本文關(guān)鍵詞：非營(yíng)利組織人力資源的激勵(lì)方式，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

【摘要】目前，人力資源的激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)在企業(yè)得到了廣泛的認(rèn)同，但是由于非營(yíng)利組織人力資源的特殊性，決定了其激勵(lì)機(jī)制不能照搬企業(yè)的做法，這樣注定不會(huì)有好的效果。文章從非營(yíng)利組織的人員的種類及激勵(lì)特性出發(fā)，結(jié)合員工的不同的偏好、需求及差異對(duì)員工進(jìn)行了很好的激勵(lì)，從而努力達(dá)到激勵(lì)效果的最大化。

【關(guān)鍵詞】激勵(lì)特性；人性理論；差異化需求；薪酬設(shè)計(jì)

21世紀(jì)，組織競(jìng)爭(zhēng)的主體已經(jīng)從過去的實(shí)物資源與市場(chǎng)開始向?qū)嵙εc創(chuàng)新思想轉(zhuǎn)移，智力與人力資源的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，組織在人力資源管理方面的壓力越來越大，如何才能激勵(lì)人力資源充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性無疑成了組織人力資源管理中的非常關(guān)鍵的一環(huán)。與營(yíng)利組織不同，非營(yíng)利組織是基于共同利益、愿望、價(jià)值觀或使命而自愿結(jié)成的團(tuán)隊(duì)，它不是以獲取最大投資回報(bào)率為最終目標(biāo)，而是以實(shí)現(xiàn)其社會(huì)使命和共同愿望為宗旨。同時(shí)，由于非營(yíng)利組織的成員個(gè)人與組織之間缺乏直接的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，因此，在對(duì)其人力資源進(jìn)行激勵(lì)的過程中，只有針對(duì)這一特殊群體的行為采取恰當(dāng)激勵(lì)方式，才能真正激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效用的最大化。

一、非營(yíng)利組織人力資源的構(gòu)成

非營(yíng)利組織人力資源的構(gòu)成一般有三種，分別是理事、專職管理人員和志愿者。他們各司其職，各盡所能，扮演著不同的角色，發(fā)揮著不同的作用。

（一）董事會(huì)
董事會(huì)成員一般包括出資人、社區(qū)居民代表、政治家和社會(huì)工作者。董事會(huì)是非營(yíng)利組織的最高決策機(jī)構(gòu)，其主要職責(zé)是為組織制定方案、確立目標(biāo)和招聘成員等。

（二）公職管理人員
公職管理人員包括執(zhí)行總裁和付薪職員。執(zhí)行總裁由董事會(huì)任免。其工作的職責(zé)是執(zhí)行董事會(huì)的制定的方案、管理機(jī)構(gòu)資源、開發(fā)服務(wù)項(xiàng)目、拓展外界聯(lián)系、爭(zhēng)取社會(huì)募捐、考核和評(píng)估雇用人員。付薪職員，如同在營(yíng)利組織中的職員一樣，有固定的工資收入，其主要職責(zé)是協(xié)助總裁工作，處理日常事務(wù)，開展人員培訓(xùn)，對(duì)志愿者進(jìn)行評(píng)價(jià)和監(jiān)督等。

（三）志愿者
志愿者是指出于自由意志而非基于個(gè)人義務(wù)或法律責(zé)任，秉承以知識(shí)、體能、能力、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、時(shí)間等貢獻(xiàn)社會(huì)的宗旨，不以獲取報(bào)酬為目的，為社會(huì)提供各項(xiàng)輔助性服務(wù)的人員。志愿者也是非營(yíng)利組織的重要的人力資源，非營(yíng)利組織的很多活動(dòng)都是依靠志愿者來完成的。但是這部分人力資源相對(duì)不固定，往往是根據(jù)具體的組織或活動(dòng)而臨時(shí)招募的。值得說明的事，由于理事會(huì)成員并不拿報(bào)酬，具有志愿性，有人認(rèn)為，理事會(huì)成員應(yīng)歸于志愿者，這樣非營(yíng)利組織人力資源的構(gòu)成便可分為兩部分，即有酬員工和志愿者。相應(yīng)的非營(yíng)利組織人力資源管理也應(yīng)該涵蓋這兩類人員。

