發(fā)布時(shí)間：2016-04-15 10:11

第一章緒論

1.1研究背景與意義
隨著越來(lái)越多的企業(yè)走出國(guó)口,參與到國(guó)際EPC電廠的總包項(xiàng)目中,我國(guó)企業(yè)與國(guó)外的同行、咨詢?cè)O(shè)計(jì)公司、工程公司競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈;從2012年在ENR的全球最大的2巧家國(guó)原總承包商的排位中可發(fā)現(xiàn),國(guó)內(nèi)公司己經(jīng)擁有52個(gè)席位,但是這些公司的平均海外營(yíng)業(yè)額相對(duì)較少,遠(yuǎn)低于西方發(fā)達(dá)國(guó)家的平均水平;采購(gòu)管理作為工程項(xiàng)目管理中非常核也的環(huán)節(jié),是保障王程設(shè)計(jì)意圖的實(shí)現(xiàn)、工程項(xiàng)目順利的實(shí)施的關(guān)鍵,是全面控制工程項(xiàng)目成本,提高工程項(xiàng)目效益與效率,化化供應(yīng)商(供應(yīng)鏈)管理的重要組成部分。
在EPC總承包模式下,企業(yè)面臨著非常巨大的采購(gòu)工作量并且采購(gòu)涉及的種類也非常繁多,建立一套嚴(yán)肅且完善的采購(gòu)管理制度和采購(gòu)程序具有較大的意義:可以保證采購(gòu)工作的有章可循,對(duì)采購(gòu)人員的操作流程進(jìn)行規(guī)范,從而進(jìn)一步保證最終的產(chǎn)品質(zhì)量并且降低采購(gòu)成本。項(xiàng)目采購(gòu)管理部口(小組)是項(xiàng)目資金的最大使用者,及時(shí)、經(jīng)濟(jì)、合理、高效的采購(gòu)方式是保障項(xiàng)目順利進(jìn)行的核心。

降低采購(gòu)總成本。Z公司主要業(yè)務(wù)是出口業(yè)務(wù),國(guó)內(nèi)出口政策對(duì)公司成本影響較大,某些單價(jià)成本較低的采購(gòu)活動(dòng)在后期因?yàn)椴环�合�?guó)內(nèi)出口政策而不得不繳納高昂的稅費(fèi),造成項(xiàng)目總成本的損失。通過(guò)對(duì)采購(gòu)流程的優(yōu)化,努力使采購(gòu)總成本的在應(yīng)用中(即戰(zhàn)略采購(gòu))得到貫徹,使采購(gòu)行為成為獲取項(xiàng)目利潤(rùn)的有效手段。

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1.2國(guó)內(nèi)外硏究現(xiàn)狀
首先Michael Hammer先生提出對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造之時(shí),對(duì)業(yè)務(wù)流糧再造分了四個(gè)階段:第一階段是成立團(tuán)隊(duì)和體系,主要負(fù)貴流程再造等相關(guān)改善;第二階段對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整理分析,找出需要進(jìn)行再造的部分,明確具體的再造環(huán)節(jié);第三階段是對(duì)需要再造的環(huán)節(jié)進(jìn)行方案設(shè)計(jì);第四階段即對(duì)具體的方案進(jìn)行執(zhí)行和再造。

