本文是一篇專業(yè)的經(jīng)濟論文，主要是關(guān)于集團化企業(yè)組織管控模式的介紹。詳情請看下面的介紹

　　一、管控模式選擇集團企業(yè)母子公司管控模式的選擇首先要解決制度的合理性問題，即解決管控模式選擇的主要理論依據(jù)。集團企業(yè)的管控可分為三種管控模式：集中化控制，即決策權(quán)保留在母公司；正規(guī)化控制，即決策權(quán)通過規(guī)則與程序而慣例化；社會化控制，即成員組織形成共同的期望并共享價值。

　　根據(jù)權(quán)變理論，母公司應(yīng)用的控制機制必須適應(yīng)于子公司面臨的任務(wù)情境，因此，本研究將首先利用權(quán)變管理的思想分析業(yè)務(wù)特征對集團管控模式選擇的影響和作用，探討管控模式選擇的合理陛問題。其次，集團企業(yè)管控模式的選擇還涉及到制度的合法性問題，即制度為何被廣為認可并接受，通過應(yīng)用資源依賴理論，能夠剖析資源貢獻對集團管控模式選擇的影響，即解決合法性問題。據(jù)此，本研究辨識了管控模式選擇中的兩類關(guān)鍵要素：任務(wù)特征與資源貢獻。這兩種因素構(gòu)成了集團企業(yè)母子公司互動的環(huán)境。最后，從組織策應(yīng)(organizational alignment)的視角來看，組織的內(nèi)部要素(如組織文化、結(jié)構(gòu)、規(guī)范與支持系統(tǒng)及實踐)應(yīng)相互保持一致性，進而才能實現(xiàn)組織的目標。

　　(一)任務(wù)特征與管控模式子公司在完成不同任務(wù)的情況下，需要不同的管理行為；而且，如果不同的控制機制支持不同的行為，那么，組織應(yīng)使協(xié)調(diào)工具很好地匹配控制工具。據(jù)此，以往的研究檢驗了與子公司任務(wù)情境相關(guān)的管控問題。按照匹配的觀點，一種管控模式與組織的任務(wù)特征具有一致性時應(yīng)該帶來正向的結(jié)果。

　　任務(wù)多樣性是任務(wù)履行過程中發(fā)生的意外事件的頻率，任務(wù)多樣性程度較低表明決策者在決策活動中經(jīng)歷較少的不確定性，高度的多樣性表明決策者不可能事先預(yù)見問題或活動。任務(wù)難度是指組織個體對出現(xiàn)的問題做出反應(yīng)的方式，以及決策者解決給定問題的過程中缺少一些正規(guī)的、明確好界定的搜索程序的程度；它還指組織單元承擔的工作的可分析性和預(yù)見性。在實踐中，任務(wù)多樣性及其難度是相關(guān)的，且較難區(qū)分。為評測方便起見，它們被融合成單一的維度，即任務(wù)的慣例化。慣例化任務(wù)指的是任務(wù)的結(jié)構(gòu)化、可分析性、難度以及可預(yù)見性的程度。

　　任務(wù)的相互依存性被界定為發(fā)生在組織的子單元或部門之間對任務(wù)結(jié)果的交易關(guān)系。在集團化企業(yè)的情境下，這種依存性主要指的是子公司依賴于其他部門或其他子公司的活動或輸人以便有效地發(fā)揮他們的作用。權(quán)變理論通常假定依存性與控制之間具有正相關(guān)關(guān)系，高度依存性導(dǎo)致管控機制由集權(quán)化向正規(guī)化和社會化轉(zhuǎn)移，可以得到如下假設(shè)：

　　假設(shè)1a：母公司依據(jù)任務(wù)的非慣例化程度采取的管控模式是：(1)增強集權(quán)化管控；(2)增強正規(guī)化管控；(3)增強社會化管控。

　　假設(shè)1b：母公司依據(jù)任務(wù)的依存性程度采取的管控模式是：(1)減少集權(quán)化管控；(2)增強正規(guī)化管控；(3)增強社會化管控。

　　(二)資源貢獻與管控模式與權(quán)變理論相反，組織權(quán)力的相關(guān)研究建立在成員企業(yè)權(quán)力獲得的前提條件基礎(chǔ)上。從資源依賴理論和組織權(quán)力的綜合視角來看，這種前提條件源于集團總公司的權(quán)力配置(或授權(quán))與資源貢獻。在集團企業(yè)中，母公司很可能從其自身的資源貢獻中建立監(jiān)控權(quán)力獲取渠道，這樣就可以有效地控制子公司的運作。一般地，可將資源分為資產(chǎn)型(有形資源)和知識型(無形資源)兩類，這兩類資源是根據(jù)模仿壁壘進行辨識�；�于資產(chǎn)的資源可通過契約和產(chǎn)權(quán)法加以保護，而基于知識的資源能通過知識壁壘，如隱性、復(fù)雜性以及因果模糊性加以保護。在這種保護的情況下，母公司擁有這些資源的所有權(quán)，并因此能夠?qū)嵤┕芸貦C制。資產(chǎn)型資源的貢獻可使母公司根據(jù)預(yù)先的契約設(shè)定而采用結(jié)果和過程控制。在結(jié)果可測度的情況下，公司傾向于利用正式管控機制，而不是對結(jié)果產(chǎn)生間接影響的非正式管控機制。