二、非營(yíng)利組織人力資源激勵(lì)的特性

非營(yíng)利組織的人力資源不同于其他組織，它除了具有一般的人力資源的特征外，還具有自身的一些特點(diǎn)，主要有：

（一）在人力資源激勵(lì)上更強(qiáng)調(diào)價(jià)值體系和使命感的作用
非營(yíng)利組織的原動(dòng)力來源于它的價(jià)值體系，它更強(qiáng)調(diào)一種公益性、慈善性和志愿性，強(qiáng)調(diào)對(duì)整個(gè)人類的關(guān)懷。同時(shí)，，理想主義和使命感在非營(yíng)利組織中占據(jù)著重要的地位。尤其是非營(yíng)利組織的使命感，它是這個(gè)機(jī)構(gòu)的凝聚力之所在，能賦予這個(gè)機(jī)構(gòu)以明確的目標(biāo)，激勵(lì)其工作人員，并能為其活動(dòng)爭(zhēng)取到財(cái)務(wù)和公共的支持。在非營(yíng)利組織中，雖然報(bào)酬與工作條件在激勵(lì)上也很重要，但人們不僅僅關(guān)注這些，對(duì)其工作計(jì)劃和社會(huì)目標(biāo)的獻(xiàn)身精神是必不可少的。因此，在日常的人力資源激勵(lì)中，特別強(qiáng)調(diào)價(jià)值體系和使命感對(duì)員工的激勵(lì)和凝聚作用。

（二）強(qiáng)調(diào)人力資源激勵(lì)上的責(zé)信度
責(zé)信度的倫理守則為：無私的社會(huì)承諾、遵守法令規(guī)章道德承諾、公益使命優(yōu)先、尊重個(gè)人的價(jià)值和尊嚴(yán)、包括社會(huì)的多元性并維護(hù)社會(huì)公平、開誠(chéng)布公的做法、慎用社會(huì)資源等。責(zé)信度對(duì)于非營(yíng)利組織來講是具有非常重要的意義。它不僅僅有助于員工將工作與使命、滿足社會(huì)期待結(jié)合起來，提高員工的容忍力，而且有利于在一個(gè)組織內(nèi)形成彼此信任和負(fù)責(zé)的組織文化。因此，非營(yíng)利組織人力資源的激勵(lì)一定要與組織責(zé)信度密切結(jié)合起來。

