發(fā)布時(shí)間：2016-12-14 21:51

第 1 章 緒論

1.1 課題的研究背景
選好員工是企業(yè)開展一切高效管理活動(dòng)的根基，否則將會(huì)事倍功半的下場在國際知名企業(yè)調(diào)研的范圍廣泛的企業(yè)調(diào)查結(jié)果顯示：對于大多數(shù)企業(yè)來說，選擇比教育更重要。并不是所有的人力資源都是企業(yè)的財(cái)富，對員工是企業(yè)的核心力量。企業(yè)應(yīng)在人力資源的初始階段，選擇企業(yè)發(fā)展的初始階段，發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬拧Ｈ肆�資源已經(jīng)成為高新技術(shù)制造企業(yè)最為緊要的資源，也是企業(yè)努力生存與謀求發(fā)展的關(guān)鍵成分，而擁有一套科學(xué)有效的人力資源管理系統(tǒng)則成為企業(yè)管理的關(guān)鍵中的關(guān)鍵。

即使部分企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到員工招聘的重要性，但非�？上У氖瞧髽I(yè)更多地從應(yīng)聘者的經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷、知識(shí)的角度去選擇員工，而沒有深入地去了解應(yīng)聘者的內(nèi)在價(jià)值觀、應(yīng)聘動(dòng)機(jī)、工作態(tài)度、崗位需求的匹配程度，來選人和用人。另外，某些企業(yè)的人力資源管理者也沒有學(xué)深悟透人力資源管理理論的精髓和內(nèi)涵，很多人還是在憑感覺、憑主觀來做選人用人的工作，這樣選拔出來的員工，在實(shí)踐工作中大多不盡人意。尤其像北京利德華福電氣技術(shù)有限公司，這樣年輕的高新技術(shù)制造企業(yè)，在人才招聘過程中由于受企業(yè)內(nèi)外因素的影響，很多環(huán)節(jié)都流于形式或擺樣子，不少關(guān)鍵崗位管理人員或員工，都不能滿適應(yīng)崗位需求，滿足不了企業(yè)的需要。上面的各種因素使得企業(yè)與員工間必須不斷的磨合，使得企業(yè)失去快速發(fā)展的機(jī)會(huì)。

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1.2 課題的研究目的及意義
本文力求抓住人力資源管理的 3 個(gè)核心要素，即崗位(Position)管理、績效(Performance)管理和薪酬(Payment)管理，通過設(shè)計(jì)一套操作性、實(shí)用性很強(qiáng)的3P 人力資源管理模式，來提高北京利德華福電氣技術(shù)有限公司生產(chǎn)管理人員的管理能力、組織協(xié)調(diào)能力、執(zhí)行能力，進(jìn)而使其在激烈的市場競爭更具有人才優(yōu)勢。這是本篇論文研究的主要目的。
目前，像北京利德華福電氣技術(shù)有限公司這樣年輕的高新技術(shù)企業(yè)，在我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)中的地位和作用已經(jīng)越來越重要，無論在滿足社會(huì)需求、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)繁榮，還是發(fā)展生產(chǎn)力、擴(kuò)大就業(yè)方面，都發(fā)揮著舉足輕重的作用。但由于受自身因素或外部環(huán)境的影響，這類高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展之初，只注重企業(yè)高層管理人員和產(chǎn)品研發(fā)人員的管理和投入，對于一線生產(chǎn)管理人員的管理和重視程度不夠，使得這些生產(chǎn)部門的人力資源管理觀念比較落后，比如在招聘制度、薪酬制度、考核激勵(lì)機(jī)制等都不盡合理，吸引員工、留住員工、考核員工、激勵(lì)員工的有效機(jī)制未能建立，使得一些優(yōu)秀的生產(chǎn)管理人員和一線員工大量流失，生產(chǎn)管理人員人力資源管理的滯后，已經(jīng)制約了企業(yè)快速發(fā)展。

