發(fā)布時(shí)間：2014-12-27 10:07

 

【摘要】 1981年3月10日，深圳市第一家涉外商品房管理專業(yè)公司——深圳物業(yè)管理公司正式成立，從此這一新興行業(yè)在國(guó)內(nèi)逐步興起。改革開放30年，中國(guó)物業(yè)管理行業(yè)也快速發(fā)展起來，從無到有，從小到大，宛居物業(yè)公司就是在這種背景之下發(fā)展起來并運(yùn)行了20年。宛居物業(yè)公司作為雅氏集團(tuán)的副業(yè)，20年來的物業(yè)管理工作圍繞著地產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)，在以銷售為前提的營(yíng)運(yùn)模式下，物業(yè)系統(tǒng)雖然形成高品質(zhì)口碑，并帶動(dòng)銷售取得優(yōu)異業(yè)績(jī)，但是整個(gè)機(jī)制仍無法獨(dú)立，隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，逐漸凸顯了基層員工主動(dòng)流失率高、中層管理人員積極性不高，運(yùn)作不靈活，2012年利潤(rùn)由預(yù)期的2500萬(wàn)大幅下挫至500萬(wàn)，共下跌75%。因此，本學(xué)位論文的選題圍繞業(yè)績(jī)下降展開診斷研究，目標(biāo)在于診斷出業(yè)績(jī)下降的主要原因，并針對(duì)性地提出改善對(duì)策。論文采取了文獻(xiàn)研究和訪談研究診斷方法，對(duì)集團(tuán)公司最早開發(fā)的華南區(qū)域總監(jiān)、中層項(xiàng)目經(jīng)理等40人進(jìn)行了訪談。訪談內(nèi)容包括影響業(yè)績(jī)下降的外部因素：經(jīng)濟(jì)環(huán)境及政策對(duì)物業(yè)行業(yè)的影響，與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)；以及內(nèi)部因素：宛居物業(yè)公司組織管理架構(gòu)的情況、營(yíng)運(yùn)情況及缺陷、人力資源管理的欠缺。通過公司的文檔資料分析和訪談結(jié)果匯總、分析，得出了原因分析結(jié)論，包括：國(guó)內(nèi)外形勢(shì)對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的影響因素、2009年—2012年宛居物業(yè)公司經(jīng)營(yíng)變化影響因素、公司管理措施滯后影響因素、集團(tuán)組織管理結(jié)構(gòu)對(duì)宛居物業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)影響進(jìn)而對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響、集團(tuán)用工政策的負(fù)面影響等。根據(jù)診斷出的業(yè)績(jī)下降原因，本文提出了宛居物業(yè)公司業(yè)績(jī)提升的對(duì)策。具體對(duì)策包括：宛居物業(yè)公司不僅要提升品牌影響力、構(gòu)建適合物業(yè)管理公司經(jīng)營(yíng)的組織結(jié)構(gòu)，還要通過企業(yè)文化運(yùn)用、有效用工機(jī)制、激勵(lì)措施、薪酬機(jī)制等人力資源管理方法，深入連貫到組織承諾、員工滿意度、降低離職率，進(jìn)而在經(jīng)營(yíng)方式的創(chuàng)新上闡述，為宛居物業(yè)公司在未來的管理上扭虧為盈、持續(xù)發(fā)展、保持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。 

第一章 緒論
 

本章主要介紹診斷研究的背景和意義，對(duì)診斷有參考價(jià)值的文獻(xiàn)進(jìn)行綜述，并介紹診斷的對(duì)象、診斷的主要內(nèi)容及診斷研究方法。

 

