第 1 章 緒論

1.1 選題背景和研究意義

我國改革開放以來，整體經(jīng)濟(jì)一直持續(xù)高速增長；但是當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下行壓力較大，GDP 的增速也在逐步放緩，國家經(jīng)濟(jì)正處在結(jié)構(gòu)性調(diào)整階段，企業(yè)面臨著更加嚴(yán)峻的競爭；如何不斷地提升企業(yè)核心競爭力、研發(fā)能力和管理效率，降低研發(fā)成本和浪費(fèi)，形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢是企業(yè)管理者必須面對的問題。而產(chǎn)品開發(fā)管理的主要目的就是提升產(chǎn)品的穩(wěn)定性，減少質(zhì)量問題的發(fā)生率，使產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用和成本下降，同時又滿足了企業(yè)對市場需求的反應(yīng)速度，實際上是要求企業(yè)以市場的需求為導(dǎo)向，，通過工藝技術(shù)的創(chuàng)新和積累，組織機(jī)構(gòu)的重塑，改變管理模式，提升企業(yè)核心競爭能力。因此，高科技企業(yè)尋找一套適合自身特點(diǎn)的產(chǎn)品開發(fā)管理模式，顯得非常重要。

IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）思想最早從美國 PRTM 公司的 PACE 理論演變而來，并經(jīng)過 IBM 公司多年的實踐，已經(jīng)形成為一套包含企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的思想、模式和工具的系統(tǒng)工程，在國內(nèi)外許多知名企業(yè)得到應(yīng)用和實踐。目前，國內(nèi)市場競爭形勢日趨激烈，各類人員的成本不斷增大，價格戰(zhàn)已經(jīng)無法適應(yīng)市場競爭的需求，逐漸轉(zhuǎn)化為核心技術(shù)、管理模式、創(chuàng)新模式等核心要素的比拼。在研發(fā)管理方面,很多企業(yè)都選擇了 IPD 體系來改善自身的產(chǎn)品開發(fā)管理、減少產(chǎn)品開發(fā)的成本和周期，實踐、探索 IPD 的過程中，眾多咨詢機(jī)構(gòu)和企業(yè)不斷完善積累其相關(guān)理論和實踐經(jīng)驗。

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1.2 國內(nèi)外研究與應(yīng)用的現(xiàn)狀

集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)的核心思想是以市場導(dǎo)向，進(jìn)行的組織模式的創(chuàng)新，通過項目決策、組織結(jié)構(gòu)建設(shè)、資源配置、流程、工具等管理要素的相互配合，建立面向市場和客戶需求的、跨部門協(xié)同配合的集成產(chǎn)品開發(fā)流程，而進(jìn)行系統(tǒng)的、平衡的、高效的、有價值的組織模式創(chuàng)新，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，降低產(chǎn)品研制成本和生產(chǎn)成本，提升產(chǎn)品質(zhì)量和價值，提升企業(yè)核心競爭能力。其核心內(nèi)容有 6 個方面：新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策，基于市場的開發(fā)，部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同，步開發(fā)模式，重用性，結(jié)構(gòu)化的流程。此外，還有項目管理模式和CBB 組件庫兩項重要工具。

1.2.1 國外硏究狀態(tài)

1993 年，國的 IBM 公司首先將 IPD 理論運(yùn)用到實際公司管理中。當(dāng)時，IBM 公司面臨非常嚴(yán)峻的競爭形勢，司的銷售收入、利潤率等指標(biāo)逐年下滑，研發(fā)費(fèi)用也在不斷上升，研發(fā)浪費(fèi)不斷增加，同時新產(chǎn)品的研發(fā)時間過長，致上市時間總是落后于業(yè)界競爭對手。為了重新奪回世界第一的位置，BM 面對困境進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)管理（IPD）的改革，重新梳理了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的層次和產(chǎn)品、技術(shù)的開發(fā)流程，技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)分離，將產(chǎn)品開發(fā)當(dāng)作一項投資來管理，建立了基于市場需求和核心技術(shù)及平臺驅(qū)動的產(chǎn)品研發(fā)管理體系。短短幾年，公司收入利潤比不斷增加，產(chǎn)品研發(fā)周期縮短了近一半，品的上市時間領(lǐng)先于競爭對手，研發(fā)成本和研發(fā)的浪費(fèi)都降低了 50%，藍(lán)色巨人擺脫了困境重新崛起。

