發(fā)布時間：2018-10-22 17:31

【摘要】：近年來，我國利率市場化改革步伐不斷加快，對商業(yè)銀行定價能力、創(chuàng)新能力、風險控制能力及精細化管理能力提出新的挑戰(zhàn)，客戶經(jīng)理作為銀行與客戶間的橋梁和紐帶，最小且最重要的經(jīng)營單位和價值創(chuàng)造主體，對其管理、激勵、考核機制的建設是否完善，直接影響商業(yè)銀行的綜合競爭力。 本文以BK銀行作為主要研究對象，在對該銀行客戶經(jīng)理制建設現(xiàn)狀和現(xiàn)有客戶經(jīng)理績效考核體系進行深入分析的基礎上，找出其存在的問題進行仔細剖析。在此基礎上，結合BK銀行“十二五”規(guī)劃戰(zhàn)略目標和各業(yè)務條線發(fā)展戰(zhàn)略，對客戶經(jīng)理績效考核指標體系進行了優(yōu)化設計，立足當前，著眼長遠，以解決目前發(fā)展中的突出問題為重點。希望優(yōu)化后的績效考核體系，能夠成為加強客戶經(jīng)理團隊建設的工具、提高個人績效和組織績效的工具、成為業(yè)務引導的指揮棒。方案設計遵循操作簡便原則、戰(zhàn)略一致原則、公正性原則、激勵性原則和統(tǒng)籌兼顧原則。 為提高優(yōu)化方案的可操作性和可接受性，確立了如下操作步驟。首先，對BK銀行發(fā)展戰(zhàn)略和客戶經(jīng)理崗位進行分析，挖掘影響客戶經(jīng)理考核的關鍵因素；其次，建立以模擬利潤為中心，兼顧客戶經(jīng)理綜合能力的指標體系；第三，根據(jù)各條線重點戰(zhàn)略目標和客戶經(jīng)理工作特點，構建滿足全行客戶經(jīng)理統(tǒng)一管理和差異化考核要求的指標體系；第四，明確客戶經(jīng)理績效考核流程，清晰劃分總、分行工作分工；第五，對改進方案進行效果評估；第六通過在新體系應用過程中，及時開展訪談、座談、問卷調(diào)查等形式，發(fā)現(xiàn)問題，并及時反饋；最終，調(diào)整與實施，各級管理者在發(fā)現(xiàn)問題后，必須通過逐級向下溝通參與調(diào)整，使銀行與條線和客戶經(jīng)理的工作目標緊密結合。通過建立充分的考核結果應用機制，激勵員工努力超額完成績效目標，推進企業(yè)戰(zhàn)略落地。 在開展客戶經(jīng)理崗位職責分析和對BK銀行發(fā)展戰(zhàn)略的有效分解基礎上，分條線對客戶經(jīng)理績效考核指標體系進行改進設計。根據(jù)監(jiān)管要求和企業(yè)管理實際，運用關鍵業(yè)績指標法（KPI），通過戰(zhàn)略目標的層層分解，選取關鍵績效指標，制定客戶經(jīng)理的績效表單。建立以模擬利潤為中心、兼顧客戶經(jīng)理管理其他方面的綜合評價體系。進一步細化考核指標的目標值及評價標準，增強方案的可操作性和實用性。 為保證客戶經(jīng)理績效考核優(yōu)化方案的順利實施，通過優(yōu)化管理機制，明確職責分工，理順管理流程，優(yōu)化客戶經(jīng)理薪酬結構，將績效考核結果應用于客戶經(jīng)理的晉升及退出、崗位調(diào)整、培訓教育、榮譽激勵等方面，完善激勵機制建設，使員工獲得精神和物質上的雙重激勵。通過建立全行統(tǒng)一的考核系統(tǒng)，實現(xiàn)考核到個人，利潤核算到個人，成本分攤到個人，能夠對每筆業(yè)務的風險資產(chǎn)占用做出準確核算，，提升考核效率和質量。通過建立良好的績效管理文化打破BK銀行員工和基層管理者的陳舊思想，自下而上推進新考核體系的順利實施，為實現(xiàn)BK銀行的“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃目標提供有力保障。
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【學位授予單位】：吉林大學
【學位級別】：碩士
【學位授予年份】：2014
【分類號】：F272.91;F832.33

【參考文獻】

相關期刊論文 前2條

1 朱子云;國有商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效管理機制的構建[J];金融論壇;2004年12期

2 徐紅;;健全國有商業(yè)銀行客戶經(jīng)理激勵約束機制的思考[J];金融論壇;2006年08期

本文編號：2287832