發(fā)布時間：2023-08-07 17:28

　　跨國并購是跨國企業(yè)提高競爭力的有效措施,是調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重要手段,并購后的績效從整體來看并不能達到預期,據(jù)專家分析數(shù)據(jù)全球企業(yè)并購后失敗率高達60%。經(jīng)專業(yè)機構(gòu)研究表明,并購交易過程的完美收官不能決定并購能否成功,而在于并購后的整合工作。在并購整合工作中,企業(yè)文化整合是整合過程的難點,也是決定并購能否成功的關鍵。在并購環(huán)境下的企業(yè)文化整合有別于在穩(wěn)定環(huán)境中的文化改變,文化改變關注道德,承諾如常,有不確定性和模糊性,逐漸緩慢的形成文化。企業(yè)文化整合的過程,是關注企業(yè)績效,承諾變化,協(xié)同效應,快速驅(qū)動所需的行為。在跨國企業(yè)文化整合中,由于所處的國家不同,文化自然不同,就會不可避免的產(chǎn)生沖突。文化整合成為并購成功與否的關鍵問題。論文從A跨國公司并購后文化整合的典型案例出發(fā),描述A跨國公司在并購后文化整合中遇到的問題。結(jié)合文化整合理論和模型,對3個典型案例進行分析,提出三個文化整合因素導致的問題,共享身份認同度低導致員工抵觸并購變革,員工消極態(tài)度影響了并購后組織協(xié)同,信任缺失加劇并購雙方文化沖突。結(jié)合文化整合模型和經(jīng)驗借鑒,建立并購后文化整合機制,為A公司并購后文化整合工作提供參考,也為公...

【文章頁數(shù)】：51 頁

【學位級別】：碩士

【文章目錄】：
摘要
Abstract
1 緒論
    1.1 研究背景
    1.2 研究意義
    1.3 研究思路與方法
2 案例正文
    2.1 A公司總體介紹
    2.2 A公司與N公司并購情況
    2.3 案例描述
        2.3.1 中國區(qū)總監(jiān)Mark的職位調(diào)整
        2.3.2 并購變革使員工人心惶惶
        2.3.3 法國人 Olivier與中國人 Jack的爭執(zhí)
3 案例分析
    3.1 文獻綜述
        3.1.1 并購與并購整合
        3.1.2 文化整合及其構(gòu)成要素
        3.1.3 文化差異
        3.1.4 并購企業(yè)文化整合經(jīng)驗借鑒
    3.2 A公司文化整合問題分析
        3.2.1 共享身份認同低導致員工抵觸并購變革
        3.2.2 員工消極態(tài)度影響了并購后組織協(xié)同
        3.2.3 信任缺失加劇并購雙方文化沖突
4 建立并購后文化整合機制
    4.1 建立文化整合領導機構(gòu)及溝通機制
        4.1.1 成立文化整合小組
        4.1.2 開展文化審查
        4.1.3 建立多渠道跨文化溝通機制
    4.2 開展靈活多樣的文化整合活動
        4.2.1 開展變革宣貫活動以提升身份認同程度
        4.2.2 開展變革壓力疏導和人文關懷以轉(zhuǎn)變工作態(tài)度
        4.2.3 開展文化差異培訓建立雙方信任關系
    4.3 逐漸建立新的組織文化
結(jié)論
參考文獻
致謝



本文編號：3840046