發(fā)布時(shí)間：2014-12-20 09:22

 

【摘要】 目前，絕大多數(shù)企業(yè)還未清晰的意識到內(nèi)部控制的重要性，對內(nèi)部控制也存在很多誤解，甚至有些企業(yè)對內(nèi)部控制的概念還處在模糊階段，外加上公司治理結(jié)構(gòu)上的先天不足以及組織結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)低等方面的原因，致使我國企業(yè)內(nèi)部控制制度普遍薄弱。內(nèi)部控制制度是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中需要建立和完善的一項(xiàng)重要政策措施，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立與完善，企業(yè)的內(nèi)部控制問題顯得愈加突出和重要。建立一個(gè)完善的內(nèi)部控制制度是現(xiàn)代企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理、提高經(jīng)濟(jì)效率、保護(hù)財(cái)產(chǎn)安全、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營方針和目標(biāo)的有效的工具和手段。有效的內(nèi)部控制制度有助于在合理的程度上提高企業(yè)的運(yùn)營效果，保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)，確保財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性以及企業(yè)對法律法規(guī)的遵循。本文采用理論與實(shí)際相結(jié)合的辦法，首先對內(nèi)部控制的概念和內(nèi)部控制的發(fā)展歷程和理論基礎(chǔ)做了一個(gè)具體的探討，通過分析內(nèi)部控制制度在DBY公司的應(yīng)用情況入手，進(jìn)一步研究DBY公司開展內(nèi)部控制現(xiàn)狀的原因和影響。并且對DBY公司內(nèi)部控制制度的現(xiàn)狀和問題進(jìn)行分析，并相應(yīng)的提出一套完善DBY公司內(nèi)部控制的措施和對策。希望本文對國內(nèi)內(nèi)部控制的研究起到拋磚引玉的作用，另外對地質(zhì)勘察設(shè)計(jì)單位的內(nèi)部控制的改革有一定的借鑒意義。 

一、緒 論

 

（一）研究背景及意義
我國內(nèi)部控制的起步晚，發(fā)展慢，因此人們對內(nèi)部控制的理論還沒有進(jìn)行系統(tǒng)的研究，內(nèi)部控制規(guī)范體系尚不夠完善，無法形成一個(gè)成型的內(nèi)部控制規(guī)范框架體系，為了加強(qiáng)和規(guī)范企業(yè)的內(nèi)部控制體系，提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，維護(hù)社會主義市場經(jīng)濟(jì)秩序和社會的公眾利益，根據(jù)國家有關(guān)法規(guī)，筆耕文化傳播，財(cái)政部會同證監(jiān)會，審計(jì)署，銀監(jiān)會，保監(jiān)會制定了《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》，并鼓勵(lì)非上市的大中型企業(yè)執(zhí)行。
作者所在職的 DBY 公司2001年按中央關(guān)于地勘單位體制的要求劃為地方管理，是頗具代表性的中小型國有事業(yè)單位，目前正處于地質(zhì)勘查單位由事業(yè)轉(zhuǎn)向企業(yè)的過渡時(shí)期，雖然公司經(jīng)營的一些業(yè)務(wù)已經(jīng)逐步市場化，但其在經(jīng)營管理和內(nèi)部控制方面依然延續(xù)著以前固有的經(jīng)營模式。自主經(jīng)營，自我發(fā)展，自負(fù)盈虧成為地質(zhì)勘查單位市場的主體，由于多年來受地質(zhì)行業(yè)特點(diǎn)的影響，地質(zhì)勘查單位大多比較封閉，內(nèi)部控制體系薄弱，存在著法人治理結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)文化不健全，信息溝通不順暢，內(nèi)部審計(jì)部門被賦予的職權(quán)有限，審計(jì)內(nèi)容都沒有涉及到對內(nèi)部控制制度本身的評價(jià)等一系列的共性問題。

