第 1 章   緒論

1.1   研究背景

隨著我國“十二五”規(guī)劃順利推進，社會主義市場經(jīng)濟體制日趨完善，市場化競爭也隨之變得更加規(guī)范，更加激烈。與戰(zhàn)略競爭、品牌競爭、價格競爭等傳統(tǒng)的競爭方式相比，人才的市場化競爭在當(dāng)今社會表現(xiàn)得越發(fā)激烈。人才，作為市場的主導(dǎo)因素，在各行各業(yè)起到的決定性作用逐漸得到了廣泛的承認(rèn)。隨之而來的對人力資源，尤其是核心人力資源的開發(fā)與保護，便成為了近年來大家爭相討論與研究的熱點。

企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須注重核心員工的培養(yǎng)和留任。綜合關(guān)于核心員工的研究發(fā)現(xiàn)，核心員工具有與普通員工不同的特征：一是具有較強的學(xué)習(xí)及工作能力；二是在組織中擔(dān)任重要崗位；三是具有廣泛的影響力；四是在工作中具有一定程度的自主性；五是本身具有自我實現(xiàn)的需要，六是有較強流動意愿的特點。因此，企業(yè)核心員工代表了企業(yè)戰(zhàn)略和文化的發(fā)展方向。 

人才的培養(yǎng)是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根基，是企業(yè)自身發(fā)展的需求。企業(yè)自身培養(yǎng)的人才往往與企業(yè)文化、核心價值觀、使命等具有高度一致性，也是企業(yè)自身傳承的一部分。而企業(yè)核心人才的培養(yǎng)更是企業(yè)未來發(fā)展的基石，肩負(fù)著企業(yè)未來發(fā)展。設(shè)計有效、合理的激勵方案是激發(fā)核心員工發(fā)揮他們潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值的必要手段。從整體范圍來看，大多數(shù)企業(yè)不缺乏人才，或者更準(zhǔn)確地說，不缺乏能夠成為核心員工的“苗子”，甚至也不缺乏發(fā)現(xiàn)好“苗子”的眼睛。然而在企業(yè)實際運營過程中，這些“苗子”卻有可能因種種原因得不到利用，或離開培養(yǎng)自己的企業(yè)。這其中有企業(yè)人文環(huán)境、用人機制、培養(yǎng)機制、福利待遇和員工個人因素等各種主、客觀因素的影響。因此，能否及時發(fā)現(xiàn)，快速培養(yǎng)并最終有效保留核心員工，就成為了企業(yè)能否在競爭中保持優(yōu)勢、挽回敗局或取得勝利的必要條件之一。

通過對長春莫爾特有限公司的核心員工深度訪談發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)的激勵和培養(yǎng)方面存在以下問題：一是培養(yǎng)體系不完善，培訓(xùn)內(nèi)容缺乏針對性；二是培訓(xùn)缺乏后續(xù)評估、培訓(xùn)時間不合理；三是薪酬競爭力低；四是績效考核不合理。針對于以上問題，本研究對此進行分析，并期望通過此次研究改善該企業(yè)核心員工培養(yǎng)與激勵的現(xiàn)狀。

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1.2   研究意義

核心員工作為企業(yè)人力資本核心競爭力的最重要部分，是企業(yè)組織凝聚人心的重要紐帶，是企業(yè)利潤的主要創(chuàng)造者，是企業(yè)發(fā)展的基石。長春莫爾特系統(tǒng)有限公司作為一家以生產(chǎn)高端汽車座椅為主的公司，保證產(chǎn)品的創(chuàng)新性、高質(zhì)量和領(lǐng)先的市場競爭力是企業(yè)賴以生存的前提。而公司的核心員工是企業(yè)獲取上述生存前提的重要保障和實踐者。核心員工需要企業(yè)花費時間、精力去培養(yǎng)，并在激勵措施上有別于非核心員工。只有這樣，才能充分調(diào)動核心員工的主觀能動性，讓他們發(fā)揮自身的潛能，才能增強核心員工的工作滿意度和組織承諾，進而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。因此，以長春莫爾特系統(tǒng)有限公司為研究對象，以解決核心員工培養(yǎng)和激勵為出發(fā)點進行研究，因此具有重要的理論和現(xiàn)實意義。