三、非營(yíng)利組織人力資源激勵(lì)具體舉措

（一）人性理論——對(duì)非營(yíng)利組織中人員激勵(lì)的主要方向的確定
在人性理論中，經(jīng)常提到的是經(jīng)濟(jì)人這個(gè)理論，假設(shè)人都是有理性的、追求自身利益或效用最大化的。但是由于非營(yíng)利組織的特殊性質(zhì)，正如前面所提到的它應(yīng)該講求誠(chéng)信、講求對(duì)社會(huì)的承諾與責(zé)任，講求對(duì)社會(huì)的責(zé)信度，這樣就要求非營(yíng) 營(yíng)利組織的員工在追求自己正當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)利益之外，更應(yīng)該努力去追求對(duì)社會(huì)的道德，獲取社會(huì)的信任，只有這樣才能有效地實(shí)現(xiàn)非營(yíng)利組織的使命?目標(biāo)，才能滿足非營(yíng)利組織中員工的需求。所以非營(yíng)利組織的人不僅僅是經(jīng)濟(jì)人，而且更是道德人，是經(jīng)濟(jì)人與道德人的統(tǒng)一。
在非營(yíng)利組織中這種人性理論就要求在激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)上要考慮到員工的偏好、需求及每個(gè)員工的差異性，看他們是側(cè)重于哪個(gè)方面，是側(cè)重于經(jīng)濟(jì)人呢還是側(cè)重于道德人，根據(jù)他們差異化的需求，合理地設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制，才能使非營(yíng)利組織中員工的激勵(lì)效用最大化。側(cè)重于經(jīng)濟(jì)人的設(shè)計(jì)好薪酬機(jī)制，側(cè)重于道德人的注重柔性管理。
（二）差異理論——正確分析非營(yíng)利組織中不同人員的差異化需求
在組織中，不同類型員工的個(gè)體差異，是激勵(lì)中必須考慮的因素。在非營(yíng)利組織中，是由我們前面提到的三部分員工構(gòu)成的，由于他們之間存在著很大的不同，因而在設(shè)計(jì)激勵(lì)模式時(shí)，不能一概而論，而應(yīng)該首先分析每類員工的具體需求。比如對(duì)于執(zhí)行總裁他們更關(guān)注自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并不滿足于被動(dòng)地完成一般性的事務(wù)，因而對(duì)他們應(yīng)采用名譽(yù)的激勵(lì)，高彈性的薪酬模式，給予他們良好的文化氛圍，廣闊的發(fā)展機(jī)會(huì)，富有魅力的工作環(huán)境，這些都可以對(duì)執(zhí)行總裁形成良好的激勵(lì)績(jī)效；而對(duì)于付薪職員應(yīng)滿足他們的經(jīng)濟(jì)需求，并且要對(duì)于非營(yíng)利組織的員工進(jìn)行社會(huì)福利及社會(huì)保障上的改革，給予他們穩(wěn)定的生活保障，從而防止人員的頻繁流動(dòng)；而對(duì)于志愿者，不能僅僅看到他們志愿積極的一面，而應(yīng)該去分析他們的需求，比如一些志愿者在志愿后想得到一些社會(huì)的贊同與理解，而且這類志愿者并不少見，如果不給予他們一種回饋的反應(yīng)，會(huì)減弱他們的志愿的積極性，所以應(yīng)具體分析不同人員的需求，給予一定的滿足與回饋，這樣才能使激勵(lì)更有效。
（三）需求理論——對(duì)側(cè)重于“經(jīng)濟(jì)人”的員工進(jìn)行合理的薪酬設(shè)計(jì)
如果對(duì)非營(yíng)利組織中人員的分析，認(rèn)為他側(cè)重于“經(jīng)濟(jì)人”的，根據(jù)激勵(lì)理論，薪酬分配只有滿足了員工的需求，才能產(chǎn)生有效的激勵(lì)機(jī)制。那就要設(shè)計(jì)符合他們的薪酬機(jī)制。薪酬機(jī)制的設(shè)計(jì)并不意味著僅僅是金錢的多少，而是首先必須了解員工的需求。在非營(yíng)利組織中，員工即使是側(cè)重于經(jīng)濟(jì)人的，但也不意味著員工的需求僅僅是追求物質(zhì)上的需求，他們能選擇非營(yíng)利組織，那么他們就還具有精神層面上的需求，在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)一定也要關(guān)注到員工的心理層面上的需求，要注意外在薪酬與內(nèi)在薪酬合理的比例。一般來說外在薪酬由基薪、績(jī)效工資、激勵(lì)工資（獎(jiǎng)金、股權(quán)）、津貼和保險(xiǎn)福利服務(wù)等組成；內(nèi)在薪酬指雇傭關(guān)系中隱含的個(gè)人地位、安全感、晉升機(jī)會(huì)、成就感等員工社會(huì)心理需求的滿足。薪酬構(gòu)成形式組合，一定要考慮到外在薪酬與內(nèi)在薪酬的合理比例。一般來說這兩者的搭配具有四種組合。首先是外在薪酬與內(nèi)在薪酬水平都很高的組合，該組織使員工對(duì)組織具有堅(jiān)定的信任和高度的責(zé)任感，甚至是狂熱地投入工作；其次是外在薪酬高與內(nèi)在薪酬低的組合，該組合錯(cuò)誤地把金錢看成了使員工與組織之間全部的關(guān)系，認(rèn)為“重金之下必有勇夫”，忽視對(duì)員工社會(huì)心理需求的滿足；再次就是外在薪酬與內(nèi)在薪酬水平都很低的組合，該組合中員工被視為純粹的商品，對(duì)組織缺乏信任和責(zé)任感，通常是組織對(duì)臨時(shí)工所采用的薪酬組合方式；最后是外在薪酬低、內(nèi)在薪酬高的組合，該組合試圖形成一種家庭式管理的氛圍，從而充分調(diào)動(dòng)了員工的自主意識(shí)。
由于非營(yíng)利組織員工的特性，即使他們側(cè)重于經(jīng)濟(jì)人，但由于他的特性決定他在追求經(jīng)濟(jì)利益的同時(shí)，比營(yíng)利性的組織的員工追求一種自我的實(shí)現(xiàn)，一種成就感與一種對(duì)社會(huì)的責(zé)任感，因而應(yīng)采取最后一種組合方式，即外在薪酬低但內(nèi)在薪酬比較高的薪酬組合模式，從而更好地滿足員工的要求，達(dá)到很好的激勵(lì)效果。