作者作為公司的一名財(cái)務(wù)人員，希望以內(nèi)部控制的學(xué)習(xí)和研究為基礎(chǔ)，面對瞬息萬變的外部環(huán)境，結(jié)合公司的實(shí)際情況，從內(nèi)部控制的定義，發(fā)展，內(nèi)容，要素等出發(fā)，提出建立和完善DBY公司內(nèi)部控制制度的對策， 對于完善地質(zhì)勘查企業(yè)的內(nèi)部控制，經(jīng)營管理水平有一定的借鑒意義。

 

（二）國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述
1.國外文獻(xiàn)綜述
從 1949 年美國會計(jì)師協(xié)會(AICPA)的審計(jì)程序委員會第一次對內(nèi)部控制作了定義，在《內(nèi)部控制，一種協(xié)調(diào)制度要素及其對管理當(dāng)局和注冊會計(jì)師的重要性》的報(bào)告中，表述內(nèi)部控制在 50 年時(shí)間內(nèi)分為三個(gè)階段，其中第一階段到第二階段經(jīng)歷近 40年，而第二階段到第三階段有 5 年時(shí)間。80 年代一些舞弊性財(cái)務(wù)報(bào)告和企業(yè)“突發(fā)”破產(chǎn)事件致美國議員對財(cái)務(wù)報(bào)告制度的恰當(dāng)性提出了疑問，尤其是上市公司內(nèi)部控制的恰當(dāng)性，進(jìn)而成立 Treadway 委員會,并發(fā)表了著名的 COSO 報(bào)告。
McMullen[1]等(1996)以數(shù)據(jù)描述統(tǒng)計(jì)的方式，對 1993 年美國 2220 家上市公司年報(bào)的進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)現(xiàn)其中提供內(nèi)部控制報(bào)告的有 741 家，占全部樣本的 33.3%。在對 1989-1993 年之間的 4153 家樣本公司進(jìn)行了數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)提供內(nèi)部控制報(bào)告的公司平均約為 26.4%，而在財(cái)務(wù)報(bào)告有缺陷的樣本公司中，僅有 10.3%對外公布了內(nèi)部控制報(bào)告。說明，相對于對小型公司來說，內(nèi)部控制報(bào)告和財(cái)務(wù)報(bào)告產(chǎn)生問題的相關(guān)性更為明顯，從而可以認(rèn)為財(cái)務(wù)報(bào)告存在毛病的公司是不太可能對外提供內(nèi)部控制報(bào)告的。
從上文我們可以看出國外的內(nèi)部控制研究比我國要早很多，并且已經(jīng)形成了成熟的內(nèi)部控制框架，并且可以通過建立模型比較詳細(xì)的分析內(nèi)部控制的可靠性，目前的內(nèi)部控制都是基于嚴(yán)格的檢驗(yàn)和理論之上的，同時(shí)也表現(xiàn)出了很強(qiáng)的邏輯性和可檢驗(yàn)性，并且在內(nèi)部控制要素，內(nèi)部控制評價(jià)的一致性，內(nèi)部控制評價(jià)與符合性測試，實(shí)質(zhì)性測試的關(guān)系上研究是非常具有實(shí)際價(jià)值和理論價(jià)值的。
本文以 DBY 公司為例研究我國地質(zhì)勘察企業(yè)的內(nèi)部控制現(xiàn)狀。文章遵循這樣一個(gè)思路展開:理論基礎(chǔ)探討一提出問題一分析問題一解決問題。本文從內(nèi)部控制理論的發(fā)展歷程出發(fā)，對內(nèi)部控制理論國內(nèi)外的發(fā)展、現(xiàn)狀及比較，然后分析 DBY 公司的內(nèi)部控制體系找出 DBY 公司在內(nèi)部控制體系方面存在的差距和不足，并對其內(nèi)控系統(tǒng)的評價(jià)機(jī)制進(jìn)行研究分析，最后提出 DBY 公司內(nèi)部控制實(shí)施的建議。
一方面?zhèn)鹘y(tǒng)研究中并未將內(nèi)部控制指標(biāo)細(xì)化研究，往往只關(guān)注到一級指標(biāo)，沒有將其細(xì)化至流程層面，達(dá)到二級、三級指標(biāo)。本文將指標(biāo)體系的建立細(xì)化至流程，更有助于運(yùn)用在企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營中，發(fā)現(xiàn)實(shí)際控制環(huán)節(jié)中存在的風(fēng)險(xiǎn)和缺陷，使得企業(yè)能夠在實(shí)際工作中不斷完善內(nèi)部控制。