1.1 研究背景和研究意義
企業(yè)是指把人的要素和物的要素結(jié)合起來的、自主地從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的、具有營(yíng)利性的經(jīng)濟(jì)組織。這一定義的基本含義是：企業(yè)是經(jīng)濟(jì)組織；企業(yè)是人的要素和物的要素的結(jié)合；企業(yè)具有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)；企業(yè)具有營(yíng)利性。企業(yè)在本質(zhì)上永遠(yuǎn)是一個(gè)能力體系，它包含財(cái)務(wù)能力、管理能力、生產(chǎn)能力、營(yíng)銷能力、研究開發(fā)能力、原材料供應(yīng)能力等因素，一個(gè)企業(yè)的價(jià)值取決于它的成長(zhǎng)與盈利能力。企業(yè)的最終目的是利益最大化，也就是盈利能力，企業(yè)是否能可持續(xù)發(fā)展是對(duì)企業(yè)盈利能力的基本要求，也是考量企業(yè)質(zhì)量和活力的基本要求。企業(yè)的質(zhì)量和活力普遍表現(xiàn)為企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)、知識(shí)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、市場(chǎng)管理創(chuàng)新、環(huán)境適應(yīng)能力，如果上述條件企業(yè)表現(xiàn)差，對(duì)社會(huì)貢獻(xiàn)少，那么企業(yè)的營(yíng)利狀況就低下，沒有競(jìng)爭(zhēng)力。在經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，企業(yè)盈利能力越大，對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)就越大，對(duì)企業(yè)對(duì)社會(huì)都是一件好事，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須要有盈利，其衡量的標(biāo)準(zhǔn)是把利潤(rùn)放在第一位，看企業(yè)的增值能力，沒有增值能力，企業(yè)就不可能滾動(dòng)發(fā)展。企業(yè)需要保持競(jìng)爭(zhēng)力，清晰自己在行業(yè)中的比較優(yōu)勢(shì)，也就是說同行業(yè)中自己所占的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的種類，保持領(lǐng)先，同時(shí)提高其他競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，從而達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先的地位。
影響企業(yè)營(yíng)利存在多種因素，決定企業(yè)盈利是一個(gè)多方面因素共同作用的結(jié)果，既有企業(yè)內(nèi)部因素的影響，也有外部環(huán)境的影響。外部環(huán)境因素包括政治、法律、稅收、宏觀經(jīng)濟(jì)狀況等因素，影響到企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格、銷量、成本等。企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力、生命周期、經(jīng)營(yíng)決策、營(yíng)銷能力成為影響企業(yè)營(yíng)利的內(nèi)部因素。內(nèi)外部因素共同作用，決定了企業(yè)的盈利能力。同樣的，各行各業(yè)的企業(yè)的盈利能力存在很大差異，公共事業(yè)的盈利能力是最高的，民營(yíng)企業(yè)（包括上市公司）的盈利能力相對(duì)弱一些，但不同的年份波幅不同，企業(yè)的年度盈利能力的變化也和宏觀經(jīng)濟(jì)周期的變化存在密切關(guān)系。同樣地，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在“企業(yè)良好的工作業(yè)績(jī)”，良好的工作業(yè)績(jī)?yōu)槠髽I(yè)帶來更多的利潤(rùn)。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力反映在企業(yè)所具有的能夠持續(xù)地比其他企業(yè)更有效地向市場(chǎng)（消費(fèi)者，包括生產(chǎn)性消費(fèi)者）提供產(chǎn)品或服務(wù)，并獲得盈利和自身發(fā)展的綜合素質(zhì)，即以更低的價(jià)格或者消費(fèi)者更滿意的質(zhì)量持續(xù)地供應(yīng)，使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟(jì)上長(zhǎng)期的良性循環(huán)，具有持續(xù)的良好業(yè)績(jī)，從而成為長(zhǎng)久生存和不斷壯大的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)。
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1.2 國(guó)內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)綜述

