一、績效管理的意義和作用

　　 對公司來說，績效管理是增強戰(zhàn)略執(zhí)行力的一套方法，它將個人業(yè)績、個人發(fā)展與公司目標有機結(jié)合，通過持續(xù)改善個人業(yè)績和團隊業(yè)績來持續(xù)改善公司業(yè)績，并確保公司戰(zhàn)略的執(zhí)行和業(yè)務(wù)目標的實現(xiàn)。

　　對各級管理者來說，筆耕論文新浪博客，績效管理能幫助其提高管理水平，減輕管理壓力，通過建立自上而下、層層分解的目標體系，使每名員工明確自己的工作重點、工作目標與方向，讓員工以最有效的方式、盡最大努力來做“正確的事”，確保員工的工作行為及工作產(chǎn)出與組織的目標一致。

　　對員工來說，績效管理通過績效目標設(shè)定、績效輔導(dǎo)、績效反饋幫助員工改善個人業(yè)績，并通過實施員工改善計劃提升個人能力，從而幫助員工實現(xiàn)個人職業(yè)生涯發(fā)展。

　　績效管理是企業(yè)員工對應(yīng)該實現(xiàn)的目標及如何實現(xiàn)目標形成共識的一個過程，是在一定期間內(nèi)科學(xué)、動態(tài)地衡量員工工作效率和效果的管理方式，是通過制定有效、客觀的績效衡量標準，使各級管理者明確了解下屬在考核期內(nèi)的工作業(yè)績、業(yè)務(wù)能力以及努力程度，并對其工作效率和效果進行評估的過程�？冃Ч芾淼暮诵哪康�，就是通過提高員工的績效水平來提高組織或者團隊的績效。

    企業(yè)績效管理也有以下幾個方面的難點：

　　管理者和員工的系統(tǒng)思考能力形不成，系統(tǒng)執(zhí)行能力難提高；誰來考核最高層管理者；績效管理的著力點不能放在整體績效改進上；一些沒有硬性指標的部門和員工績效考核目標難設(shè)定；如何處理好組織目標和個人目標的關(guān)系；中層管理者績效溝通和輔導(dǎo)能力難達到；良好的績效管理環(huán)境難形成；激勵的幅度難把握。

　　二、任務(wù)導(dǎo)向的績效管理簡析

　　 任務(wù)導(dǎo)向的績效管理方法，強調(diào)對任務(wù)、組織員工的績效進行考評管理與激勵，不注重與企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃(當然，很多企業(yè)連基本的戰(zhàn)略規(guī)劃也沒有完成)結(jié)合，造成很多經(jīng)典的誤區(qū)：

　　1、側(cè)重于單個職能部門的考核，不注重從企業(yè)價值鏈整體績效進行衡量。企業(yè)是通過各個職能部門的合作和"團隊生產(chǎn)"來創(chuàng)造價值的，側(cè)重于單個職能部門的考核，就人為割裂了各個職能部門之間的聯(lián)系，也就忽視了對價值鏈的衡量，從總體而言也無助于激勵企業(yè)的價值創(chuàng)造。

　　2、指標數(shù)據(jù)往往來源于財務(wù)結(jié)果，在時間上略為滯后，損害企業(yè)長期發(fā)展?jié)摿�。同時，考核財務(wù)結(jié)果會誘使企業(yè)過分重視取得和維持短期財務(wù)結(jié)果，助長管理者急功近利思想和短期投機行為，不利于管理者去追求長期戰(zhàn)略目標。而且財務(wù)評價是過去的故事，不能反映公司的內(nèi)部運作及與顧客關(guān)系的改善上，而這些對于知識經(jīng)濟時代企業(yè)的成功非常重要。

　　3、側(cè)重于對事件結(jié)果的事后考核，不能對價值鏈的業(yè)務(wù)流程進行實時評價分析和前饋控制�？冃Э己藘H僅是一種管理工具與手段，不是目的，其目的應(yīng)該是推動高績效，因此，知道事件結(jié)果的好壞固然重要，但更重要的是知道怎樣取得好的結(jié)果，怎樣具有好的成長潛力，因此價值鏈業(yè)務(wù)流程的實時評價和前饋控制就非常重要。

　　4、注重企業(yè)內(nèi)部的考核，而不重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者的關(guān)系。決定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的因素不僅來自企業(yè)內(nèi)部，而且還包括外部利益相關(guān)者。因此，績效考核不僅要重視企業(yè)內(nèi)部的考核，也要重視考核與外部利益相關(guān)者的關(guān)系。

　　5、懼怕失敗而拒絕創(chuàng)新，或者過分追求創(chuàng)新帶來危機。創(chuàng)新總是與風險掛鉤的。如果接受績效考核的部門缺乏對自身創(chuàng)新成功率的清醒判斷，很容易因懼怕失敗后的風險而拒絕內(nèi)部創(chuàng)新。

　　6、績效管理無法衡量企業(yè)資產(chǎn)增值與個體的關(guān)系。造成企業(yè)內(nèi)部績效管理的標準完全依靠歷史數(shù)據(jù)與行業(yè)常規(guī)，掩蓋了同樣的經(jīng)營成果在企業(yè)資產(chǎn)、人力資源、管理上的差異。