另一方面提出 DBY 公司內(nèi)部控制的創(chuàng)新和發(fā)展不能僅僅局限在對業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)會計(jì)處理等基礎(chǔ)內(nèi)容的改進(jìn)，而應(yīng)該上升到一定的高度，從組織結(jié)構(gòu)、信息流通、風(fēng)險(xiǎn)評估、加強(qiáng)協(xié)調(diào)等方面進(jìn)行創(chuàng)新。但是本文在研究的過程中對于結(jié)合 DBY 公司的實(shí)際進(jìn)行的論證可能存在著不夠全面的地方，還有待于進(jìn)一步的挖掘與研究。

 

二、企業(yè)內(nèi)部控制理論概述

 

（一）內(nèi)部控制的概念及發(fā)展歷程
1.內(nèi)部控制的概念
內(nèi)部控制的概念并未統(tǒng)一，從內(nèi)部控制的范圍、目的、手段等不同的角度可以做出不同的定義。我國對于內(nèi)部控制的定義同樣經(jīng)歷了一個(gè)發(fā)展演變的過程，且對于內(nèi)部控制的認(rèn)識是逐漸深化的。最初，我國界定內(nèi)部控制的角度與美國早期是一樣的，采用的是靜態(tài)的觀點(diǎn)，而后則過渡到目前的“控制活動觀”或“過程保證觀”的動態(tài)觀念[28]。

目前，國際上認(rèn)同度最高和最具有權(quán)威性的內(nèi)部控制概念框架當(dāng)屬 1992 年 9 月美國 COSO①委員會提出的《內(nèi)部控制——整合框架》[29]（1994 年又進(jìn)行了增補(bǔ)）。該框架指出：“內(nèi)部控制是由上市公司董事會、經(jīng)理階層以及其他員工實(shí)施的，旨在為營運(yùn)的效率和效果、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、相關(guān)法律法規(guī)的遵循性等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證的過程。”

 

三、企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建的原則與內(nèi)容............ 12
（一）內(nèi)部控制體系構(gòu)建的總體目標(biāo)及原則 ............ 12
1.內(nèi)部控制體系構(gòu)建的總體目標(biāo)................... 12
2.內(nèi)部控制構(gòu)建的原則........................... 12
3.內(nèi)部控制構(gòu)建的主要內(nèi)容...................... 13
四、DBY 企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀 ....................... 16
（一）公司背景概況 .............................. 16
1.單位基本狀況................................. 16
2.企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)框架圖........................... 16
（二）公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀及存在的向題 ................ 16
1.公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀................................. 16
2.公司內(nèi)部控制存在的問題..................... 18
3.公司內(nèi)部控制薄弱的原因分析........................ 19

五、DBY 公司內(nèi)部控制的實(shí)施建議 ....................... 21
（一） 打造公司全員參與的內(nèi)控環(huán)境 ................... 21
1.建立滲透內(nèi)控理念的企業(yè)文化................... 21
2.加強(qiáng)人事管理、提高人員綜合素質(zhì)................ 21
（二）完善公司的法人治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu) ............... 22

（三）加強(qiáng)信息的流動與溝通 ........................... 22

 

五、DBY 公司內(nèi)部控制的實(shí)施建議

 

全面開展內(nèi)部控制體系的建設(shè)，是公司努力構(gòu)建與大型企業(yè)集團(tuán)相適應(yīng)的體制框架和運(yùn)行機(jī)制，是提升企業(yè)競爭力和管理水平的必經(jīng)之路。針對目前公司內(nèi)部控制存在的問題，公司應(yīng)當(dāng)加快內(nèi)部控制系統(tǒng)的建設(shè)，通過優(yōu)化公司人事管理業(yè)務(wù)、完善公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)公司信息的流動與溝通、然后進(jìn)行科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理、強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)來健全完善內(nèi)部控制制度，從根本上保證內(nèi)部控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