從采購(gòu)管理的發(fā)展來(lái)看,對(duì)采購(gòu)管理的研究已逾百年。在這段時(shí)間里,隨著世界經(jīng)濟(jì)、政治文化的迅猛發(fā)展,采購(gòu)管理所起到的作用也發(fā)生翻天覆地的變化。從總體來(lái)看,采購(gòu)管理所發(fā)揮的作用經(jīng)歷了以下三個(gè)階段的變化:文書階段、交易階段、戰(zhàn)略階段。在文書階段,即在第一次世界大戰(zhàn)(1914年至1918年)之前,絕大部分企業(yè)只是把采購(gòu)作為一種簡(jiǎn)單的文案工作,采購(gòu)管理在這段時(shí)間并不具備真正的實(shí)際意義,在真正的執(zhí)行中,采購(gòu)人員并非主動(dòng)去去完成自身的采購(gòu)任務(wù),更沒(méi)有做到前期的參與,與其他部門之間相互獨(dú)立運(yùn)作,完全處于一個(gè)被動(dòng)的地位。隨后在1940年至巧90年五十年的時(shí)間,采購(gòu)管理逐漸進(jìn)入交易階段。這一時(shí)期的企業(yè)逐漸開(kāi)始提升采購(gòu)職能在企業(yè)中所發(fā)揮的作用,并對(duì)采購(gòu)管理者提升到企業(yè)的最高管理層,設(shè)立獨(dú)立/首席采購(gòu)官這個(gè)職位,使得采購(gòu)這項(xiàng)活動(dòng)在企業(yè)中的地位得到切實(shí)的提高,更有助于采購(gòu)部門提前主動(dòng)參與到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中,從企業(yè)的戰(zhàn)略層面來(lái)衡量采購(gòu)只能。盡管如此,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者/管理者依然強(qiáng)調(diào)的是采購(gòu)本身送項(xiàng)活動(dòng),對(duì)公司的戰(zhàn)略發(fā)展與采購(gòu)策略還不能做到有機(jī)的結(jié)合。

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第二章相關(guān)理論研究

2.1采購(gòu)和采購(gòu)管理
采購(gòu)發(fā)展已經(jīng)有逾百年的歷史,表2-1是按照時(shí)間對(duì)采購(gòu)發(fā)展進(jìn)行介紹;

采購(gòu)管理研巧的主要內(nèi)容就是在執(zhí)行采購(gòu)業(yè)務(wù)或者采購(gòu)設(shè)備材料的過(guò)程中,對(duì)其行為活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃,做到事前規(guī)劃,事中執(zhí)行和事后控制,為達(dá)到控制成本,維持正常的生產(chǎn)生活的一種管理行為。其規(guī)劃的內(nèi)容包括為達(dá)到最終的采購(gòu)目標(biāo)而采取的多種行為方案,例如供應(yīng)商的評(píng)選,采購(gòu)合同的簽訂、對(duì)交貨驗(yàn)收進(jìn)行管理等手段。采購(gòu)控制則是為了滿足企業(yè)要求而對(duì)采購(gòu)進(jìn)行調(diào)控、評(píng)價(jià)等行為,包括制定采購(gòu)行為規(guī)范、制定采購(gòu)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)、供應(yīng)商調(diào)整與考核,以及內(nèi)外部關(guān)系相互協(xié)調(diào)等。

采購(gòu)成本是由采購(gòu)及其相關(guān)行為帶來(lái)的費(fèi)用支出。一般來(lái)說(shuō),采購(gòu)成本分為顯性成本和隱性成本兩大部分。顯性成本是指由采購(gòu)行為帶來(lái)的直接成本,比如說(shuō)訂貨成本,管理成本,倉(cāng)儲(chǔ)成本等等;隱性成本是指由于采購(gòu)等相關(guān)行為帶來(lái)的間接損耗成本,比如說(shuō)質(zhì)量成本(由于原材料質(zhì)量問(wèn)題帶來(lái)的損失)、缺貨成本(由于供貨商延期交貨造成的費(fèi)用損失、王期損失等)等。隱形成本發(fā)生一般遲于采購(gòu)行為產(chǎn)生的時(shí)間。

