Z公司海外電力建設(shè)項目采購流程的優(yōu)化
第一章緒論
隨著越來越多的企業(yè)走出國口,參與到國際EPC電廠的總包項目中,我國企業(yè)與國外的同行、咨詢設(shè)計公司、工程公司競爭越來越激烈;從2012年在ENR的全球最大的2巧家國原總承包商的排位中可發(fā)現(xiàn),國內(nèi)公司己經(jīng)擁有52個席位,但是這些公司的平均海外營業(yè)額相對較少,遠低于西方發(fā)達國家的平均水平;采購管理作為工程項目管理中非常核也的環(huán)節(jié),是保障王程設(shè)計意圖的實現(xiàn)、工程項目順利的實施的關(guān)鍵,是全面控制工程項目成本,提高工程項目效益與效率,化化供應(yīng)商(供應(yīng)鏈)管理的重要組成部分。
在EPC總承包模式下,企業(yè)面臨著非常巨大的采購工作量并且采購涉及的種類也非常繁多,建立一套嚴肅且完善的采購管理制度和采購程序具有較大的意義:可以保證采購工作的有章可循,對采購人員的操作流程進行規(guī)范,從而進一步保證最終的產(chǎn)品質(zhì)量并且降低采購成本。項目采購管理部口(小組)是項目資金的最大使用者,及時、經(jīng)濟、合理、高效的采購方式是保障項目順利進行的核心。
降低采購總成本。Z公司主要業(yè)務(wù)是出口業(yè)務(wù),國內(nèi)出口政策對公司成本影響較大,某些單價成本較低的采購活動在后期因為不符合國內(nèi)出口政策而不得不繳納高昂的稅費,造成項目總成本的損失。通過對采購流程的優(yōu)化,努力使采購總成本的在應(yīng)用中(即戰(zhàn)略采購)得到貫徹,使采購行為成為獲取項目利潤的有效手段。
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首先Michael Hammer先生提出對業(yè)務(wù)流程進行再造之時,對業(yè)務(wù)流糧再造分了四個階段:第一階段是成立團隊和體系,主要負貴流程再造等相關(guān)改善;第二階段對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行整理分析,找出需要進行再造的部分,明確具體的再造環(huán)節(jié);第三階段是對需要再造的環(huán)節(jié)進行方案設(shè)計;第四階段即對具體的方案進行執(zhí)行和再造。
從采購管理的發(fā)展來看,對采購管理的研究已逾百年。在這段時間里,隨著世界經(jīng)濟、政治文化的迅猛發(fā)展,采購管理所起到的作用也發(fā)生翻天覆地的變化。從總體來看,采購管理所發(fā)揮的作用經(jīng)歷了以下三個階段的變化:文書階段、交易階段、戰(zhàn)略階段。在文書階段,即在第一次世界大戰(zhàn)(1914年至1918年)之前,絕大部分企業(yè)只是把采購作為一種簡單的文案工作,采購管理在這段時間并不具備真正的實際意義,在真正的執(zhí)行中,采購人員并非主動去去完成自身的采購任務(wù),更沒有做到前期的參與,與其他部門之間相互獨立運作,完全處于一個被動的地位。隨后在1940年至巧90年五十年的時間,采購管理逐漸進入交易階段。這一時期的企業(yè)逐漸開始提升采購職能在企業(yè)中所發(fā)揮的作用,并對采購管理者提升到企業(yè)的最高管理層,設(shè)立獨立/首席采購官這個職位,使得采購這項活動在企業(yè)中的地位得到切實的提高,更有助于采購部門提前主動參與到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中,從企業(yè)的戰(zhàn)略層面來衡量采購只能。盡管如此,企業(yè)的經(jīng)營者/管理者依然強調(diào)的是采購本身送項活動,對公司的戰(zhàn)略發(fā)展與采購策略還不能做到有機的結(jié)合。
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第二章相關(guān)理論研究