本文討論研究的 3P 人力資源管理模式，緊緊抓住了該公司當(dāng)前人力資源管理領(lǐng)域的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和核心問題，把工作分析作為前期基礎(chǔ)，把績效考核作為主要手段，把薪酬和激勵(lì)機(jī)制作為具體目標(biāo)，對高薪技術(shù)企業(yè)中的人力資源管理，尤其是一線生產(chǎn)現(xiàn)場的管理人員人力資源管理有著非常重要的借鑒意義和推進(jìn)作用。

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第 2 章 人力資源管理相關(guān)理論基礎(chǔ)

2.1 人力資源管理幾種主要模式簡述
按照這種新理念，人類在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，一面不停地把大量的資源投入到生產(chǎn)中，制造出各種符合市場需求的商品，另一方面用各種方法提高人類的智力、體力、心理素質(zhì)等等，期待著這樣能夠獲得更有效的生產(chǎn)能力。這一學(xué)說把我們自身的生產(chǎn)能力的形成體制與物質(zhì)資本相比較，希望將人的能力作為自身實(shí)力的一種。上個(gè)世紀(jì)后期，人力資源管理模式被提了出來，基于對人力資源管理理論進(jìn)行相對系統(tǒng)的研究和廣泛的討論的基礎(chǔ)上提出來的。九十年后期，，這一新生理論，才漸漸被我國的理論界所接收，一些專家學(xué)者也相應(yīng)的提出了自己的見解和看法。
1.“哈佛模式”的由來

1984 年，由美國哈佛商學(xué)院的比爾（Beer）等 5 位教授在他們一起創(chuàng)作的《管理人力資本》書中，第一次提出了人力資源管理中比較有影響力的理論——“哈佛模式”。其目的是為了讓企業(yè)的經(jīng)營者在管理企業(yè)員工時(shí)，怎樣去解決所遇到的戰(zhàn)略性問題。這 5 位教授認(rèn)為：“人力資源管理涵蓋了組織行為、勞動(dòng)關(guān)系、人事管理等學(xué)科的特點(diǎn)。人力資源管理的研究方向已經(jīng)發(fā)展為對影響組織和員工之間關(guān)系的全部經(jīng)營活動(dòng)的研究。所以，人力資源管理的應(yīng)用也變得很寬泛。現(xiàn)在，工作系統(tǒng)設(shè)計(jì)也是人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容�！彼麄冊跁�中還提出了如圖 2.1 所示的模式，這就是后來被人稱作的“哈佛模式”。

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2.2 3P 人力資源管理模式
2.2.1 3P 人力資源管理模式的含義
工作分析是搭建人力資源管理體系的基礎(chǔ)和平臺(tái)，只有工作分析這一平臺(tái)充分發(fā)揮其能功效，人力資源其他方面工作才能得以順利實(shí)施。實(shí)施工作分析，有助于全面了解企業(yè)各類工作崗位的職責(zé)特點(diǎn)、工作模式、工作流程和工作方法等。工作分析的最終結(jié)果，可應(yīng)用于人員招聘、職工培訓(xùn)、績效評(píng)價(jià)、工資管理等許多方面。
主要目的：包含兩個(gè)方面，一是了解企業(yè)每一個(gè)工作崗位的職責(zé)；二是對這些工作崗位提出工具體作要。由于工作分析法是對企業(yè)員工所在工作崗位的內(nèi)容、性質(zhì)、責(zé)任、環(huán)境，以及完成好工作應(yīng)具備的條件進(jìn)行研究和分析。因此，了解和掌握員工的工作特點(diǎn)、工作性質(zhì)和應(yīng)該注意的問題，以及員工勝任本職崗位所應(yīng)具備的能力、知識(shí)、技能，就構(gòu)成了工作分析的主要內(nèi)容。它的目的主要是解決以下六方面的問題：①將完成何種工作任務(wù)(What)；②何時(shí)完成工作任務(wù)(When)；③何地完成工作任務(wù)(Where)；④如何完成工作任務(wù)(How)；⑤為何要完成此工作任務(wù)（Why)；⑥誰來完成此項(xiàng)工作(Who)。

