怡亞通早早的認識到自己不是物流公司，而是供應鏈管理服務提供商。在這點上，要比馬云定位于全社會物流行業(yè)基礎設施的菜鳥更接地氣。堅持380的全國既定戰(zhàn)略目標，以服務高價值行業(yè)主要客戶為主要戰(zhàn)術(shù)，跟隨他們站穩(wěn)一二線城市、布局三、四線城市。同時，自建隊伍與轉(zhuǎn)外包相結(jié)合、質(zhì)量與速度相結(jié)合，打得頗有章法。面對物流業(yè)巨大的市場空間，怡亞通要想在與菜鳥的長期競爭中勝出，后期需要在當前主流客戶、今后主流客戶、社會物流公共基礎設施的三種定位里平衡抉擇與果斷升級，更重要地是需要產(chǎn)融結(jié)合的大思維、大布局、大整合。

    關鍵詞：怡亞通,四不像,新物種,菜鳥網(wǎng)絡,強勁對手,物流管理師論文

 

    誰是怡亞通？

 

    2008年11月，《創(chuàng)業(yè)家》封面文章報道了怡亞通這個“四不像”的新物種。文章當時的描述是：“它沒有產(chǎn)品，不打品牌，更無銷售。既不是如富士康、比亞迪般精于內(nèi)部管理的制造業(yè)者，也非國美、蘇寧這樣掌握終端渠道咽喉的零售商。它不同于Google、思科等開發(fā)任何革命性技術(shù)，也不像麥肯錫、埃森哲靠提供咨詢建議為生。”

 

    本質(zhì)上，怡亞通是一家供應鏈管理服務商，它圍繞企業(yè)的采購與分銷提供外包等諸多服務。它把客戶供應鏈上的對外環(huán)節(jié)集中到自己的平臺上來，從而使客戶能更專注于自己的主業(yè)。

 

    怡亞通“380計劃”

 

    “380計劃”2009年啟動，總投資為13.41億元，其中建設性投資為3.3億元，配套流動資金為10.11億元。項目完成后，預計年平均銷售收入為124.37億元，年平均稅后利潤1.85億元，稅后投資利潤率為10.09%，投資回收期為9.71年。

 

    2010-2011年，“380計劃”專注合作突破，同時精細化運營，降低運營成本和差錯率;2011-2012年，聚焦行業(yè)突破，同時提升渠道掌控能力，提高終端議價能力;2012-2013，擴增區(qū)域，同時加速團隊加盟，整合外力發(fā)展平臺。

 

    由此可見，那些馬云希望通過“菜鳥”解決物流成本高居不下的問題，在他之前，怡亞通已經(jīng)在做更深入的嘗試。四不像的瘋狂成長

 

    距離《創(chuàng)業(yè)家》上次報道怡亞通已經(jīng)過去將近5年。這幾年里，這家“四不像”公司和它的客戶一起瘋長。

 

    2007年怡亞通的營業(yè)收入為18億元，這一數(shù)字到2012年已經(jīng)翻了四倍，達到74.8億元。未來3-5年，怡亞通更將實現(xiàn)巨變，其中最讓業(yè)界矚目的是“380計劃”——推平快消品在中國廣袤的四五六級市場藩籬，建立覆蓋全國的直供平臺。

 

    據(jù)統(tǒng)計，怡亞通客戶之一的寶潔近幾年在整個中國市場每年保持約15%的增長;其另外一個客戶紅牛飲料，2006-2012年連續(xù)每年保持50%的增長。這些品牌企業(yè)每年營收持續(xù)增長的法寶非常簡單——就是把它所有的服務和終端維護能力全部下沉到底層。

 

    下沉的原因在于，中國三至五線城市的消費能力正在快速提升，但在這些市場上很少看到寶潔、可口可樂等知名品牌，即便有，價格也比一二線城市貴得多。這就激發(fā)了品牌商渠道下沉的需求。

 

    在渠道上，中國傳統(tǒng)的代理體系是“全國總代+區(qū)域代理+終端”。從分銷體制上看，三線以下市場與一、二線市場沒有區(qū)別，但在精細服務上有明顯不同。在一、二線城市，品牌商市場資源投入巨大，反應迅速，網(wǎng)點覆蓋程度、人員培訓、終端銷售服務等都做得更為精細。而在三線以下城市，市場基本處于“放羊”狀態(tài)，品牌商不將其作為策略和資源的投放重點。當品牌商將市場下沉到三線以下市場時，就會發(fā)現(xiàn)缺乏一套包括人才、物流、結(jié)算等各環(huán)節(jié)在內(nèi)的運作支撐體系，這就為怡亞通這樣擅長渠道拓展的供應鏈服務商提供了用武之地。

 

    2009年，怡亞通提出“380計劃”，希望用3到5年時間，在全國380個城市建立由廠商到各類經(jīng)銷商、賣場、終端店的深度分銷及分銷服務平臺，承接客戶的分銷職能。380個城市中，一到三線城市約有120個左右，其余屬于四至六線城市。截至目前，怡亞通已在全國建立了150多個城市服務平臺。