采購發(fā)展已經(jīng)有逾百年的歷史,表2-1是按照時間對采購發(fā)展進行介紹;
采購管理研巧的主要內(nèi)容就是在執(zhí)行采購業(yè)務(wù)或者采購設(shè)備材料的過程中,對其行為活動進行統(tǒng)籌規(guī)劃,做到事前規(guī)劃,事中執(zhí)行和事后控制,為達到控制成本,維持正常的生產(chǎn)生活的一種管理行為。其規(guī)劃的內(nèi)容包括為達到最終的采購目標而采取的多種行為方案,例如供應(yīng)商的評選,采購合同的簽訂、對交貨驗收進行管理等手段。采購控制則是為了滿足企業(yè)要求而對采購進行調(diào)控、評價等行為,包括制定采購行為規(guī)范、制定采購績效評估指標、供應(yīng)商調(diào)整與考核,以及內(nèi)外部關(guān)系相互協(xié)調(diào)等。
采購成本是由采購及其相關(guān)行為帶來的費用支出。一般來說,采購成本分為顯性成本和隱性成本兩大部分。顯性成本是指由采購行為帶來的直接成本,比如說訂貨成本,管理成本,倉儲成本等等;隱性成本是指由于采購等相關(guān)行為帶來的間接損耗成本,比如說質(zhì)量成本(由于原材料質(zhì)量問題帶來的損失)、缺貨成本(由于供貨商延期交貨造成的費用損失、王期損失等)等。隱形成本發(fā)生一般遲于采購行為產(chǎn)生的時間。
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傳統(tǒng)的采購模式重點是爭取在與供應(yīng)商的商業(yè)交易中獲得更多更好的商務(wù)優(yōu)勢,即通過"貨比=家"的方式來選擇最合適的合作方,以期望獲得更好的價格、更優(yōu)的質(zhì)量和更短的產(chǎn)品交貨期。送種傳統(tǒng)的信息不對稱情況下的博弈過程,最可能的不利因素就是短期或者臨時的供需關(guān)系。采購發(fā)展的歷史是逐漸從傳統(tǒng)采購走向戰(zhàn)略采購的過程,期間也經(jīng)歷了戰(zhàn)術(shù)采購階段。
戰(zhàn)略采購要求公司對巧部需求及外部市場供應(yīng)狀況能準確了解,通過對市場現(xiàn)狀和供應(yīng)商的產(chǎn)銷能力的把握,企業(yè)可以將競爭機制戰(zhàn)略性地引入供應(yīng)體系從而降低采購費用。另外,戰(zhàn)略采購?fù)ㄟ^深入有為的價值分析,公司甚至能比供應(yīng)商自己更清楚其成本結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)過程�；谶@種以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的方法,公司在供應(yīng)商的關(guān)系維持、談判以及選擇等方面得到鼎力支持。最后,戰(zhàn)略采購使公司重新認知如何與供應(yīng)商交易,提高供應(yīng)商的價值貢獻,長期甚至永久降低成本基礎(chǔ),從而實現(xiàn)成本的降低。對很多公司而言,外部的物資采購占公司平均費用的60%至80%。所W,這部分的支出哪怕是些微的減少都會對公司盈利帶來相當巨大的好處。
從傳統(tǒng)采購向戰(zhàn)略采購的邁進,是采購發(fā)展的必然趨勢,更需要企業(yè)緊緊抓住并理解戰(zhàn)略采購的關(guān)鍵特征。對子企業(yè)/采購部門是否具備戰(zhàn)略采購的思維方式,重點就是要關(guān)注這個企業(yè)/采購部口是否具備戰(zhàn)略采購的幾個關(guān)鍵屬性。通過從采購發(fā)展各個階段的自身特點進行總結(jié)分析。
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3.1中國承包商的化勢與劣勢…………19
3.2Z公司現(xiàn)狀……………………20
3.3現(xiàn)有采購流程分析與評估…………24