 

（一） 打造公司全員參與的內(nèi)控環(huán)境
1.建立滲透內(nèi)控理念的企業(yè)文化
塑造一種先進(jìn)的、滲透內(nèi)控理念的企業(yè)文化組織形式，打造一種健康的氣氛，以相對積極的方式來影響整個(gè)企業(yè)成員的思想和行為，是增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制的自覺性的基礎(chǔ)。
公司雖在員工誠信和道德價(jià)值觀念的倡導(dǎo)方面較為重視，但應(yīng)采取有效的宣傳手段，如可以實(shí)施給總經(jīng)理的一封信政策，在每年末，員工可以把這一年來自己對公司的期望和自己本身的成長等以書面的形式表達(dá)出來，然后由管理部統(tǒng)一定制成冊，最后呈遞給單位的班子成員，可以讓員工更好的參與到企業(yè)的改革和內(nèi)部控制之中。當(dāng)然還可以印制一些如崗位說明書、程序手冊、和組織一些宣傳講座等等，幫助每個(gè)員工樹立起自我控制的觀念，使他們在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中可以積極主動地承擔(dān)起維護(hù)、改善內(nèi)部控制的責(zé)任，而不是與企業(yè)管理層相互對立、被動地執(zhí)行公司的內(nèi)部控制。積極宣貫風(fēng)險(xiǎn)意識、制定風(fēng)險(xiǎn)控制措施，完善服務(wù)規(guī)范，并制定相應(yīng)的處罰制度，危機(jī)意識和服務(wù)意識，以促進(jìn)各項(xiàng)意識的建立和落實(shí)。還有公司應(yīng)全面塑造本公司的價(jià)值觀，公司的目標(biāo)，和公司的管理制度，然后把這些客觀的條例逐漸深化到每一個(gè)員工的身上。
2.加強(qiáng)人事管理、提高人員綜合素質(zhì)

企業(yè)人事管理的要點(diǎn)要充分發(fā)揮人在內(nèi)部控制中的作用，內(nèi)部控制的有效運(yùn)行要求企業(yè)的員工具備科學(xué)的管理理念，掌握先進(jìn)的管理技術(shù)方法，擁有較高的職業(yè)技能和良好的思想道德素質(zhì)，而這一切在很大程度取決于企業(yè)人力資源政策的合理程度。

 

（二）完善公司的法人治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)
DBY 公司作為遼寧省國土資源廳下屬全額撥款的事業(yè)單位，改革方向是建立現(xiàn)代的企業(yè)制度，規(guī)范公司的法人治理結(jié)構(gòu)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基石，完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)首先要建立健全監(jiān)督機(jī)構(gòu)，做為事業(yè)單位，決策監(jiān)督機(jī)構(gòu)主要組成形式是理事會，理事會負(fù)責(zé)本單位的發(fā)展規(guī)劃，財(cái)務(wù)預(yù)決算，重大業(yè)務(wù)，公司章程的制定和修改等工作，公司的理事會應(yīng)由國土資源廳分管領(lǐng)導(dǎo)，地質(zhì)局分管領(lǐng)導(dǎo)，和公司負(fù)責(zé)人組成等相關(guān)方的理事原則推選產(chǎn)生。也可以設(shè)立監(jiān)事會，負(fù)責(zé)監(jiān)督單位管理成人員，理事會和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的職責(zé)履行情況。公司負(fù)責(zé)人應(yīng)由理事會提名，根據(jù)選拔事業(yè)單位行政負(fù)責(zé)人程序予以任命。