經(jīng)歷 30 年的發(fā)展，當(dāng)前物業(yè)隊(duì)伍迅速壯大，國(guó)家日益重視，物業(yè)管理法規(guī)日趨完善，物業(yè)管理理論的研究取得階段性的成果。同樣地，我國(guó)物業(yè)管理存在不足和問題，法制建設(shè)滯后于物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展；建設(shè)單位與物業(yè)公司之間銜接不好；物業(yè)管理市場(chǎng)不完善、買方市場(chǎng)有待培育、招投標(biāo)行為不規(guī)范；物業(yè)管理隊(duì)伍素質(zhì)偏低，影響物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展；物業(yè)管理覆蓋面少。
1.2.1 房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及風(fēng)險(xiǎn)防范措施
近幾年，房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展速度十分快，已經(jīng)成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)重要組成部分．也為 GDP 的增長(zhǎng)作出了很大的貢獻(xiàn)。但是在房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的同時(shí)也帶來了房?jī)r(jià)過高、自身財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)俱增的問題周家針對(duì)此提出了一系列政策以促進(jìn)其合理發(fā)展。在變動(dòng)的政策環(huán)境下，房地產(chǎn)行業(yè)高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的狀況日益凸顯，因此，趙真真（2012）對(duì)房地產(chǎn)的其進(jìn)行了簡(jiǎn)要分析，并對(duì)如何控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)提出了一些可行的建議。
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第二章 宛居物業(yè)公司背景以及業(yè)績(jī)下滑狀況

2.1 宛居物業(yè)公司概況
宛居物業(yè)管理服務(wù)有限公司成立于 1993 年，是國(guó)家首批一級(jí)物業(yè)管理企業(yè)。1999年通過 ISO9000 國(guó)際質(zhì)量管理體系認(rèn)證（認(rèn)證機(jī)構(gòu)為英國(guó)皇家 BSI），2010 年成功換版ISO9001 國(guó)際質(zhì)量管理體系�，F(xiàn)時(shí)擁有 4 家物業(yè)管理公司、1 家子公司、19 家分公司，專業(yè)的物業(yè)管理、安管、綠化、家政、工程維修、片區(qū)管家等人員 12000 余人，管理各類物業(yè)的總建筑面積已達(dá) 1，522 萬(wàn)平方米，服務(wù)住戶達(dá) 31 萬(wàn)人。業(yè)務(wù)范圍覆蓋全國(guó) 20多個(gè)大中城市 70 多個(gè)項(xiàng)目，管理物業(yè)類型涵蓋住宅、會(huì)所、商務(wù)樓宇、休閑度假綜合社區(qū)和商業(yè)中心等多元、高端領(lǐng)域。
宛居物業(yè)公司自成立以來，一直以『滿足您的要求，超越您的期望』為目標(biāo)，為住戶提供安全、文明、舒適、方便的居住和營(yíng)商環(huán)境及優(yōu)質(zhì)的物業(yè)管理服務(wù)，包括樓宇及配套設(shè)施設(shè)備的維修保養(yǎng)、物業(yè)接管、業(yè)主入伙、小區(qū)安全管理、環(huán)境衛(wèi)生、綠化保養(yǎng)、家居服務(wù)、會(huì)所康體、社區(qū)文化、雅地會(huì)高端文化等服務(wù)。滿足不同住戶的個(gè)性化需求，營(yíng)造住戶優(yōu)攸生活模式。