　　7、無法解決企業(yè)短期利益與長期利益的沖突。承擔績效指標的部門根據(jù)自身設(shè)定的組織目標，全力組織資源，對于和自身績效目標無關(guān)的組織學(xué)習、知識積累、服務(wù)質(zhì)量、企業(yè)文化、部門互助行為無動于衷。特別是完全根據(jù)部門業(yè)績設(shè)定績效進行考評的服務(wù)型企業(yè)，很容易發(fā)生部門之間隔閡或集體跳槽的問題。
三、績效管理模式比較

　　 績效管理系統(tǒng)本質(zhì)上是企業(yè)經(jīng)營管理信息的傳遞與反饋控制系統(tǒng)，它需要正式的程序、衡量方法與標準，并結(jié)合相應(yīng)的激勵機制來保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實施。如上分析，任務(wù)導(dǎo)向績效管理系統(tǒng)存在很多問題，除了技術(shù)應(yīng)用上的問題，突出的原因就是與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)，無法系統(tǒng)考量與控制企業(yè)的經(jīng)營實績并將其傳達給管理層。

　　戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)可以有效解決這個問題，促進增長合力的形成。

　　績效考核的導(dǎo)向性是通過績效指標來實現(xiàn)的，績效指標是績效考核中的考核要素與考核內(nèi)容，即確定的是績效考核"考什么"的問題�？冃Э己艘�保證實現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，實際上就是通過績效指標的設(shè)定來反映出導(dǎo)向的。為了保證績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，績效指標的設(shè)計應(yīng)符合以下條件：

　　1、績效指標、應(yīng)分出評價層次，抓住關(guān)鍵績效指標。每位員工都可能會承擔很多的工作目標與任務(wù)，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面都來進行評價考核，面面俱到，抓不住重點與關(guān)鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點與關(guān)鍵，從而也就無法實現(xiàn)將自己工作行為導(dǎo)向戰(zhàn)略�？冃Э己吮仨氁獜膯T工的績效特征中定性出關(guān)鍵成功因素，然后再去發(fā)現(xiàn)哪些指標能有效監(jiān)測這些定性因素，從而確立有效量化的關(guān)鍵績效指標。

　　2、要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點（或部門）的運營情況�？冃Э己艘欢ㄒ獜钠髽I(yè)整個運營的角度去考慮，一定要從整個企業(yè)運營的角度去評價一位員工或某個部門的作用�，F(xiàn)代企業(yè)組織的扁平化與網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展，企業(yè)運營的跨職能日益深化，單個節(jié)點（或部門）的成功必須依賴于其他節(jié)點（或部門）的成功。

　　3、應(yīng)重視對價值鏈業(yè)務(wù)流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量。信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運作的轉(zhuǎn)變。靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果是已經(jīng)取得的成果，績效考核不能成為過去式，市場環(huán)境與客戶需求的飛速變化與企業(yè)競爭的日趨激烈，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求企業(yè)具有非常高的響應(yīng)速度，績效考核就應(yīng)重視對業(yè)務(wù)流程動態(tài)與實時評價，保證企業(yè)的靈活反應(yīng)。

　　4、要能反映價值鏈各節(jié)點（部門）之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性。顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平。在企業(yè)的價值鏈中，各節(jié)點（部門）是相互依存的，具有內(nèi)在的統(tǒng)一性與利益相關(guān)性。為了保證價值鏈的順暢貫通，績效考核就必須要抓住各個部門以及節(jié)點之間的關(guān)系，保證它們能有效協(xié)作。

　　5、定性衡量和定量衡量相結(jié)合，內(nèi)部評價和外部評價相結(jié)合，并注意相互間的協(xié)調(diào)。量化衡量是一種最好衡量、更加客觀的考核方式，但不是所有的考核指標都能得到有效的量化，因此績效考核還是需要一個定性衡量和細化。同時，績效考核依據(jù)不僅來自內(nèi)部評價，還應(yīng)該從外部引入評價要素，諸如包括客戶、供應(yīng)商、利益相關(guān)者、社會公眾等，有的時候，外部評價比內(nèi)部評價更重要。

　　6、對某個特定績效指標的維持與改進不應(yīng)以犧牲其他任何指標標準為代價，否則，任何績效都是無法接受的。績效指標之間有重要與非重要、主要與次要之分，但不能因為重視重要、主要，而不要那些非重要與次要指標。要給不同的績效指標以合理的權(quán)重。防止不能因為提高一些績效而損害另一些績效。

　　7、重視對學(xué)習創(chuàng)新、企業(yè)長期利益和長遠發(fā)展?jié)摿Φ脑u價。產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進將日益取決于員工職業(yè)化技能的提，先進信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)使命的具體化和對企業(yè)長遠目標發(fā)展的一種規(guī)劃，如果只重視對短期經(jīng)營結(jié)果的評價，勢必助長被考核者的短期效應(yīng)與近視眼光，這對于企業(yè)的長期發(fā)展是有害的。因此，績效考核必然要考核企業(yè)的長期利益要求與發(fā)展?jié)摿�，保證被考核者對企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)心。戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核要求必須及時對戰(zhàn)略發(fā)展的情況進行評估與調(diào)控，以跟蹤企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、保證戰(zhàn)略的發(fā)展。