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第 2 章 航星公司組織結(jié)構(gòu)及管理現(xiàn)狀

2.1 航星公司介紹

公司共有 2000 多名職工，其中有 1100 多人從事武器裝備科研生產(chǎn)工作，擁有從事科研生產(chǎn)型號研究的技術(shù)人員 400 多人，高級技術(shù)職稱以上的人員 200多人；同時還擁有特級、高級技師 30 多人，一線操作人員將近一半為中高級工職稱。公司在美鋁合金加工、沖擊過載、電子束焊接、板焊成型、功能震動、超塑成形、高密電纜加工等方面的技術(shù)實力屬于領(lǐng)先水平。同時還擁有各類設(shè)備700 多臺，焊接、電纜加工、鑄造、機(jī)械加工、測試、熱加工、鈑金加工等方面具有一定的生產(chǎn)能力。

但由于和平里的地理位置，很多專業(yè)的發(fā)展都受到了環(huán)境、污染、輻射等方面規(guī)定的限制，公司將鑄造專業(yè)移至順義南彩，焊接、熱加工移至到了燕郊，將表面處理移至到張家口，機(jī)械加工、測試等專業(yè)搬遷到了豐臺區(qū)云崗，形成了一廠多地的局面，對后續(xù)公司的發(fā)展產(chǎn)生了一些影響。

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2.2 航星公司組織結(jié)構(gòu)分析

2.2.1 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分類

根據(jù)經(jīng)營特點(diǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一般分成直線制、職能制、事業(yè)部制、矩陣制四類。

直線制是最簡單的一種組織結(jié)構(gòu)。直線制的結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任明確，命令也是統(tǒng)一的，是一種從上到下垂直領(lǐng)導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模很小且技術(shù)單一的企業(yè)，導(dǎo)者可以很直接指導(dǎo)各項工作的開展。但是，對于業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、規(guī)模比較大的企業(yè)，顯然最高主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)所有管理職能是不現(xiàn)實的，而且也無法勝任。

職能制是各級行政單位有行政主管負(fù)責(zé)各項工作，同時還設(shè)有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員，輔助主管行政領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行管理。這就要求行政主管需要分配一部分職責(zé)和權(quán)利，使其能在自己所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)范圍下對下級單位或部門進(jìn)行管理、監(jiān)督和考核。因此，職能制區(qū)別于直線制就在于，下級部門要同時接受上級行政主要領(lǐng)導(dǎo)和上級各職能機(jī)構(gòu)兩個方面的指揮，而不只是上級行政領(lǐng)導(dǎo)一個方面。這樣各職能部門就能發(fā)揮其專業(yè)管理的優(yōu)勢，幫助領(lǐng)導(dǎo)完成具體的管理工作，滿足較為復(fù)雜的工業(yè)技術(shù)企業(yè)管理的需要。其缺點(diǎn)就是：使下級部門需要同時接受不同領(lǐng)導(dǎo)和職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，使下級部門資源較為分散，無法形成合力；同時不利于落實責(zé)任制，經(jīng)常出現(xiàn)上級職能部門與下級部門搶功和推諉扯皮的現(xiàn)象。所以，現(xiàn)代化的企業(yè)一般都不采用職能制的組織結(jié)構(gòu)，以事業(yè)部制和矩陣式為主流。

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第三章 航星公司型號研制管理存在的問題····················13