 

    現(xiàn)在，雀巢、寶潔等企業(yè)做電子商務時，很多產(chǎn)品線都通過怡亞通的體系將商品配送至京東、亞馬遜的區(qū)域中心。“380計劃”將打造B2B的“沃爾瑪”，“我們希望在全國380個城市建立B2B超市，形成強大的覆蓋中國的快消品直供平臺，為上游品牌廠商提供全面的直供銷售服務。”怡亞通380業(yè)務集群總裁嚴俊說。

 

    怡亞通究竟是怎樣做到渠道下沉的?它又是怎樣從這些枯燥、辛苦的工作中賺錢的?嚴俊對《創(chuàng)業(yè)家》講述了怡亞通的“三板斧”。

 

    以下是嚴俊口述。

 

    第一板斧：專注高價值行業(yè)

 

    目前，怡亞通聚焦母嬰、日化、食品、酒飲料四大行業(yè)。這四大行業(yè)中的大企業(yè)多，規(guī)范度高，毛利穩(wěn)定，產(chǎn)品品質(zhì)比較好。服務于這些企業(yè)能夠幫助怡亞通提高自身的經(jīng)營管理水平，同時保持較高的市場競爭力。

 

    我們最早開展渠道下沉的時候，只要是快消品啥都干，早期的深度業(yè)務中飲料類占了多數(shù)。但這類商品單價低、淡旺季特征明顯、倉庫閑置期長，利潤非常薄，后來公司陸續(xù)淘汰了這些產(chǎn)品。

 

    2012年，我們逐漸聚焦到母嬰、日化、食品、酒飲料四大行業(yè)。原因很簡單：這四大行業(yè)中的大企業(yè)多，規(guī)范度高，毛利穩(wěn)定，產(chǎn)品品質(zhì)比較好。服務于這些企業(yè)能夠幫助怡亞通提高自身的經(jīng)營管理水平，同時保持較高的市場競爭力。這四大行業(yè)的毛利率較高，市場容量也非常巨大，2012年母嬰行業(yè)約5000億元，日化為2000-2500億元，休閑食品為5000億元，酒業(yè)也達2000億元。聚焦這些行業(yè)也可以幫我們提高精細化運作，降低物流成本。

 

    目前，三四線城市的市場就如同一、二線市場十幾年前的情況——高度分散。一些區(qū)域性的商超、小賣鋪等，服務要求不高，但規(guī)范性差，服務難度較大，包括結(jié)算、誠信度、賣場管理等都具有較大的挑戰(zhàn)。比如雀巢產(chǎn)品在三級以下城市的分銷，主要客戶是小型零售商呈且零散分布。這些客戶的單次進貨量品種多、數(shù)量少(與大型零售商相反)，送貨時需要將產(chǎn)品整箱散拆，對我們的倉儲及物流都提出新的需求。

 

    但隨著三線以下城市經(jīng)濟的不斷發(fā)展，這些城市的零售市場也在面臨著巨大變化，比如沃爾瑪這樣的大型商超也開始下沉到一些縣城。這一趨勢下，我們的工作也變得更簡單。第一，商超連鎖客戶的結(jié)算非常簡單，而且它們下沉后也會帶動一部分物流能力，只要送到總倉，不用考慮點對點的配送。更重要的是，它們的下沉帶來了先進的商業(yè)秩序，良莠不齊的環(huán)境慢慢就改善了。第二板斧：收編各地“地頭蛇”

 

    在渠道下沉時，由于各地情況千差萬別，怡亞通也遇到了很多“搞不定”的事情。后來，怡亞通總結(jié)出的辦法是：把一些服務再在當?shù)剡M行外包合作，自己只負責收訂單，所有的配送和收款由他們來完成，這就是其現(xiàn)行的EDP(服務外包)模式。

 

    做渠道下沉，必須適應當?shù)厣鐣�和商業(yè)環(huán)境。比如，長江沿線很多城市都是碼頭文化，因為長期只做流動客人的生意，很多都是一錘子買賣。對于碼頭文化來說，誠信是分對象的，比如《水滸傳》里，李逵去碼頭買魚，阮氏兄弟水淹李逵，待聽說李逵是宋公明的兄弟，就想吃什么就有什么。

 

    “380”計劃一開始推進時，我們想制定標準，各地來復制，但在復制過程中發(fā)現(xiàn)，運作管理的挑戰(zhàn)非常大。第一，很難融入當?shù)氐奈幕?第二，怡亞通挑戰(zhàn)了原有的商業(yè)生態(tài)利益，引發(fā)了很大的抵觸。簡單的模式復制不能解決我們的發(fā)展問題。

 

    2010年，怡亞通承接了某日化巨頭的貴州市場。在操作中，我們發(fā)現(xiàn)很多難題。第一個難題是人才，當?shù)貨]有知名高校，很難找到合適的人才;第二個難題是做服務外包的物流公司非常少，能夠整合的資源有限。