……

2.2從傳統(tǒng)采購(gòu)到戰(zhàn)略采購(gòu)
傳統(tǒng)的采購(gòu)模式重點(diǎn)是爭(zhēng)取在與供應(yīng)商的商業(yè)交易中獲得更多更好的商務(wù)優(yōu)勢(shì),即通過(guò)"貨比=家"的方式來(lái)選擇最合適的合作方,以期望獲得更好的價(jià)格、更優(yōu)的質(zhì)量和更短的產(chǎn)品交貨期。送種傳統(tǒng)的信息不對(duì)稱情況下的博弈過(guò)程,最可能的不利因素就是短期或者臨時(shí)的供需關(guān)系。采購(gòu)發(fā)展的歷史是逐漸從傳統(tǒng)采購(gòu)走向戰(zhàn)略采購(gòu)的過(guò)程,期間也經(jīng)歷了戰(zhàn)術(shù)采購(gòu)階段。
戰(zhàn)略采購(gòu)要求公司對(duì)巧部需求及外部市場(chǎng)供應(yīng)狀況能準(zhǔn)確了解,通過(guò)對(duì)市場(chǎng)現(xiàn)狀和供應(yīng)商的產(chǎn)銷能力的把握,企業(yè)可以將競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制戰(zhàn)略性地引入供應(yīng)體系從而降低采購(gòu)費(fèi)用。另外,戰(zhàn)略采購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)深入有為的價(jià)值分析,公司甚至能比供應(yīng)商自己更清楚其成本結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)過(guò)程�；�于這種以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的方法,公司在供應(yīng)商的關(guān)系維持、談判以及選擇等方面得到鼎力支持。最后,戰(zhàn)略采購(gòu)使公司重新認(rèn)知如何與供應(yīng)商交易,提高供應(yīng)商的價(jià)值貢獻(xiàn),長(zhǎng)期甚至永久降低成本基礎(chǔ),從而實(shí)現(xiàn)成本的降低。對(duì)很多公司而言,外部的物資采購(gòu)占公司平均費(fèi)用的60%至80%。所W,這部分的支出哪怕是些微的減少都會(huì)對(duì)公司盈利帶來(lái)相當(dāng)巨大的好處。

從傳統(tǒng)采購(gòu)向戰(zhàn)略采購(gòu)的邁進(jìn),是采購(gòu)發(fā)展的必然趨勢(shì),更需要企業(yè)緊緊抓住并理解戰(zhàn)略采購(gòu)的關(guān)鍵特征。對(duì)子企業(yè)/采購(gòu)部門是否具備戰(zhàn)略采購(gòu)的思維方式,重點(diǎn)就是要關(guān)注這個(gè)企業(yè)/采購(gòu)部口是否具備戰(zhàn)略采購(gòu)的幾個(gè)關(guān)鍵屬性。通過(guò)從采購(gòu)發(fā)展各個(gè)階段的自身特點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)分析。

……

第三章現(xiàn)狀分析…………………………19
3.1中國(guó)承包商的化勢(shì)與劣勢(shì)…………19
3.2Z公司現(xiàn)狀……………………20
3.3現(xiàn)有采購(gòu)流程分析與評(píng)估…………24
3.4小結(jié)………………………………29
第四章采購(gòu)流程的分析及優(yōu)化…………31
4.1ABC分類對(duì)分包合同定量分析…………31
4.2專家打分對(duì)分包合同定性分析…………32
4.3隱性成本分析………………………………40
4.3.1出口退稅和目的國(guó)進(jìn)口關(guān)稅…………40
4.3.2出口商檢和出口監(jiān)管…………46
4.4采購(gòu)策略調(diào)整隊(duì)及實(shí)際案例應(yīng)用…………49
4.5優(yōu)化后的流程巧估……………………51

