第1章前言

1.1課題背景

核電的發(fā)展可以追溯到上世紀(jì)50年代，從核電站原型的建立到首座商業(yè)性核電站的投產(chǎn)運(yùn)行，經(jīng)歷了漫長的時期，由于核電站建設(shè)項目往往具有難度大、建設(shè)周期長、投資大、風(fēng)險高等特點(diǎn)，因此在整個項目建設(shè)過程中，把握好核電建設(shè)的進(jìn)度、費(fèi)用等方面的影響之外，對核安全和質(zhì)量的要求則占據(jù)了首要地位，特別是在1986年切爾諾貝利核電站和2011年日本福島核電站核泄漏事故的發(fā)生以來，數(shù)以萬計的人們被轉(zhuǎn)移到離核電站相對較遠(yuǎn)的安全區(qū)，數(shù)以萬計的動物和植物都表現(xiàn)出了不同程度的核污染反應(yīng)，基因的變異以及各種疾病的產(chǎn)生，給動植物造成了不同程度的影響，哪怕是已經(jīng)過了近30年之后的切爾諾貝利核電站的周圍，仍然可以檢測到放射性元素的存在。

核電站在中國的建設(shè)經(jīng)歷了從無到有，技術(shù)的發(fā)展經(jīng)歷了從引進(jìn)、消化逐漸到吸收、創(chuàng)新的過程。目前，中國自主化生產(chǎn)和建設(shè)的核電項目也得到了廣泛的應(yīng)用，運(yùn)用不同技術(shù)的核電項目，整個項目的建設(shè)周期及其建設(shè)將點(diǎn)都不盡相同，因此，在核電項目的整體進(jìn)度管控過程中，項目里程碑及其WBS工作包的劃分以及項目管控方法都有著獨(dú)特的特點(diǎn)和模式。

由于核電項目的建設(shè)往往會引起多方面的關(guān)注，項目受到來自政府、當(dāng)?shù)匕傩�、業(yè)主、承包商、分包商、設(shè)計方、采購方等多方面的影響，因此，在整個項目協(xié)調(diào)管控的過程中，項目進(jìn)度規(guī)劃及管理也受到多方面因素的制約和影響，如果對項目進(jìn)度的營理失去控制，不僅會造成工期的延誤，加上核電建設(shè)項目周期長的特點(diǎn)，則會對項目整個實(shí)施過程產(chǎn)生不可避免的滯后，一個項目建了七、八年還不能并網(wǎng)發(fā)電，會使得項目干系人失去信心，企業(yè)效率低下，從而失去企業(yè)核心競爭力。

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1.2研究目的和意義

1.2.1研究目的

本文旨在通過對A公司EPC總承包核電項目進(jìn)度管理現(xiàn)狀與問題的研究，探討在EPC總承包模式下進(jìn)度管理的特點(diǎn)，提出運(yùn)用Primavera P6進(jìn)度管理系統(tǒng)解決A公司EPC總承包核電項目全生命周期內(nèi)的計劃編制、進(jìn)度跟蹤、進(jìn)度分析和進(jìn)度管控，解決該公司EPC總承包模式下核電工程項目計劃多、周期長、接口多的進(jìn)度管理難點(diǎn)，從而使得核電項目全壽期內(nèi)的進(jìn)度計劃便于跟蹤和控制，提高進(jìn)度管控的效率。

1.2.2研究意義

通過對＂基于P6系統(tǒng)的EPC總承包核電項目進(jìn)度管理的研究，更加明確了項目進(jìn)度管理的方式和手段，計劃編制、進(jìn)度更新、進(jìn)度分析過程體系更加清晰，并且提出了進(jìn)度優(yōu)化方法，具有如下意義：

（1）有利于項目目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)

核電工程項目建設(shè)包括設(shè)計、采購、施工、調(diào)試四個階段，其中每個階段都需要進(jìn)行全面的進(jìn)度管理，而核電項目進(jìn)度管理具有復(fù)雜性、動態(tài)性和相關(guān)性等特點(diǎn)，通過對本課題EPC總承包項目進(jìn)度管理模式進(jìn)行研究，有利于對進(jìn)度發(fā)生偏差的作業(yè)進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控，而采取有效的解決措施；有利于項目里程碑計劃的實(shí)現(xiàn)，從而保證項目總體進(jìn)度目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

（2）有利于EPC核電項目標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)度管理體系的建立

中國浙江三門1、2號機(jī)組是世界首次使用AP1000壓水堆核電技術(shù)建設(shè)的項目，其成功建設(shè)并投產(chǎn)運(yùn)行對中國核電項目自主化有著深遠(yuǎn)的意義，目前公司內(nèi)部科研課題＂核電項目標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)度管理已完成立項，通過對＂基于P6系統(tǒng)的EPC總承包核電項目進(jìn)度管理模式＂的研究，對公司內(nèi)部課題的最終成果有一定的借鑒意義，對形成核電項目進(jìn)度管理標(biāo)準(zhǔn)體系的建立有一定的參考價值。