1.2.1   理論意義

本文的研究，豐富了企業(yè)核心員工的培養(yǎng)理論。以往的研究要么注重全體員工的培訓(xùn)，要么注重核心員工的激勵，而沒有特別關(guān)注核心員工培養(yǎng)的研究。本文利用訪談法和問卷調(diào)查法對企業(yè)核心員工培養(yǎng)進行了實證研究，得到了一些有益的啟發(fā)。雖然本文的研究是針對某個特定企業(yè)，但相關(guān)研究為其他企業(yè)提供了有益的借鑒，某種程度上也對核心員工理論進行了補充和完善。

1.2.2   現(xiàn)實意義

核心員工作為企業(yè)的稀缺資源，其管理作為公司治理的重要組成部分，涵蓋了人才招聘、人員培訓(xùn)、績效考核等多個方面，而不同行業(yè)所面臨的核心員工管理又具有一定的差異性。本文在總結(jié)了前人關(guān)于核心員工特性的基礎(chǔ)上，著重研究了關(guān)于核心員工的培養(yǎng)和激勵兩個方面的內(nèi)容，并以長春莫爾特系統(tǒng)有限公司作為研究實例，有效解決了企業(yè)核心員工培養(yǎng)不足問題。企業(yè)核心員工培養(yǎng)是在對核心員工了解的基礎(chǔ)上進行的�？梢詫ζ髽I(yè)核心員工進行分類分析，并對核心員工的繼承進行相關(guān)的內(nèi)部篩選。經(jīng)過有層次的培養(yǎng)，可以對企業(yè)核心員工的培養(yǎng)保持持續(xù)性，并保證企業(yè)用人的可繼承性，增強企業(yè)整體的人力資本實力，避免了因為核心員工的流失，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

此外，本文的研究為其他企業(yè)核心員工的培養(yǎng)和激勵提供了管理模板。本文的研究雖然只是針對長春莫爾特系統(tǒng)有限公司，但對與該公司有相似的公司架構(gòu)，以生產(chǎn)某一特定產(chǎn)品并需要一定的研發(fā)能力的企業(yè)具有借鑒意義。同時，可采取相似的人力資源管理模式，來對企業(yè)的核心員工進行確認(rèn)識別，并按照相似的培養(yǎng)方式和激勵措施來進行管理。

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第 2 章   長春莫爾特系統(tǒng)有限公司核心員工的界定和特點

2.1   長春莫爾特系統(tǒng)有限公司簡介

長春莫爾特系統(tǒng)有限公司是德國莫爾特集團公司在中國設(shè)立的一家致力于高端汽車座椅的開發(fā)和生產(chǎn)的外資企業(yè)。目前公司在長春和佛山都建有工廠，主要客戶為一汽大眾集團和一汽轎車有限公司。其中，長春工廠主要項目有奧迪 A4、奧迪 A6  、奧迪 A8、馬自達座椅，佛山工廠主要項目有奧迪 A3、Golf+座椅等。公司目前已經(jīng)建立了自己的研發(fā)中心，初步具備了汽車座椅骨架、泡沫塑料件以及護面開發(fā)、產(chǎn)品試驗以及驗證能力。公司一直致力于建立世界級研發(fā)中心，并將其作為莫爾特集團公司在歐美系汽車座椅的中國研發(fā)基地，全面提升中國高端座椅自主開發(fā)能力。

