基于供應鏈的Z公司采購成本控制研究
第一章緒論
至今,金融危機及主權債務危機對全球實體經濟的影響仍很深遠,全球范圍不斷減少的需求量給制造企業(yè)帶來的成本壓力前所未有,企業(yè)內部不斷上漲的采購成本壓力也直接制約了制造業(yè)的發(fā)展,企業(yè)無法再靠以往簡單的規(guī)模采購來降低成本,亟需更便捷高效的成本控制辦法。黨的十八大以來,國家對于勞動者的各項福利保障不斷加強,如社�；鶖�(shù)不斷提升,最低工資標準的上浮,使得制造業(yè)逐步喪失以往的人工成本優(yōu)勢,導致運營總成本的上升。目前,我國制造企業(yè)的外購件和原材料成本占銷售額50%-80%,直接給企業(yè)成本構成壓力。中小制造企業(yè)的融資困難、現(xiàn)金流入不足也是迫使其對現(xiàn)金流出加以限制、更加高度重視采購成本控制的直接動因。母線行業(yè)作為競爭激烈的朝陽行業(yè),市場發(fā)展迅速,進入中國短短20年,本土母線廠家已達上千家。經歷過代加工(OEM)后,很多企業(yè)已發(fā)展成為有自我設計能力的生產廠商,普遍跨越了技術和研發(fā)能力的門檻。業(yè)內企業(yè)間的營銷手段及核心技術差異正逐步縮小,如能在企業(yè)的總成本控制方面走在前面,將是母線企業(yè)在激烈市場競爭中勝出的關鍵。
Z公司作為一個集母線產、銷、研于一體的生產型企業(yè),同樣難以避免來自內外部經濟的皮力,由于公司主打的密集型母線原材料主要是銅、侶等金屬,采購成本隨著金屬市場的行情波動較大。呈然公司在企業(yè)的技術創(chuàng)新、市場鋪陳、人員培養(yǎng)等方面付出了很多努力,但其對企業(yè)利潤增長的貢獻主要體現(xiàn)在遠期。在近期“開源"難有突破的情況下,要想較快實現(xiàn)公司利潤的提升,"節(jié)流"就成了唯一的出路,而采購成本理所當然成為企業(yè)成本控制的首要目標。公司亟需從供應鏈的高度構建探索新的成本控制思路,轉變過去過于注重單一價格的模式,以總成本(TCO)的視角來指導開展日常采購工作。
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傳統(tǒng)觀點認為采購的主要功能就是購買更便宜的物資,其目標被限定在從采購的組織到需求的滿足這個很短的過程。直到上世紀70年代后才發(fā)展為一種有意識的管理職能。
Yan Dong和Ke feng Xu研究YMI模式對成本的影響,短期內損害了供應商的利益,但在長期協(xié)同供應鏈的管理下,對供需雙方都是有利的。
國內的采購成本控制研究多從企業(yè)工作者的角度開展定性研究,結合企業(yè)實際現(xiàn)狀探討成本控制的方法和措施。
1989年Stevel提出了"供應鏈"(Supply Chain)的概念到發(fā)展至今,通常是指商品從原材料產地到最終使用者手上,由原材料供應商、制造商、代理批發(fā)商、零售商、消費者等與產品流通緊密相關的各環(huán)節(jié)的銜接,我們稱之為供應鏈。早期供應鏈是作為生產企業(yè)的內部流通,將采購回廠的原材料,經過生產轉換和銷售流通傳送給用戶的過程。伴隨著相關理念的延伸和拓展,學者們不斷發(fā)展了內部供應鏈與外部企業(yè)和環(huán)境的聯(lián)系,認為它是經過同一條供應鏈上的不同企業(yè)通過生產加工、組裝配置、代理經銷、終端零售等過程,這一過程實現(xiàn)了原材料到產成品的轉變,并實現(xiàn)了物品從供應鏈始端到最終用戶的轉移�，F(xiàn)在,隨著相關概念的進一步發(fā)展,核私企業(yè)與上下游的網鏈關系成為了衡量供應鏈是否成熟的重要標志,包含了其與供應商、更上游的供應商,與用戶、更下游的用戶等一切上、下游的關系。它已超越了清晰的傳統(tǒng)企業(yè)界限,從全局和整體來考慮產品競爭力,并上升為一種管理運營思維。
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第二章相關理論綜述