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第2章項目進(jìn)度管理理論綜述

2.1項目進(jìn)度管理研究現(xiàn)狀及主要方法

在傳統(tǒng)項目管理階段，項目管理主要應(yīng)用于一些發(fā)達(dá)國家的國防工程和民用工程領(lǐng)域。在現(xiàn)代項目管理階段，項目管理的發(fā)展主要表現(xiàn)在學(xué)術(shù)化和職業(yè)化兩大方面。在學(xué)術(shù)上的發(fā)展主要體現(xiàn)在項目管理教育體系的建立及其理論方法的研究上面，際上許多大學(xué)都相應(yīng)建立了專門的項目進(jìn)度管理學(xué)科，在項目管理的理論研究上主要體現(xiàn)在對項目管理知識領(lǐng)域形成了專門的理論和研究體系。在職業(yè)化方面的發(fā)展體現(xiàn)在專業(yè)的項目經(jīng)理等職位的出現(xiàn)，并且項目經(jīng)理的職責(zé)也悄然發(fā)生了變化，他不僅僅起到項目協(xié)調(diào)者的作用，而且從項目前期立項開始就要對項目的實(shí)施負(fù)責(zé)，在把握項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量關(guān)系的基礎(chǔ)上，開展全面的項目管理。

在1917年第一次世界大戰(zhàn)期間，美國法蘭克福兵工廠的亨利勞倫斯甘特設(shè)計了甘將圖，指出：＂甘特圖由橫軸和縱軸構(gòu)成，橫軸表示工程的總時間，并且按照特定的增量劃分開來；縱軸表示構(gòu)成整個項目的任務(wù)。橫軸上變化的長度代表了次序、時間及每項任務(wù)的時間范圍＂。

但從甘特圖上面，我們無法直觀的看出作業(yè)之間的邏輯關(guān)系及關(guān)鍵路徑和關(guān)鍵作業(yè)，不利于判斷作業(yè)執(zhí)行情況的好壞，不利于進(jìn)度的有效控制，因此，甘特圖由于其直觀簡單的特點(diǎn)，作為一種管理工具來使用。

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2.2核電項目進(jìn)度管理的實(shí)踐現(xiàn)狀

2.2.1國內(nèi)核電項目進(jìn)度管理現(xiàn)狀

國內(nèi)核電項目的進(jìn)度管理常常在計劃的執(zhí)行力上有所不足，在項目里程碑計劃明確后，根據(jù)WBS進(jìn)行工作任務(wù)細(xì)化的過程中，考慮不夠充分，項目進(jìn)度管理制度和體系還不夠健全，對項目活動的編制缺乏一定的全局性和統(tǒng)籌管理思想。

在計劃的控制過程中，對于大型項目的計劃管理，對進(jìn)度執(zhí)行質(zhì)量不佳的活動進(jìn)行管控的時候，缺少豐富的管理經(jīng)驗和力度，，以至于資源及費(fèi)用的調(diào)配超出管控范圍，導(dǎo)致進(jìn)度的延誤和費(fèi)用的超支。

由于電力工程總承包項目的復(fù)雜性，一般項目進(jìn)度計劃實(shí)行分級管理，從上至下一般分為六級，根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)WBS，由總體到具體，由全局到局部直至作業(yè)單元，自上而下分層展開逐級細(xì)化。下級計劃服從上級計劃，各級計劃都按照任務(wù)的類型編制，例如設(shè)計、采購、施工、調(diào)試或者按照單位、分部、分項，按照任務(wù)的方向性、階段性、順序性及銜接關(guān)系做出進(jìn)度安排。

由于在總承包項目中，涉及到的參建單位眾多，設(shè)計院、施工方及設(shè)備供方對項目執(zhí)行進(jìn)度都有著一定程度的影響，同時工程總承包單位對進(jìn)度的跟蹤受到一定程度的制約，導(dǎo)致在進(jìn)度的管控上出現(xiàn)一定程度的偏差。

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第3章A公司EPC總承包核電項目進(jìn)度管理現(xiàn)狀及問題研究................9