長春莫爾特系統(tǒng)有限公司秉承“員工滿意，客戶滿意，股東滿意”三個滿意，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來全面提升客戶需求。公司自 2004 年建成以來，發(fā)展迅速，現(xiàn)有員工 700 人，廠房面積 14000 平方米，工廠總面積 32000 平方米，供應(yīng)商 110家。

公司人員學(xué)歷構(gòu)成方面（見圖 2.1），具有博士學(xué)位的 1 人，碩士學(xué)位 15人，本科學(xué)歷 132 人，大專學(xué)歷 110 人，大專（以上）占員工總數(shù)的 36.86%。其中研發(fā)部門碩士及以上占比 40%，本科學(xué)歷占比 52%，大專學(xué)歷占比 8%。生產(chǎn)部門碩士及以上占比 0.68%，本科學(xué)歷占比 9.93%，大專學(xué)歷占比 14.90%，大專及以下學(xué)歷占比 74.49%。營銷部門本科學(xué)歷占比 73.53%，大專學(xué)歷占比17.65%，大專及以下占比 5.88%。行政部門碩士及以上占比 2.94%，本科學(xué)歷占比 73.53%，大專學(xué)歷 17.65%，大專以下學(xué)歷占比 5.88%。從學(xué)歷結(jié)構(gòu)的部門占比來看，不同部門的學(xué)歷構(gòu)成不同。研發(fā)部門以高學(xué)歷為主，全部為大專以上學(xué)歷；而生產(chǎn)部門的學(xué)歷構(gòu)成則相對以低學(xué)歷為主，大專以下學(xué)歷占了 7 成多。營銷部門和行政部門以本科學(xué)歷和大專學(xué)歷為主。

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2.2   公司核心員工界定和構(gòu)成

對于核心員工的培養(yǎng)一定要首先識別出什么是企業(yè)的核心員工。只有將企業(yè)的核心員工與一般員工區(qū)分開來，才能更好的對核心員工進行管理，并提高管理效率，節(jié)約管理成本。如果眉毛胡子一把抓，不加區(qū)分，缺乏針對性的同時，造成資源的浪費，人力資源管理不能實現(xiàn)最優(yōu)化。因此對核心員工的界定和構(gòu)成分析至關(guān)重要。

2.2.1   核心員工理論研究現(xiàn)狀

針對核心員工，目前尚無統(tǒng)一定義，國內(nèi)外各位研究者從不同的角度作出了解釋。

查爾斯·漢迪將組織中的群體分為三類：核心工作者、契約工作者和具有伸縮性的工人。他認(rèn)為核心工作者是企業(yè)的智囊團，不能隨意更換。David·Lepark &  Scott·A·Spell 從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度出發(fā)，提出了人力資本混合雇傭模型理論。他認(rèn)為并不是所有的員工對企業(yè)都具有同等效用。人力資本是企業(yè)競爭力的關(guān)鍵，而可以稱之為企業(yè)人力資本的員工便是核心員工，他們具有高價值及特定于企業(yè)的技能，使得企業(yè)雇用他們所帶來的利益遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于付給他們的工資成本。