對于供應鏈的相關概念,許多學者從多個角度對其進行了界定,并有以下幾種代表性:
1、供應鏈是一個功能性的網絡鏈,將原材料轉化為成品或半成品,并傳遞給用戶。
2、供應鏈是有機的系統(tǒng),在原材料提供商、制造企業(yè)、物流配送、分銷商、最終用戶的整個鏈路上,融入了前向的物流、價值流和反向的資金流,它源于材料供應的來源,并用戶的消……
費結束而結束。
3、供應鏈是由多個實體企業(yè)構成的網絡,他們共同負責產品的采購、加工、傳遞,并通過銷售渠道將最終產品交給顧客使用。4、供應鏈是動態(tài)的系統(tǒng),包括滿足客戶需求所涉及的全部環(huán)節(jié)及各環(huán)節(jié)間不斷相互影響的產品流、資金流和信息流。
5、供應鏈是一個網鏈式功能結構,它圍繞核必企業(yè),對資金流、信息流、物流進行控制,通過原料采購直至產品送達客戶的全過程,連接原材料供應商,制造商,分銷商,零售商和最終用戶的功能網絡作為一個整體。
6、供應鏈是一個涵蓋了從更上游的供應商到更下游的顧客的網絡,作用在于將獲取的材料生產為產品,并送達最終客戶。
雖然供應鏈的具體表現(xiàn)有一定的差異,但供應鏈中的要素的理解是一樣的。學者普遍認可下列說法:供應鏈包含了最初的原料供應商、制造廠家、代理分銷商、零售商、終端顧客等多種元素,源于相互間的供需關系而導致物質、資金、信息的流動,并形成相對穩(wěn)定的動態(tài)網狀或鏈狀結構,如圖2-1。
傳統(tǒng)觀念下對采購成本的認識通常局限于產品的價格,而忽略了其它各種隱性成本,從而無法準確把握采賄的產品給企業(yè)造成的真實成本。因此,我們需要一個更全面、完整、科學的概念和方法對采購的總成本進行衡量,TCO(總擁有成本)就應運而生。
Rohin Cooper和Roher S.Kaplan后來也提出了TCO的概念,認為總擁有成本包括除產品價格外,還有其它相關的作業(yè)成本,如接收材料、退換貨、搬運、儲存、廢棄材料、產品廢棄、返工、延誤生產、設計、決定規(guī)格以及支付貨款等所有成本�？倱碛谐杀炯仁且环N幫助企業(yè)考核及管理成本的技術,也是一個全面的成本管理概念,它著眼于長期,貫穿于產品的整個生命周期。從TCO的視角審視采購成本將幫助我們更加客觀真實地認識到實際采購成本,克服傳統(tǒng)成本觀念的弊端,給今后的采購工作提供科學有力的支持及依據。
當目標單一的時候,很容易評估,當它是一個多目標時,就很難評估了。比如,將目標細化為指標后,在一個班上要選出三好學生標兵,有人考試得分最高,有人身體素質最好,有人思想品德最優(yōu),各有千秋。要想選出一個考試得分髙、身體素質好且思想品德優(yōu)的就不容易了。主要的障礙在于:有的指標缺乏明確數(shù)量衡量,主觀感受和經驗起主要作用;各個被評價對象各有所長,問題的復雜程度隨著指標數(shù)、方案數(shù)的增長而増長。人們?yōu)榱搜芯繘Q策過程中選擇與判斷應遵循的規(guī)律,就產生了層次分析法。
……
3.1公司概述………………………………23
3.1.1Z公司簡介………………………………23
3.1.2Z公司的供應鏈結構……………………24
3.1.3母線槽簡介………………………………25
3.1.4公司宏觀環(huán)境與行業(yè)環(huán)境分析………………27
3.2 Z公司供應鏈采購成本控制現(xiàn)狀分析…………28
3.2.1Z公司采購部門概況……………………28
3.2.2Z公司供應鏈采購成本控制存在的問題及原因分析……29
3.3本章小結………………………………32
第四章基于TGO的插接箱采購方案選擇…………33
4.1 插接箱采購方案的TCO評估項目確定…………33
4.1.1案例背景………………………………33
4.1.2插接箱TCO評估項目確定…………34
4.2 各評估數(shù)據的確定……………………35
4.3 利用TCO選擇最優(yōu)采購方案…………38
4.4本章小結………………………………40
第五章基于AHP的鋁型材供應商選擇…………41
