A。 5.4 設計考核指標參數(shù) 5.4.1 考核指標的權(quán)重設計 權(quán)重表示單個考核指標在指標體系中的相對重要程度， 以及該指標由不同的考核人評價時的相 [6] 對重要程度。 某項指標的權(quán)重越大，說明該指標對組織和員工的意義越大，因此，通過績效指標 權(quán)重的設定，可以對員工的行為起引導作用。 權(quán)重設計的方法。我們在設計績效權(quán)重時采用分層確定的方法，首先由上級主管部門和經(jīng)營領 導班子確定管理人員的績效權(quán)重，然后由管理人員配合人力資源部確定基層員工的績效權(quán)重。對于 同一層級上的指標來說，其對應的一組權(quán)重必須滿足以下兩個條件：①0≤權(quán)重≤1；②∑權(quán)重=1。 另外，在確定績效權(quán)重時，要注意整體優(yōu)化平衡，既反對極端化傾向，也反對搞平均主義。指標權(quán) 重的設計方法多種多樣，有主觀經(jīng)驗法、權(quán)值因子判斷法、排序法、頻數(shù)統(tǒng)計法等。這里我們可以 綜合采用主觀經(jīng)驗法。它的優(yōu)點在于決策的效率高，能隨時根據(jù)消費市場的變化而改變；成本低， [6] 對于企業(yè)來說，利潤是根本目的；根據(jù)企業(yè)自身特點，容易被人們接收 。
管理人員績效指標在考核結(jié)果應用中的權(quán)重分配表（ 表２ 管理人員績效指標在考核結(jié)果應用中的權(quán)重分配表（%）

職位升遷 員工培訓 晉級加薪 計發(fā)獎金 下崗分流 考核項目 工作業(yè)績考核 20 20 30 60 40 工作態(tài)度考核 20 30 30 20 20 工作能力考核 60 50 40 20 40 5.4.2 考核頻率設計 考核頻率的設計對績效評估操作過程來說，是必不可少的一環(huán)�？己祟l率應該根據(jù)企業(yè)不同的 行業(yè)性質(zhì)、員工不同的工作性質(zhì)來確定，應充分講求科學性。被考核對象的職位越高、工作難度越 [7] 大，其績效反映的周期越長，反之，職位較低，工作較簡單，其績效反映的周期相應的就短 。從 時間周期上來看，績效考核可分為定期考核和不定期考核。一般說來，企業(yè)中實施得最多的是定期 考核。定期考核按考核頻率不同可分為周考核、旬考核、月度考核、季度考核、半年度考核、年度 考核等。 百盛購物作為服務行業(yè)中的一員，具有服務行業(yè)特性。一方面，是以營利為目的的企業(yè)，市場 環(huán)境是瞬息萬變的，當市場發(fā)生變化時，百盛購物的經(jīng)營預算指標需要及時做出調(diào)整，對員工績效 考核的財務指標也應適時調(diào)整；另一方面，員工每天都要為不同的顧客提供面對面的服務，同時每 天也會存在或多或少的服務質(zhì)量方面的問題，一旦出現(xiàn)問題，百盛購物應該反應迅速，及時修正錯 誤，總結(jié)經(jīng)驗并反饋給員工。若考核的間隔時間太長則會導致一些弊端，一是失去了績效考核對員 工工作應有的監(jiān)督作用和威懾力；二是不能讓員工對自己的工作及時獲得反饋信息，影響員工修正 工作的方法以提高工作績效；三是如果中途發(fā)生主管人員變更，就無法保證考核的客觀公正性和準 確性。基于上述原因，對大部分員工來說，，考核周期應適當短一些。對于管理人員和基層員工均可 采用季度考核和年度考核相結(jié)合的方式。實行季度考核，一方面有利于上級管理人員對下屬工作進 度、工作結(jié)果的監(jiān)督和控制，對下屬員工工作過程中出現(xiàn)的問題及時進行指正和輔導，以不斷提高 員工的工作技能和工作水平，保證部門工作任務的及時有效完成；另一方面，也有助于對員工工作 績效表現(xiàn)的及時反饋，褒獎激勵績效表現(xiàn)優(yōu)良者，懲罰鞭策表現(xiàn)落后者，使員工能持續(xù)保持較高的 工作熱情。同時又結(jié)合年度綜合考核，為被考核者年終獎金的發(fā)放、晉級、晉職提供依據(jù)。對于管
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理者而言，用較高的頻率對其績效進行考核是不太合理的。首先，對他們的考核指標是以年度任務 為主；其次，他們的工作內(nèi)容多為非程序性、非日常操作性的，對其工作內(nèi)容實施監(jiān)督和控制的難 度非常大，成本很高；再次，百盛購物管理者的薪酬與百盛購物年度整體績效的聯(lián)系較大，根據(jù)激 勵力度和監(jiān)督力度可在一定程度上相互替代的原理， 在對百盛購物管理者實施較大力度激勵的前提 下，也沒必要實施很強的監(jiān)控。因此，管理者的考核周期可設計為季度和年度的綜合考核。具體見 表 3。
百盛購物各職層員工績效考核周期匯總表 表３ 百盛購物各職層員工績效考核周期匯總表