海氏崗位評(píng)估法是目前國內(nèi)外企使用較為廣泛的工作評(píng)估系統(tǒng)之一。它將付酬因素概括為技能水平、解決問題能力和風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任三個(gè)要素，對崗位的價(jià)值進(jìn)行全面評(píng)估，并且相應(yīng)的給出了 3 套標(biāo)尺性評(píng)價(jià)量表，最后通過相應(yīng)的公式，計(jì)算,出每個(gè)崗位的相對價(jià)值。海氏崗位評(píng)估法比較適合管理、技術(shù)崗位等工作職位的評(píng)估。利用海氏崗位評(píng)估法在評(píng)估三個(gè)主要付酬因素方面不同的分?jǐn)?shù)時(shí)，還要想到每個(gè)崗位的“形狀構(gòu)成”，以確定該因素的比重，進(jìn)而據(jù)此計(jì)算出各崗位相對價(jià)值的總分，完成崗位評(píng)價(jià)活動(dòng)。所謂職務(wù)的“形狀”主要取決于技能水平、解決問題能力兩因素，和崗位責(zé)任比較的影響力的對比與分配。

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第 3 章 北京利德華福公司生產(chǎn)部門人力資源管理現(xiàn)狀..................19
3.1 北京利德華福公司簡介及人力資源管理現(xiàn)狀 ...........................19
3.2 北京利德華福公司生產(chǎn)部門介紹及人力資源管理現(xiàn)狀 ...........23
第 4 章 北京利德華福公司生產(chǎn)管理人員 3P 管理模式方案設(shè)計(jì)....29
4.1 整體方案 .............................................29
4.2 崗位管理方案 .........................................32
第 5 章 總結(jié)與展望 ........................................51
5.1 總結(jié) ..................................................51

5.2 展望 ................................................52

第 4 章 北京利德華福電氣技術(shù)有限公司生產(chǎn)管理人員 3P 管理模式方案設(shè)計(jì)

4.1 整體方案
4.1.1 整體方案思路
公司相信優(yōu)秀的員工是公司最重要的資源。公司管理層為每一名員工提供更好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。生產(chǎn)管理人員對利德華福這樣一個(gè)高新技術(shù)制造業(yè)來說有著舉重輕重的作用，更加科學(xué)、合理的人力資源管理模式能使得員工也有機(jī)會(huì)和企業(yè)一同發(fā)展壯大。該公司以往的人力資源管理沒有給予生產(chǎn)管理人員十分的重視。我們力爭通過關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI，給生產(chǎn)管理人員更多的關(guān)注。本案關(guān)注的對象是公司的生產(chǎn)管理人員，主要是要建立起規(guī)范合理的崗位管理、績效管理和薪酬管理三個(gè)獨(dú)立運(yùn)行又統(tǒng)一協(xié)作的子系統(tǒng)，從而改變目前利德華福公司在生產(chǎn)管理人員人力資源管理方面的弱項(xiàng)。鼓勵(lì)員工接納并實(shí)踐 4C 價(jià)值觀（Passion 熱情 Open 開放 Direct 直接 Efficient 高效），這也是我們需要去做的工作。偏向項(xiàng)目管理的績效考核，多樣而適當(dāng)?shù)膯T工培訓(xùn)，規(guī)范化的員工招聘程序，空前力度的內(nèi)聘獎(jiǎng)勵(lì)制度，長期服務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)津貼政策調(diào)整，新的有效的人力資源管理制度讓生產(chǎn)管理人員如魚得水，更好的為公司服務(wù)，更好的為公司創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。
建立起完善的內(nèi)聘制度，改善人才選拔困局。所有候選人簡歷必須通過招聘網(wǎng)站在線提交，內(nèi)部招聘獎(jiǎng)金：非經(jīng)理職位，RMB3,000；經(jīng)理或?qū)＜衣毼�，RMB10,000 ；急聘職位，額外 RMB1,000；解決方案或能效管理職位，額外 RMB2,000；對于女性候選人（Grade 9 以上），額外 RMB 1,000；管理培訓(xùn)生推薦，RMB8,000。