宛居物業(yè)公司一直提倡『以客為尊』的服務(wù)理念，珍惜住戶的信任，把誠(chéng)信的服務(wù)和住戶發(fā)自內(nèi)心的贊譽(yù)，視作公司發(fā)展最牢固的基礎(chǔ)。我們非常重視并積極從各種渠道收集住戶的反饋意見，循環(huán)跟進(jìn)及改善。更特設(shè)專責(zé)小組處理住戶之查詢及投訴，力求在 24 小時(shí)內(nèi) 100%回訪，務(wù)求在每個(gè)細(xì)節(jié)都能提供令住戶稱心滿意的服務(wù)。2010 年度客戶滿意度結(jié)果接近 90%，筆耕文化推薦期刊，2012 年客戶滿意度達(dá) 93%。
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2.2 宛居物業(yè)公司的管理架構(gòu)
宛居物業(yè)公司是集團(tuán)本部轄下的物業(yè)管理公司，人員架構(gòu)是三級(jí)制管理：
集團(tuán)本部物業(yè)中心架構(gòu)是總監(jiān)、各職能部門經(jīng)理、各職能部門主任、各職能部門主管、文員。
區(qū)域物業(yè)中心架構(gòu)是區(qū)域總監(jiān)、區(qū)域各職能部門經(jīng)理、區(qū)域各職能部門主任、區(qū)域各職能部門主管、文員；
在管項(xiàng)目架構(gòu)是項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目各職能部門主任、項(xiàng)目各職能部門主管、基層職員。
宛居物業(yè)公司是集團(tuán)本部轄下的物業(yè)管理公司，管理架構(gòu)是三級(jí)制管理：
第一級(jí)是集團(tuán)本部對(duì)區(qū)域的管理，主責(zé)政策制定、區(qū)域架構(gòu)制定與管控、管理標(biāo)準(zhǔn)制定與管控、管理標(biāo)準(zhǔn)的檢查與評(píng)估、年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的制定及評(píng)估、年度考核指標(biāo)的制定及評(píng)估、新舊項(xiàng)目的年度營(yíng)運(yùn)預(yù)算批示。
第二級(jí)是區(qū)域?qū)?xiàng)目的管理，主責(zé)項(xiàng)目架構(gòu)制定、管理標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)與跟進(jìn)、管理標(biāo)準(zhǔn)的檢查指導(dǎo)與跟進(jìn)、年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的指導(dǎo)與跟進(jìn)、年度考核指標(biāo)的指導(dǎo)與跟進(jìn)、新舊項(xiàng)目的年度營(yíng)運(yùn)預(yù)算審核。
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第三章 宛居物業(yè)公司業(yè)績(jī)下降原因分析 ........................................26-41 
3.1 診斷方法設(shè)計(jì) ........................26-27 
3.2 訪談過程 ...................27 
3.3 訪談結(jié)果分析............................ 27-40 
3.3.1 國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的影響深刻 ..................27-31 
3.3.2 集團(tuán)組織管理結(jié)構(gòu)對(duì)宛居物業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)存在影響 ........................................31 
3.3.3 宛居物業(yè)公司的人才培養(yǎng)、人才提升管理模式創(chuàng)新方面滯后 ..............31-35 
3.3.4 集團(tuán)快速開發(fā)帶給宛居物業(yè)公司管理面積擴(kuò)張過程中的障礙 ...........................35-39 
3.3.5 宛居物業(yè)公司風(fēng)險(xiǎn)管理能力薄弱............................... 39-40
3.4 本章小結(jié)............................ 40-41 