3.1A公司概況.............9

3.1.1組織機(jī)構(gòu)................9

第4章基于P6系統(tǒng)的A公司EPC總承包核電項目進(jìn)度管理模式...............24

4.1基于P6的EPC總承包項目進(jìn)度管理模式的提出...............24

4.2基于P6的計劃編制研究................26

第5章A公司EPC總承包核電項目進(jìn)度優(yōu)化措施.............38

5.1施工進(jìn)度優(yōu)化..............38

5.2采購進(jìn)度優(yōu)化.................39

第5章A公司EPC總承包核電項目進(jìn)度優(yōu)化措施

5.1施工進(jìn)度優(yōu)化

A公司作為項目EPC總承包方，會將施工階段的建造和安裝工作分包給專業(yè)的施工單位進(jìn)行操作，A公司作為管理方，施工作業(yè)情況進(jìn)行監(jiān)管，施工作業(yè)不規(guī)范所造成的返工及施工隊伍的專業(yè)化程度都會影響項目進(jìn)度，針對項目施工過程中層出不窮的各種進(jìn)度問題，在分析施工進(jìn)度管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，應(yīng)因地制宜采取如下措施進(jìn)行優(yōu)化：

（1）組織措施：優(yōu)化施工承包商內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)和管理水平，適當(dāng)增加激勵措施和懲罰措施，提倡＂金點(diǎn)子＂、＂好人卡＂等行為，加強(qiáng)對施工工程師能力的培養(yǎng)，組織專業(yè)化的系統(tǒng)培訓(xùn)，項目配備經(jīng)驗豐富的施工技術(shù)人員，增加施工人員和施工設(shè)備的數(shù)量。

（2）經(jīng)濟(jì)措施：制定一系列相關(guān)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償措施，如在炎熱天氣設(shè)置高溫補(bǔ)貼；對業(yè)績突出者給予優(yōu)秀員工的榮譽(yù)稱號等等。對施工進(jìn)度活動設(shè)置一定的風(fēng)險基金，以保證在觸發(fā)費(fèi)用問題時，施工進(jìn)度的順利進(jìn)行。

（3）技術(shù)措施：加強(qiáng)信息化手段的應(yīng)用，嚴(yán)格管控作業(yè)人員，為每個施工作業(yè)人員配備專業(yè)化的設(shè)備，加強(qiáng)移動辦公等技術(shù)的應(yīng)用，提高施工作業(yè)人員的工作效率，并為每個施工人員和施工區(qū)域設(shè)置專門的二維碼，方便對施工問題區(qū)域的記錄，也方便施工問題的發(fā)現(xiàn)和預(yù)警。

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第6章結(jié)論和展望

6.1結(jié)論

本文在大量研究和查詢國內(nèi)外文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，分析了當(dāng)前國內(nèi)外核電項目進(jìn)度管理的現(xiàn)狀，結(jié)合本公司所在行業(yè)特色，并基于進(jìn)度管理軟件Primavera P6，計劃編制、進(jìn)度更新、進(jìn)度分析和進(jìn)度優(yōu)化四個方面進(jìn)行了研究，同時研究了核電項目進(jìn)度管理的模式和方法。

基子項目進(jìn)度管理過程中的設(shè)計、采購、施工管理問題，在應(yīng)用Ｐ６系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，通過對EPC總承包核電項目進(jìn)度管理的研究，具體研究了計劃編制、進(jìn)度分析、進(jìn)度更新的方法，提出了進(jìn)度優(yōu)化和解決方案，全文的主要工作和成果可概括為如下方面：

（1）分析了A公司EPC總承包項目進(jìn)度管理現(xiàn)狀，提出了在項目執(zhí)行過程中的影響進(jìn)度管理的設(shè)計變更、采購供應(yīng)商、施工團(tuán)隊等方面的問題。

（2）研究了基于P6系統(tǒng)的總承包項目進(jìn)度管理，包括計劃編制、進(jìn)度更新、進(jìn)度分析和進(jìn)度優(yōu)化，究表明，承包核電項目的進(jìn)度管理在遵循項目進(jìn)度管理體系的基礎(chǔ)上，應(yīng)結(jié)合項目自身特點(diǎn)，運(yùn)用進(jìn)度管理系統(tǒng)P6輔助進(jìn)行進(jìn)度管理，優(yōu)化項目進(jìn)度，實(shí)現(xiàn)高水平管理。

（3）針對項目進(jìn)度問題，提出了相應(yīng)的解決措施。合理調(diào)配有限的資源，在充分調(diào)研和掌握進(jìn)度作業(yè)工期和浮時的基礎(chǔ)上，運(yùn)用進(jìn)度優(yōu)化手段，實(shí)現(xiàn)資源的最大化利用；加強(qiáng)接口計劃管理，對接口計劃邊界定義責(zé)任人和工作范圍，加強(qiáng)對各級計劃之間的聯(lián)動；加強(qiáng)進(jìn)度跟蹤管理，對于項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的變更和突發(fā)事件，及時合理的制定有效的應(yīng)對策略。

參考文獻(xiàn)（略）