3.1 型號研制流程存在的問題·················13

3.2 組織結(jié)構(gòu)方面存在的問題··················15

第四章 IPD 概述··················18

4.1 IPD 的概念··············18

4.2 IPD 的產(chǎn)品開發(fā)流程··············20

第五章 航星公司引入 IPD 的可行性和構(gòu)想···················22

5.1 實施 IPD 管理的可行性·················22

5.2 實施 IPD 對航星公司研制型號管理的意義············23

第 6 章 基于 IPD 的航星公司型號研制管理體系的實施

6.1 型號研制管理體系的實施階段

航星公司實施基于 IPD 的型號研制管理體系，需要進(jìn)行統(tǒng)一思想、流程重塑、試運(yùn)行、推廣完善等幾個階段。

（1）統(tǒng)一思想。航星公司基于 IPD 體系改進(jìn)現(xiàn)行型號研制管理是一項探索性嘗試，因此需要在具體實施以前，通過形勢動員、IPD 體系研討和培訓(xùn)、調(diào)研、參觀等方法，公司員工自上而下的對 IPD 的基本思想、方法及其工具有一個準(zhǔn)確的認(rèn)識，尤其是公司中層領(lǐng)導(dǎo)干部，這樣才能凝心聚力，統(tǒng)一思想，為 IPD的后續(xù)引入奠定基礎(chǔ)。

（2）流程重塑。實施新的型號研制管理體系，首先要打破部門間壁壘，建立跨部門的型號研制管理團(tuán)隊，后按照 IPD 體系框架來梳理、重塑標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)構(gòu)化的型號研制管理流程。在此流程中，首先要確定型號研制管理所涉及的各個角色，然后分配其在型號研制過程中的職責(zé)和工作內(nèi)容，還要確定擬達(dá)到的目標(biāo)和執(zhí)行的活動，如設(shè)計可行性、工藝可行性分析，各階段評審點(diǎn)的設(shè)定，各崗位工作流程圖、規(guī)程制度的編制等。

（3）試運(yùn)行。在全面推行之前，以某一研制型號為試點(diǎn)建立該型號研制的管理團(tuán)隊，對其成員進(jìn)行基于 IPD 的型號研制管理培訓(xùn)，邀請專家指導(dǎo)團(tuán)隊開展研制工作，驗證型號研制管理體系和流程的可行性和適用性。

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第七章 結(jié)論與建議

本文通過對 IPD 的思想及其方法和工具進(jìn)行研究，分析航星公司的型號產(chǎn)品研制管理流程、現(xiàn)狀及存在的問題，說明了引入 IPD 的體系的必要性和可行性，基于 IPD 體系從三個方面提出了改進(jìn)公司型號研制管理體系的構(gòu)想及效果預(yù)測：

（1）基于市場需求的型號管理，建立一支需求管理團(tuán)隊，通過需求的收集、分析、發(fā)布到實現(xiàn)，不斷完善產(chǎn)品性能，提升競爭能力，滿足市場和客戶的需求；

（2）基于流程重塑的型號管理，從憑經(jīng)驗、靠感覺干業(yè)務(wù)，向流程化與操作規(guī)范化轉(zhuǎn)變，形成一套規(guī)范化、流程化的型號研制管理體系；（3）基于產(chǎn)品構(gòu)建的型號研制管理，助異步開發(fā)和共用構(gòu)建模塊，可以達(dá)到縮短型號產(chǎn)品的研制和生產(chǎn)周期，提升型號產(chǎn)品的穩(wěn)定性，降低質(zhì)量發(fā)生率和研制成本的目的。同時，本文還提出了航星公司實施 IPD 的步驟和保障條件，為后續(xù)落實 IPD 改革起到了一定參考借鑒和理論保障得作用。

分析航星公司型號研制管理，從需求、流程、產(chǎn)品構(gòu)建三方面進(jìn)行構(gòu)想，這停留在紙面上，關(guān)鍵還是在具體的實施。實施過程中，會遇到很多系統(tǒng)性的問題，但本人認(rèn)為最困難的問題還是在人才隊伍的建設(shè)和人才績效考評機(jī)制，如何能給人才更大的發(fā)展空間和晉升通道；如何衡量技術(shù)人員的工作量和工作水平；如何能都調(diào)動全體員工的積極性。解決好這些問題，才能使 IPD 的實施更加見成效。

參考文獻(xiàn)（略）