4.6小結(jié)………………………………54

……

第四章采購(gòu)流程的分析及優(yōu)化

4.1ABC分類對(duì)分包合同定量分析
通過(guò)前文的分析,可以看出傳統(tǒng)的采購(gòu)流程效率相對(duì)較低,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與EPC海外電廣建設(shè)的特點(diǎn)不匹配,流程設(shè)計(jì)不夠精細(xì)等不完善之處。在重新對(duì)采購(gòu)流程進(jìn)行分析和優(yōu)化的過(guò)程中,重點(diǎn)對(duì)合同簽約流程和合同付款流程進(jìn)行完善,加強(qiáng)與相關(guān)業(yè)務(wù)部口的聯(lián)系溝通,使采購(gòu)流程與EPC海外電廠建設(shè)更加貼近,進(jìn)一步推動(dòng)項(xiàng)目整體采購(gòu)成本的降低。
電力建設(shè)總包項(xiàng)目分包供應(yīng)商數(shù)量較多,與分包供應(yīng)商簽訂合同金額不盡相同,傳統(tǒng)的采購(gòu)流程在應(yīng)對(duì)金額較小的分包合同會(huì)出現(xiàn)過(guò)于冗長(zhǎng)的缺陷。為了有效提高流程效率,需要對(duì)分包合同金額進(jìn)行分類。
本文運(yùn)用ABC分類法對(duì)對(duì)Z公司承攬EPC總包項(xiàng)目分包合同金額進(jìn)行分類。
Z公司近5年來(lái)承攬的海外EPC總包項(xiàng)目總計(jì)30個(gè),其中火電項(xiàng)目12個(gè),水電項(xiàng)目13個(gè),輸變電項(xiàng)目5個(gè),分包合同總計(jì)21732個(gè)。單筆分包合同金額最高約為5億元人民幣,200萬(wàn)元人民幣以上的合同為4507個(gè),約占全部合同總數(shù)的20%,合同息金額約占全部分包合同總金額的83%。

再以某一己完工的3X330MW火電機(jī)組為例,該項(xiàng)目選址在東南亞某國(guó),從2007年簽訂合同至2013年項(xiàng)目基本完工,項(xiàng)目EPC合同約為8億美元,國(guó)內(nèi)設(shè)備采購(gòu)、調(diào)試、運(yùn)輸?shù)确职�合同共�?jì)1116個(gè),總金額約為30億元人民幣;單筆分包合同金額在200萬(wàn)元人民幣以上的合同為202個(gè),約占全部合同總數(shù)的18%,合同總金額約占全部合同總金額的87%。

……

結(jié)論

本文的主要研究工作及意義如下:
1.采購(gòu)購(gòu)流程更加明確,不同金額對(duì)應(yīng)不同的義購(gòu)流程,提高采購(gòu)效率。通過(guò)對(duì)EPC電廠項(xiàng)目分包合同采購(gòu)金額及設(shè)備種類進(jìn)行分析,明確了項(xiàng)目經(jīng)理、部門總經(jīng)理、公司副總裁、公司總裁所應(yīng)承擔(dān)的審批責(zé)任,將技術(shù)含量低、通用性強(qiáng)的設(shè)備審批責(zé)任下放到部門總經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理直接對(duì)部門總經(jīng)理負(fù)責(zé),部門總經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行考核,雙方形成一種互相制約的關(guān)系,有利于采購(gòu)流程公開(kāi)化、透明化。

2.在采購(gòu)的前端與儲(chǔ)運(yùn)工作相結(jié)合,正確理解出口政策,合理取得最大利潤(rùn)，現(xiàn)代采購(gòu)絕對(duì)不是簡(jiǎn)單的下下單、催催到貨等日常性的工作,采購(gòu)的增值環(huán)節(jié)應(yīng)該在采購(gòu)前端,特別是涉及到出口業(yè)務(wù)的國(guó)內(nèi)采購(gòu),正確理解和運(yùn)用出口政策,為本就微薄的項(xiàng)目利潤(rùn)做出強(qiáng)有力的保障。出口退稅本就是國(guó)家為鼓勵(lì)企業(yè)出口的一種手段,特別是高附加值的產(chǎn)品基本上達(dá)到了15%-17%的退稅率。從采購(gòu)前端有針對(duì)性地考慮合同的簽訂方式,拿到應(yīng)拿到的退稅,避免重復(fù)繳稅,不僅僅是儲(chǔ)運(yùn)員工的職責(zé),采購(gòu)人員也應(yīng)該具有相應(yīng)的知識(shí)結(jié)構(gòu)和素質(zhì),為項(xiàng)目的整體成本降低做出貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)（略）

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本文編號(hào)：38206