考核周期 考核模式及所占權(quán)重 季度考核 自評 10%，直接上級 40%，直屬下級 20%，同級考評 20%，外部客戶 10% 管理層 年度考核 季度考核平均分 80%，例外事項評分 20% 月度考核 自評 20%，直接主管考核 80% 基層員工 年度考核 月度考核平均分 60%，同級 20%，客戶 20% 5.4.3 設計考核模式 考核的模式多種多樣，一般有如下幾種:直接上級考評、同級同事考評、自我考評、直屬下級 [8] 考評、間接上級考評、考評小組考評和 360 度考核以及由這些模式衍生出來的其他考核模式等。 各種考核模式各有其優(yōu)缺點，如直接上級考評模式的成本相對較低，但是在考核過程中可能會摻雜 個人感情色彩；而采用 360 度考核模式較為全面客觀，比較公平。 5.5 確認考核結(jié)果 5.5.1 有效確定考核等級 在實際操作中，考核結(jié)果常常出現(xiàn)比例失控的“偏態(tài)”現(xiàn)象，績效考核成績居于“優(yōu)秀”“良 、 好” 等級的偏多，不好的幾乎沒有，這顯然不符合實際狀況，考核結(jié)果失真，并且會挫傷真正優(yōu) [9] 秀員工的積極性，真正業(yè)績差的員工得不到應有的懲罰與教育。 為了控制這種現(xiàn)象的發(fā)生，避免 由于大多數(shù)員工都得到比較高的等級而不能把真正績優(yōu)和績差的員工嚴格區(qū)分出來， 需要運用強制 分布法對績效考核結(jié)果等級進行比例控制。 [10] 強制分布法即對各個等級的人數(shù)比例做出限制。 一般來說，各個等級的比例分布應該接近正 態(tài)分布， “優(yōu)秀”與“不合格人員”這一比例均不會超過 5%，其余 90%的員工均分布在“合格”左 右。因此，將百盛購物員工分為“優(yōu)秀 (90-100)、良好(80-89)、合格(70-79)、基本合格(60-69)、 不合格(60 以下)”五個等級，然后對各個等級的人數(shù)比例做出限制。考核者按照預先設定的比例 將被考核者分別分布到每一個工作績效等級。如表 4 所示。
表４.績效考核結(jié)果等級比例控制表

職層

等級

優(yōu)秀

良好

合格

基本合格

不合格 0～60（分） 5%

分數(shù) 90～100 （分） 80～90（分） 70～80（分） 60～70（分） 比例 5% 15% 60% 15% 綜合上述過程，我們給出百盛購物管理人員的績效考核表。見表 5。
表５ 管理人員績效考核表

5.5.2 合理運用考核結(jié)果 績效考核結(jié)果有以下的四個作用： 第一， 協(xié)助管理者依據(jù)被考核者的表現(xiàn)實施薪酬方案； 第二， 用于員工的晉升、離職、降職或解雇等任用決策；第三，決定員工的培訓發(fā)展計劃；第四，告知員 工的成果，讓他們看到自己在組織中的價值地位，激勵員工把工作做得更好�；�于此，百盛購物績 效考核結(jié)果的應用主要體現(xiàn)在薪酬管理、員工培訓、崗位異動、員工的職業(yè)生涯規(guī)劃等四個方面。
[11]

參考文獻: 參考文獻:

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塔里木大學全校公共選修課《商務談判》結(jié)課論文

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7

全校公共選修課《商務談判》結(jié)課論文評分表

2009-2010 學年第一學期
學生姓名 學 號

所屬學院 專 班 業(yè) 級 張 長 江

授課教師

全校公共選修課《商務談判》結(jié)課論文評分表
項目序號 1 2 3 4 5 6
課程論文的評分標準 選題有新意，觀點新穎 論文結(jié)構(gòu)合理，要素完整 論文邏輯清晰，條理清楚，論證嚴密 論文文理通暢，無語法、文字、格式錯誤 能綜合運用理論知識和實踐技能解決問題 查閱資料詳實，并能恰當?shù)剡\用(正確引用文獻)

比重 10% 30% 25% 20% 10% 5% 100%

得分

合計 評語：

授課教師簽字

時間

年

月

日



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