公司設(shè)置的各部門應(yīng)各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互配合、相互制約，對公司擁有的 10個(gè)分公司生產(chǎn)經(jīng)營管理進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。下屬各單位的負(fù)責(zé)人由公司總經(jīng)理任免，二級單位小班子成員有經(jīng)營者推薦，總經(jīng)理經(jīng)過考察后任命。經(jīng)營者由公司明確其職責(zé)權(quán)限，實(shí)行重大事項(xiàng)報(bào)告制度和生產(chǎn)經(jīng)營報(bào)告制度，銷售、財(cái)務(wù)實(shí)行月報(bào)制。所屬各單位的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃、投資計(jì)劃、銷售計(jì)劃、財(cái)務(wù)核算、資金調(diào)度、人員配置等納入公司實(shí)行集中統(tǒng)一管理。

 

（三）加強(qiáng)信息的流動與溝通
1.建立良好的信息系統(tǒng)
公司應(yīng)建立一體化的企業(yè)級信息平臺，包括上下級，平級別，使公司能及時(shí)溝通信息，提高各個(gè)部門協(xié)調(diào)辦事的效率，并且企業(yè)的外部信息能及時(shí)有效的實(shí)現(xiàn)一體化，為總經(jīng)理提供有效的決策信息，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息一體化。
2.實(shí)現(xiàn)信息溝通的網(wǎng)絡(luò)化

公司的風(fēng)險(xiǎn)管理人員結(jié)合對風(fēng)險(xiǎn)的定量分析和定性分析，由相關(guān)人員提出風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告，并且要對公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)作出綜合評估，DBY 公司面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)包括很多方面，其中最重要的兩種風(fēng)險(xiǎn)就是做為乙方時(shí)對甲方的選擇，包括對甲方信用，資金實(shí)力，人員素質(zhì)等方面進(jìn)行評估，和做為甲方時(shí)對分包方的選擇，包括分包方的人員素質(zhì)和信用等方面。進(jìn)而把風(fēng)險(xiǎn)按嚴(yán)重程度分為特大風(fēng)險(xiǎn)，重大風(fēng)險(xiǎn)和一般風(fēng)險(xiǎn)，并根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告的內(nèi)容列出其應(yīng)考慮的因素，以此來供公司的經(jīng)理層參考，以實(shí)現(xiàn)降低風(fēng)險(xiǎn)的目的。

 

結(jié) 論

 

本文通過對 DBY 公司內(nèi)部控制體系的研究，對內(nèi)部控制的概念和內(nèi)部控制的發(fā)展歷程和理論基礎(chǔ)做了一個(gè)具體的探討，并著重對 DBY 公司內(nèi)部控制方法的選擇以及DBY 公司內(nèi)部控制體系的構(gòu)建兩方面做了具體的論述，得出以下結(jié)論：
DBY 公司內(nèi)部控制主要存在的問題在于由于企業(yè)內(nèi)部控制落后，導(dǎo)致會計(jì)控制相對弱化，內(nèi)部審計(jì)職能弱化，內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)淡薄，要提高 DBY 企業(yè)的內(nèi)部控制體系，首先要打造 DBY 公司全員參與的內(nèi)部控制環(huán)境，改變落后的內(nèi)部控制體系，以此來完善公司的法人治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，要提高 DBY 公司內(nèi)部控制的有效性，不僅需要 DBY 公司制定相關(guān)的制度并且保證制度的執(zhí)行，還需要政府部門的監(jiān)管，以保證 DBY 公司內(nèi)部控制的監(jiān)督有效。

當(dāng)然，再完善的內(nèi)部控制體系都無法解決企業(yè)的所有問題，沒有那個(gè)企業(yè)的內(nèi)部控制體系是最好的，然而每個(gè)企業(yè)的內(nèi)部控制體系也有相通的一面，在建立企業(yè)內(nèi)部控制體系和經(jīng)營管理?xiàng)l例的時(shí)候，要根據(jù)自身及所在行業(yè)的特點(diǎn)，結(jié)合自身的實(shí)際情況，建立屬于自己的內(nèi)部控制體系，同時(shí)也要隨著市場條件和大環(huán)境的不斷變化，予以調(diào)整，而不是拘泥于形式，堅(jiān)持做到全員參與和持續(xù)改進(jìn)的原則，使公司的運(yùn)行得以更好的實(shí)現(xiàn)，公司的戰(zhàn)略得到更好的落實(shí)。

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本文編號：10466