1.利德華福公司生產(chǎn)部原來下設(shè)生產(chǎn)一部、生產(chǎn)二部、IQC 質(zhì)檢中心、設(shè)備維修部和綜合調(diào)試中心。調(diào)整生產(chǎn)一部為制造部-功率模塊，生產(chǎn)二部為制造部-中壓變頻器，明確生產(chǎn)范圍，清晰生產(chǎn)結(jié)構(gòu)。IQC 質(zhì)檢中心更名為質(zhì)量管理部，職責(zé)未發(fā)生改變。設(shè)備維修部一分為二，分別是 MVD 備件維修中心和工藝維修部。取消綜合調(diào)試中心，工作內(nèi)容分別調(diào)整到各個(gè)相應(yīng)生產(chǎn)部門。新增物料質(zhì)量管理部和供應(yīng)鏈部，使得組織機(jī)構(gòu)更加扁平化，明確各部門工作內(nèi)容和職責(zé)。

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第5章 總結(jié)與展望

5.1 總結(jié)
本課題著重對北京利德華福公司生產(chǎn)管理人員長期以來暴露的問題進(jìn)行了深入的分析，并從理論和實(shí)踐兩個(gè)方面對 3P 人力資源管理模式進(jìn)行了探討，針對利德華福公司的人力資源管理的實(shí)際情況，制定了該公司生產(chǎn)管理人員的 3P管理模式。
本方案是力求解決該公司人力資源現(xiàn)有問題的基礎(chǔ)上，通過對該公司生產(chǎn)管理部門的人員工作科學(xué)引導(dǎo)、規(guī)范指導(dǎo)、加強(qiáng)考核與激勵(lì)，減少家長式的管理和感情投入式的管理模式，積極鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的管理方式，力爭達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力、凝聚力和執(zhí)行力的效果。本課題先優(yōu)化了北京利德華福公司生產(chǎn)部的組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整了部分工作崗位職能。然后簡要分析了生產(chǎn)管理崗位，制定了與職位相匹配的崗位說明書;通過運(yùn)用“海氏崗位評(píng)測法”，評(píng)價(jià)了在企業(yè)中各個(gè)生產(chǎn)管理崗位的相對價(jià)值，同時(shí)運(yùn)用“KPI 績效考核法”，設(shè)計(jì)了一套生產(chǎn)管理人員的績效考核評(píng)價(jià)體系。最后通過逐步規(guī)范企業(yè)員工薪酬，通過采用過渡性薪酬的辦法，使企業(yè)的薪酬分配基本實(shí)現(xiàn)了公平、合理、競爭和激勵(lì)。

本文以現(xiàn)實(shí)問題為導(dǎo)向，在簡要論述了人力資源的幾種模式的基礎(chǔ)上，直接切入企業(yè)所存在的問題，并對產(chǎn)生問題的成因進(jìn)行了分析，力求制定出一套切實(shí)可行的操作方案，以解決企業(yè)在人力資源管理中的實(shí)際問題。在啟用前，文中有的相關(guān)數(shù)據(jù)還需要進(jìn)一步敲實(shí)，有的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)還需要進(jìn)一步斟酌，尤其是日后將推廣和應(yīng)用的一些人力資源管理方面的新觀點(diǎn)、新理論、新方法，還需要在公司上下廣泛宣傳，特別是要重視與一線生產(chǎn)管理人的交流溝通，使其真正理解和感受到方案的實(shí)施是對企業(yè)和員工“雙方”都受益的。

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參考文獻(xiàn)（略）

本文編號(hào)：212916