梳理有關(guān)核心員工理論，總結(jié)出核心員工應(yīng)具有六大特征。一，具有較強的學(xué)習(xí)及工作能力，面對復(fù)雜多變的組織內(nèi)外部環(huán)境，核心員工不僅應(yīng)具有較強的工作能力才能適應(yīng)企業(yè)運營的需要，同時需要有較強的學(xué)習(xí)能力來不斷充實提升個人專業(yè)水平，以適應(yīng)外部環(huán)境變化的需要；二，在組織中擔(dān)任重要崗位，對于企業(yè)而言，員工所在崗位的重要程度有所不同，企業(yè)的管理崗及技術(shù)崗決定著企業(yè)的運營及未來發(fā)展方向，，因此核心人員一定占據(jù)著把握企業(yè)發(fā)展命脈的重要位置；三，具有廣泛的影響力，核心員工對企業(yè)的貢獻不僅在于個人擁有較強的能力為企業(yè)創(chuàng)造財富，同時需要具有良好的引導(dǎo)作用，在組織中充當(dāng)榜樣與標(biāo)桿，通過對其他員工的直接或間接的影響，來提升企業(yè)整體的效率并創(chuàng)造財富；四，在工作中具有一定程度的自主性，作為企業(yè)的核心員工，是企業(yè)的重要依賴，所以本身應(yīng)具有高度的自律性，在學(xué)習(xí)及工作等多方面并不需要別人督促。因此，企業(yè)應(yīng)該讓核心員工有一個自由的工作環(huán)境，使得員工可以自由提升創(chuàng)造力；五，本身具有自我實現(xiàn)的需要，企業(yè)的核心員工本身就對自身有著極高的自我要求及約束，因此對個人成長，自我實現(xiàn)有著較強的愿望，他們不滿足于一般事務(wù)性的工作，希望通過對事業(yè)的更高追求來得到社會的尊重與認(rèn)可來滿足自身的成就感；六，有較強流動意愿的特點，作為企業(yè)的核心員工，因其擁有多方面的優(yōu)秀品質(zhì)一定會成為同行業(yè)其他企業(yè)競相聘用的對象，因此，核心員工在企業(yè)選擇方面選擇較多。

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第 3 章   公司核心員工培養(yǎng)與激勵體系存在的問題分析 ................. 16

3.1   公司核心員工需求訪談結(jié)果及分析 .................... 16

3.2   公司核心員工需求問卷調(diào)查結(jié)果及分析 ............... 17

3.3   公司培養(yǎng)和激勵體系存在的問題分析 ................. 24

第 4 章   公司核心員工培養(yǎng)和激勵方案設(shè)計 ...................... 28

4.1   公司核心員工培養(yǎng)方案設(shè)計 .............. 28

4.2   公司核心員工激勵方案設(shè)計 ................. 34

第 5 章   方案實施的保障措施 .......................... 40

5.1   各部門工作職責(zé) .................... 40

5.2   方案實施的保障措施 ................. 41

第 5 章   方案實施的保障措施

方案的制定應(yīng)該以能夠妥善實施為最終目的，因此公司核心員工的培養(yǎng)與激勵方案應(yīng)有配套的保障措施。整體方案涉及到公司各個部門，所以各部門必須齊心協(xié)力，相互配合，及時溝通以保障培訓(xùn)與激勵方案的順利實施。

5.1   各部門工作職責(zé)

（1）公司高管

任何一項大規(guī)模的改革措施都需要公司高層管理者的支持與認(rèn)可。方案的具體實施和細(xì)化之前，應(yīng)首先得到公司高層管理者認(rèn)同。在細(xì)化方案出臺之后，高層管理者需要積極推動或下放權(quán)限，充分調(diào)動各部門負(fù)責(zé)人和普通員工的積極性。只有高層管理者足夠重視，方案才有可能得到具體落實。

（2）人力資源部門

人力資源部門作為培訓(xùn)與激勵方案的主要制定部門，承擔(dān)著前期的員工需求分析，整體方案設(shè)計與細(xì)化，政策制定，溝通協(xié)調(diào)，中期的日程安排，薪酬調(diào)整，對外聯(lián)絡(luò)與對內(nèi)傳達，以及后期的效果評估等多項工作任務(wù)，是方案實施的主要推進部門。

（3）研發(fā)部門

研發(fā)部門是企業(yè)最為倚重的部門之一，也是本文主要研究的部門。在整個方案的制定與實施過程中，主要負(fù)責(zé)組織本部門員工積極參與需求分析，本部門相關(guān)方案的設(shè)計與調(diào)整建議的提出，并保證本部門核心員工參加并完成培訓(xùn)，督促本部門參訓(xùn)員工履行相關(guān)義務(wù)。