 

    在貴州，我們遭遇的最大問題是收款，當?shù)馗�信賴現(xiàn)金交易，我們提出用POS機上門刷卡，但零售終端就是不愿意。我們遇到過送了貨不收款、收到假幣、收完貨款被搶、收完貨款跑路等各種狀況。有一次，一個供貨商因為生意不景氣想賴賬，跑到我們辦公室脫了衣服無理取鬧，我們不但沒收到她的錢，還差點被冤枉。

 

    我們最終采取的辦法是把一些服務再在當?shù)剡M行外包合作，我們只負責收訂單，所有的配送和收款由他們來完成，這就是我們的EDP(服務外包)模式。此前，寶潔做中國五六級市場覆蓋的時候，要求所有代理商必須覆蓋到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，但很多時候貨送不出去、錢收不回來，或者是貨送出去的成本非常高。EDP也讓寶潔改變了態(tài)度。

 

    我們后來反思，這也和我們的用人策略有關。最早，我們貴州的總經(jīng)理是廣東派過去的，在當?shù)貎裳垡荒ê�，雖然經(jīng)過一兩年沉淀，但還是有很多挑戰(zhàn)。后來，我們收購、整合了貴陽當?shù)匾粋�企業(yè)，企業(yè)的總經(jīng)理有十幾年本地經(jīng)驗，他加入后局面完全改觀，以前不配合的配合了，想偷雞摸狗、順手牽羊的也不敢了。

 

    現(xiàn)在，EDP模式已經(jīng)成為我們實現(xiàn)渠道下沉的常態(tài)。假如我們?nèi)ギ數(shù)匾�做五件事，就會找一家能做五件事的企業(yè)合作，方式包括整合、收購、合資等。2011年，怡亞通進入山東市場時，收購了濟南當?shù)匾患夷暌?guī)模上億元的經(jīng)銷商作為怡亞通山東分公司。通過兩年全方位磨合，公司業(yè)務快速拓展至淄博、聊城、泰安等多個城市，涉及日化、母嬰和食品等幾十個項目，銷售額從每月幾百萬元提升至每月幾千萬元，漲幅近10倍。第三板斧：調(diào)整管理方式

 

    從依靠流程管理到依靠標準管理，是怡亞通圍繞渠道下沉所做的最重要管理方式變革。這些管理標準不是寫出來的，而是在工作中總結(jié)提煉出來的，再通過文字規(guī)范化。在這個過程中，信息化是最有效的協(xié)助管理變革、降低運作成本的手段。

 

    在渠道下沉的過程中，管理方式必須變革。早期，我們靠流程管生意，但一個項目如果層層上報，報到我這的可能都是五天前的事情了�，F(xiàn)在我們基于標準進行管理�；�于流程，打仗時，敵人到一百米外了，是否要開炮還要層層請示，而基于標準，只要敵人到一百米范圍內(nèi)，基層團隊就知道要開炮，不用等誰下命令。

 

    標準化還可以幫助解決人才匱乏的問題。流水線作業(yè)高度標準化，對熟練工人的要求就不高，但如果是手工打造，沒有個三五年沉淀可能干不了這活兒。管理上的信息化也能降低對人才的渴求，比如寶潔有1000多個單品，如果倉庫人員不熟悉廠家單品就會經(jīng)常揀錯貨，但如果使用條碼掃描，對經(jīng)驗值就沒有太高的依賴。

 

    怡亞通一直在做信息化建設，包括信息化分揀系統(tǒng)、PDA數(shù)字化移動終端管理、SD多功能深度分銷系統(tǒng)，以及終端數(shù)據(jù)分析看板系統(tǒng)等。整個企業(yè)信息化運作，有效地將人工效率提高近50%。另外，倉儲物流的信息化也使物流成本從2009年的3%左右降至2011年的2%以內(nèi)。

 

    怡亞通總部的職能因此就變成了建立、輸出和修訂標準。建立標準，讓當?shù)氐膱F隊按我的標準來做，比如多少公里以內(nèi)必須多長時間完成送貨;同時，總部也是個標準輸出部門，監(jiān)督各地是否遵守操作標準;總部還是標準修訂部門，如果一個標準大家都做不到，這就是標準本身的問題。

 

    但是標準不是寫出來的，而是在工作中總結(jié)提煉出來的，再通過文字規(guī)范化。比如，我們倉庫的恒溫恒濕都做得非常好，但一些倉庫的大米還會長霉，我們后來就發(fā)現(xiàn)，南方、北方的倉庫都實施一個標準就會有問題。再比如，牛奶不能退貨，到期要賣光，因此必須規(guī)定好液態(tài)奶的庫存周期，而這以前我們也沒有概念。我們現(xiàn)在用了很多人，其中也包括廠家委托給我們管理的人員，涉及大量勞動糾紛、乃至于群體性事件，如何規(guī)避風險也需要有一套標準。