（四）偏好理論——對(duì)側(cè)重于“道德人”的員工進(jìn)行潛移默化的“柔性管理”
對(duì)非營(yíng)利組織中側(cè)重于“道德人”的員工,非營(yíng)利組織應(yīng)采取柔性管理。柔性管理是針對(duì)剛性管理而提出的，它強(qiáng)調(diào)的不是服從與懲罰，而是在研究人們心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上采用非強(qiáng)制性的方式，依據(jù)組織的共同價(jià)值觀、精神氛圍進(jìn)行人格管理，在人們的心目中產(chǎn)生一種潛在的說服力，從而把組織的意志變成人們自覺地行動(dòng)，它體現(xiàn)的是一種“以人為本”、“人高于一切”的價(jià)值觀，它以潛在的、潤(rùn)物細(xì)無聲的方式在人們的心中留下深刻的、持久的影響，從而把組織的目標(biāo)變?yōu)槿藗兊淖杂X地行動(dòng)。組織的目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)本是屬于兩個(gè)不同層面的概念，但兩者是相互依賴、共同發(fā)展的。在非營(yíng)利組織中，由于組織的特殊性決定了是否把組織的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)相結(jié)合是至關(guān)重要的。只有在柔性管理與組織文化的影響下，才能使非營(yíng)利組織中側(cè)重于“道德人”的員工形成對(duì)組織的價(jià)值觀的認(rèn)同，認(rèn)識(shí)到自己是組織中不可缺少的一員，并采取與組 織目標(biāo)相一致的立場(chǎng)，因而必將更加具有奉獻(xiàn)精神，只有這樣非營(yíng)利組織才能很好地實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。

【參考文獻(xiàn)】
[1]唐俊輝，唐重振．試析非營(yíng)利組織人力資源管理[J]．人才開發(fā)，2005，（4）．
[2]李炳秀，陳曉春．內(nèi)部人控制與非營(yíng)利組織智力結(jié)構(gòu)探討[J]．云夢(mèng)學(xué)刊，2005，（3）．
[3]陳曉春，王小艷．非營(yíng)利組織人力資源的激勵(lì)方式[J]．湖南城市學(xué)院學(xué)報(bào)，2005，（2）．
[4]魏青松，張玉肖．政府人、經(jīng)濟(jì)人與道德人的統(tǒng)一體[J]．行政論壇，2002，（11）．
[5]陳思明．現(xiàn)代薪酬學(xué)[M]．立信會(huì)計(jì)出版社，2004.
[6]黃靜．以人為本的企業(yè)文化[M]. 武漢：武漢大學(xué)出版社，2003.
[7]吳東民，董西明．非營(yíng)利組織管理[M]. 北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2002.
[8]丹尼斯·繆勒．公共選擇理論[M]．北京：社會(huì)科學(xué)出版社，1999.

  本文關(guān)鍵詞：非營(yíng)利組織人力資源的激勵(lì)方式，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。