　　與資產(chǎn)型資源相反，知識型資源很少是明確的、顯性的。它們是難以捉摸的、隱性的，對于所有者來講，甚至知識的價值也很難在市場上加以衡量和評估。知識型資源貢獻能促進母公司采用過程控制，因其本身的模糊性，這種資源相對難以轉(zhuǎn)移，它們嵌入于流程中并需要干中學(xué)。母公司需直接參與子公司的運作才能做出知識的貢獻，進而使母公司能觀察子公司的行為特征。知識型貢獻還能夠影響集團企業(yè)的社會化控制，在母子公司關(guān)系中，知識型貢獻對過程控制的影響不會自動降低社會化控制的程度，這種貢獻會有助于母公司進行社會化控制。因此可得到下述假設(shè)：

　　假設(shè)2a：母公司的資產(chǎn)型資源貢獻與正規(guī)化管控機制具有顯著正相關(guān)關(guān)系。

　　假設(shè)2b：母公司的知識型資源貢獻與集權(quán)化管控機制具有顯著正相關(guān)關(guān)系。

　　假設(shè)2c：母公司的知識型資源貢獻與社會化管控機制具有顯著正相關(guān)關(guān)系。

　　(三)母子公司沖突的調(diào)節(jié)作用在如何引導(dǎo)下屬子公司的決策過程中，集團總公司不僅要分析其組織的任務(wù)知識，還要考慮到存在于母子公司之間的目標沖突和人際沖突。

　　在高度非慣例化任務(wù)環(huán)境中，人們需要緊密合作，并分析、討論和研究完成任務(wù)的方案與步驟，如果母公司實施的管控模式極為嚴格，且實施管控的方法約束了子公司在任務(wù)履行過程中尋求合作與幫助性信息，目標沖突將升級，其結(jié)果是子公司會認為這種管控模式阻礙了他們?yōu)榱斯ぷ鞫�開展的溝通與合作，就不可能遵從這樣的管控模式�？紤]到子公司從事任務(wù)的復(fù)雜性以及低編碼性，總公司試圖通過制度的規(guī)范化來實施管控的努力同樣可能會失敗。

　　當面臨的任務(wù)非慣例化程度越高，就越需要子公司能提出創(chuàng)造性的方案加以解決，但是新知識和能力的創(chuàng)造需要自由寬松的環(huán)境和氛圍，企業(yè)應(yīng)對非慣例化程度較高的任務(wù)是一個適應(yīng)和學(xué)習(xí)的過程，集團總公司需要相應(yīng)的鼓勵學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的措施和方法，降低集權(quán)化管控是必要的。但是，如果母子公司問存在人際沖突，那么社會化管控的成本會較高，這時通過正規(guī)化管控將是較好的管控模式。

　　任務(wù)的高度依存性導(dǎo)致管控重心由集權(quán)化向正規(guī)化和社會化轉(zhuǎn)變。在任務(wù)高度依存性的條件下，社會化控制方法能促進合作行為。這樣增加子公司的權(quán)力將會降低總公司進行直接控制的能力，將最終導(dǎo)致組織轉(zhuǎn)向問接控制。當母子公司間存在目標沖突時，任務(wù)相互依存的子公司間可能會認為嚴格的制度規(guī)范與規(guī)則限制了彼此的合作，同時，對于績效結(jié)果的考核和測評，也難以從制度規(guī)范中得以體現(xiàn)。這種情況下，適當降低正規(guī)化管控的力度是必要的�？梢缘玫较率黾僭O(shè)：

　　假設(shè)3a：母子公司間的目標沖突越大，任務(wù)的非慣例化程度與社會化管控之間的正相關(guān)性越強。

　　假設(shè)3b：母子公司間的目標沖突越大，任務(wù)的相互依存性程度與社會化管控之間的正相關(guān)性越強。

　　假設(shè)3c：母子公司間的人際沖突越大，任務(wù)的非慣例化程度與正規(guī)化管控之間的正相關(guān)性越強。

　　假設(shè)3d：母子公司間的人際沖突越大，任務(wù)的相互依存性程度與正規(guī)化管控之間的正相關(guān)性越強。