5.1案例背景………………………………41
5.2鋁型材供應商選擇對Z公司采購成本控制的重要意義…41
5.2.1供應商選擇對采購成本控制的意義…………41
5.2.2鉛型材供應商選擇對Z公司采購成本控制的意義…42
5.3供應商的選擇方法………………………………44
5.4基于AHP的Z公司鉛型材供應商選擇……………46
5.4.1建立迸階層次的結構模型…………46
5.4.2構造各層次的判斷矩陣…………47
5.4.3檢驗判斷矩陣的一致性及層次單排序……50
5.4.4層次總排序…………53
5.5本章小結…………54
……
第五章基于AHP的鋁型材供應商選擇
對于Z公司的密集型母線槽來說,鋁合金型材下簡稱鋁型材)是除銅排外的關鍵性原材料,鉛型材供應商的產品質量、貨期、服務等多方面因素對Z公司的產品生產和銷售產生直接的影響。比鄰Z公司的廣東佛山地區(qū)是鋁型材市場集散地,鋁鍋、堅美等知名鋁型材廠家也都位于此,業(yè)內對于建筑鋁材和工業(yè)鋁業(yè)的生產供應已經積累了較成熟的商業(yè)模式和規(guī)模效應,市場競爭也充分透明。自Z公司成立之初選定了一家鋁型材供應商現(xiàn)南公司合作后,多年來雙方合作都是比較順利的,所以—直以來,現(xiàn)南公司是Z公司的獨家鉛型材供應商,2014年供貨額度約200萬元。隨著Z公司為適應市場需求而不斷提升原材料質量標準要求,現(xiàn)南公司的鋁型材產品部分參數(shù)逐漸難以達到Z公司的要求。如Z公司常規(guī)型材的長度為3米,正負誤差要求控制在1mm,而現(xiàn)南公司經過多次配合改善還是不夠穩(wěn)定,平均有18%的送貨批次達到了3mm,需要Z公司二次加工;切割端面形成的毛刺比較嚴重,也是需要Z公司另外安排打磨工序,或者退貨返工,這些都給雙方造成了額外的成本。為了在保證供貨質量的同時降低由于供應商造成的返工、溝通、誤工、機會成本等方面產生的成本,Z公司決定開發(fā)一家新的鋁型材供應商,以便將部分訂單交給更合適的供應商生產供應。
供應商作為供應鏈的源頭,他們在多方面決定了采購工作是否能順利進行。選擇一個優(yōu)秀的供應商將帶來高質量、低成本的產品及服務,以維持長期的競爭力,所以對供應商選擇進行深入的研究非常有必要。在現(xiàn)代供應鏈環(huán)境下,供應商的選擇己經超越了傳統(tǒng)的降低單項采購成本這個基礎需求,已經成為了企業(yè)的戒略行動,目的是建立穩(wěn)固的合作,把供應商的優(yōu)勢資源融入到企業(yè)的生產經營中來,為企業(yè)長期控制采購成本提供支持。
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結論
本文理論聯(lián)系實際,吸收了多個學科的優(yōu)秀思想,闡述了TCO概念及AHP基本原理,對插接箱和侶型材項目的科學決策起到了重要作用。本文主要的研究思路和成果概括如下;
1、簡述了選題意義、研究方法和研究特色。
2、詳細闡述了供應鏈的概念、采購理念的變遷、TCO、AHP、德爾菲法相關理論基礎,并在Z公司實際案例中得以運用。
3、深入研究了對于采購成本控制,Z公司目前仍有一些待解決的問題及原因,認為前三大問題分別是:企業(yè)各方面對采購成本控制重要性的認識不足、過于看重價格而忽略了隱性成本、供應商選擇不夠科學。
4、對于插接箱的優(yōu)選方案,通過總擁有成本分析結合作業(yè)成本法確定了作業(yè)成本項目及成本動因,針對發(fā)生成本的每一項作業(yè)分析其采購流程與活動成本,包括運輸、存儲、處置等,對于企業(yè)正確認識綜合的采購成本有重要的意義。在匯總了各方案的作業(yè)項目的成本后,最低總成本方案自然就不難得出了。
參考文獻（略）
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本文編號：43801
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