第四章 宛居物業(yè)公司業(yè)績(jī)提升的對(duì)策建議

第三章詳述了訪談的核心內(nèi)容及被訪談?wù)叩膶?shí)質(zhì)性回應(yīng)，客觀地提出并分析了宛居物業(yè)公司在集團(tuán)房地產(chǎn)面向全國(guó)開發(fā)，住宅項(xiàng)目、商業(yè)項(xiàng)目覆蓋華南區(qū)域、華東區(qū)域、西部區(qū)域、海南云南區(qū)域、東北區(qū)域，形式一片大好的情況下，宛居物業(yè)公司 2011 年業(yè)績(jī)大幅下滑的原因。本章對(duì)宛居物業(yè)公司業(yè)績(jī)下滑的問題一一提出具體的對(duì)策。
4.1 建立適合宛居物業(yè)公司的組織結(jié)構(gòu)
2011 年宛居物業(yè)公司業(yè)績(jī) 70%下滑甚至虧損的現(xiàn)狀給集團(tuán)管理層敲響警鐘，如何在 2012 年挽回頹勢(shì)、扭虧為盈并提升全國(guó)項(xiàng)目的管控力度，是擺在管理層面前的迫切命題。
為了宛居物業(yè)公司的良性發(fā)展，需要獨(dú)立的、適合物業(yè)行業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而非以房地產(chǎn)開發(fā)為主的組織結(jié)構(gòu)，這跟物業(yè)管理行業(yè)的特征性相背離。
根據(jù)宛居物業(yè)公司當(dāng)前情況，組織結(jié)構(gòu)適合使用“董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的多項(xiàng)目管理的管理模式 ”。這種組織結(jié)構(gòu)是成立管理委員會(huì)，董事局副主席為決策者，下面設(shè)立物業(yè)系統(tǒng)副總裁、集團(tuán)物業(yè)總監(jiān)、集團(tuán)物業(yè)經(jīng)理、集團(tuán)物業(yè)主任、區(qū)域總監(jiān)、區(qū)域副總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目主管，公司對(duì)項(xiàng)目實(shí)行預(yù)算管理，內(nèi)部實(shí)行分級(jí)審批制度。實(shí)行財(cái)務(wù)審計(jì)，事前監(jiān)督，項(xiàng)目經(jīng)理有事前處置權(quán)。采用集體決策制度，內(nèi)部管理人員經(jīng)過充分交流與討論后，共同做出決策。各區(qū)域分公司物業(yè)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，在管理好自身項(xiàng)目的同時(shí)，允許參與外部市場(chǎng)樓盤的管理，提倡“制度化、規(guī)范化、人性化”。同時(shí)，實(shí)行預(yù)算計(jì)劃管理和嚴(yán)格的人才選拔制度，在業(yè)務(wù)上逐級(jí)授權(quán)，逐級(jí)匯報(bào)。
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結(jié)論

宛居物業(yè)公司是一家成立接近十年的物業(yè)公司，它依附境外上市 YGL 集團(tuán)全國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略，在管項(xiàng)目遍布全國(guó)重點(diǎn)城市，在同行業(yè)中領(lǐng)先。但是在管面積的持續(xù)擴(kuò)大不等于盈利提升，在 2011 年，宛居物業(yè)公司年度收益預(yù)算在 2500 萬(wàn)，實(shí)際年度收益500 萬(wàn)，收益率 25%，下滑 70%。管理層震驚，并對(duì)宛居物業(yè)公司未來的發(fā)展感到憂慮。
針對(duì)上述情況，對(duì)華南區(qū)域、華東區(qū)域、西部區(qū)域總監(jiān)、華南區(qū)域項(xiàng)目經(jīng)理通過訪談，對(duì)宛居物業(yè)公司 2008 年—2011 年度經(jīng)營(yíng)狀況的分析，針對(duì)該物業(yè)公司 2011 年度實(shí)際盈利對(duì)比年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下降 70%的現(xiàn)實(shí)與經(jīng)營(yíng)危機(jī)展開診斷。本次訪談得到管理人員的大力支持與配合，由于日常工作比較忙，而且總監(jiān)們常出差約時(shí)間很困難、華南區(qū)域項(xiàng)目經(jīng)理也要到省外不同項(xiàng)目進(jìn)行支持扶持，能專注的進(jìn)行訪談，并詳述他們的真實(shí)想法不是件容易的事情，經(jīng)常被電話打斷，但他們還是抽出寶貴的時(shí)間配合完成。
從訪談中匯總了宛居物業(yè)公司業(yè)績(jī)下滑的核心問題共有 3 點(diǎn)，第 1 點(diǎn)是集團(tuán)組織管理結(jié)構(gòu)對(duì)宛居物業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)存在影響，造成宛居物業(yè)公司未能與時(shí)俱進(jìn)，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)；第 2 點(diǎn)是集團(tuán)用工政策側(cè)重于房地產(chǎn)開發(fā)，對(duì)宛居物業(yè)公司采取二線支持的做法，使宛居物業(yè)公司人才培養(yǎng)、人才提升，促進(jìn)管理模式創(chuàng)新方面造成滯后；第 3 點(diǎn)是針對(duì)在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中宛居物業(yè)公司存在的風(fēng)險(xiǎn)。
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本文編號(hào)：10911