（4）各業(yè)務(wù)部門

業(yè)務(wù)部門包括生產(chǎn)部門和營銷部門，這兩個部門是保證公司業(yè)績的主要部門，也是相關(guān)方案的主要參與者。兩個部門均需保證本部門員工積極參與并配合相關(guān)方案的制定與實施。

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結(jié)論

隨著長春市經(jīng)濟社會的進一步發(fā)展，中小型企業(yè)已經(jīng)逐漸占據(jù)了長春的相當(dāng)一部分市場，在這種環(huán)境下，員工作為企業(yè)的真正主人，他們的待遇和他們在企業(yè)中的成長就成了企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。能否將其待遇提高，成長空間拓寬，直接影響著企業(yè)的績效。因此，長春莫爾特系統(tǒng)有限公司應(yīng)該主動承擔(dān)起促進核心員工成長，為核心員工提供富有競爭力的福利待遇的責(zé)任。應(yīng)該深入了解核心員工的需求，因地制宜地對核心員工進行培養(yǎng)，并制定獨特的適合本企業(yè)核心員工的薪酬激勵體系。除此之外，為了使員工更有利的成長和創(chuàng)造更高的績效，公司還應(yīng)該在基本薪酬的基礎(chǔ)上，設(shè)立一些額外的福利、對員工給予人文關(guān)懷。

本文以長春市莫爾特系統(tǒng)有限公司為例，深入的分析了其核心員工培養(yǎng)項目開發(fā)和績效薪酬體系存在的問題，并以發(fā)現(xiàn)的問題為出發(fā)點重新設(shè)計了核心員工的培養(yǎng)和激勵方案。

本文的主要成果是：（1）對公司核心員工進行界定，并分析核心員工的構(gòu)成；（2）通過對核心員工進行問卷和訪談?wù){(diào)研，找出了公司現(xiàn)行培訓(xùn)和激勵方面存在的問題；（3）結(jié)合公司核心員工實際情況，設(shè)計了分類的核心員工培養(yǎng)和激勵方案，特別是對研發(fā)類核心員工設(shè)計了細(xì)化的、具有可操作性的培養(yǎng)和激勵方案；（4）為各類培養(yǎng)方案設(shè)計了有針對性的評估體系，便于對方案進行跟蹤和改進。

此外，在進行本研究的過程中，筆者發(fā)現(xiàn)部分中小企業(yè)的中高層管理者并非不重視核心員工的培養(yǎng)，而是簡單的將“培養(yǎng)”定義為“培訓(xùn)”，缺乏對員工個人發(fā)展的關(guān)注。這導(dǎo)致員工與企業(yè)的關(guān)系始終保持一種單純的契約關(guān)系，難以營造和諧的企業(yè)氛圍，員工歸屬感不強。與此同時，對員工進行系統(tǒng)的培養(yǎng)，也的確要耗費企業(yè)大量的資源。這也使得部分企業(yè)對員工培養(yǎng)并不熱衷。因此，員工的培養(yǎng)是一項“領(lǐng)導(dǎo)工程”，只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對員工培養(yǎng)達到一定的重視程度，能夠主動推進相關(guān)工作，才能將員工培養(yǎng)做細(xì)、做實、做出成效。

誠然，本文還有很多不足之處，需要在未來的研究和學(xué)習(xí)中進行補充和改進：（1）沒有進行培養(yǎng)項目的細(xì)化預(yù)算，需要在后續(xù)工作中進行，并依據(jù)公司經(jīng)費承受能力分批次，分步驟開展；（2）將員工培養(yǎng)作為激勵方式的一種，尚未與薪酬激勵體系形成聯(lián)通，需要研究兩者間的關(guān)系，形成統(tǒng)一的配套體系；（3）員工培養(yǎng)、薪酬激勵沒有直接與員工晉升掛鉤，缺乏更高層次的激勵措施，需要在后續(xù)工作中研究制定。

參考文獻（略）