3.4小結(jié)………………………………29
第四章采購流程的分析及優(yōu)化…………31
4.1ABC分類對分包合同定量分析…………31
4.2專家打分對分包合同定性分析…………32
4.3隱性成本分析………………………………40
4.3.1出口退稅和目的國進口關(guān)稅…………40
4.3.2出口商檢和出口監(jiān)管…………46
4.4采購策略調(diào)整隊及實際案例應(yīng)用…………49
4.5優(yōu)化后的流程巧估……………………51
4.6小結(jié)………………………………54
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第四章采購流程的分析及優(yōu)化
通過前文的分析,可以看出傳統(tǒng)的采購流程效率相對較低,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與EPC海外電廣建設(shè)的特點不匹配,流程設(shè)計不夠精細等不完善之處。在重新對采購流程進行分析和優(yōu)化的過程中,重點對合同簽約流程和合同付款流程進行完善,加強與相關(guān)業(yè)務(wù)部口的聯(lián)系溝通,使采購流程與EPC海外電廠建設(shè)更加貼近,進一步推動項目整體采購成本的降低。
電力建設(shè)總包項目分包供應(yīng)商數(shù)量較多,與分包供應(yīng)商簽訂合同金額不盡相同,傳統(tǒng)的采購流程在應(yīng)對金額較小的分包合同會出現(xiàn)過于冗長的缺陷。為了有效提高流程效率,需要對分包合同金額進行分類。
本文運用ABC分類法對對Z公司承攬EPC總包項目分包合同金額進行分類。
Z公司近5年來承攬的海外EPC總包項目總計30個,其中火電項目12個,水電項目13個,輸變電項目5個,分包合同總計21732個。單筆分包合同金額最高約為5億元人民幣,200萬元人民幣以上的合同為4507個,約占全部合同總數(shù)的20%,合同息金額約占全部分包合同總金額的83%。
再以某一己完工的3X330MW火電機組為例,該項目選址在東南亞某國,從2007年簽訂合同至2013年項目基本完工,項目EPC合同約為8億美元,國內(nèi)設(shè)備采購、調(diào)試、運輸?shù)确职贤灿?116個,總金額約為30億元人民幣;單筆分包合同金額在200萬元人民幣以上的合同為202個,約占全部合同總數(shù)的18%,合同總金額約占全部合同總金額的87%。
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結(jié)論
1.采購購流程更加明確,不同金額對應(yīng)不同的義購流程,提高采購效率。通過對EPC電廠項目分包合同采購金額及設(shè)備種類進行分析,明確了項目經(jīng)理、部門總經(jīng)理、公司副總裁、公司總裁所應(yīng)承擔的審批責任,將技術(shù)含量低、通用性強的設(shè)備審批責任下放到部門總經(jīng)理,項目經(jīng)理直接對部門總經(jīng)理負責,部門總經(jīng)理對項目經(jīng)理進行考核,雙方形成一種互相制約的關(guān)系,有利于采購流程公開化、透明化。
2.在采購的前端與儲運工作相結(jié)合,正確理解出口政策,合理取得最大利潤，現(xiàn)代采購絕對不是簡單的下下單、催催到貨等日常性的工作,采購的增值環(huán)節(jié)應(yīng)該在采購前端,特別是涉及到出口業(yè)務(wù)的國內(nèi)采購,正確理解和運用出口政策,為本就微薄的項目利潤做出強有力的保障。出口退稅本就是國家為鼓勵企業(yè)出口的一種手段,特別是高附加值的產(chǎn)品基本上達到了15%-17%的退稅率。從采購前端有針對性地考慮合同的簽訂方式,拿到應(yīng)拿到的退稅,避免重復(fù)繳稅,不僅僅是儲運員工的職責,采購人員也應(yīng)該具有相應(yīng)的知識結(jié)構(gòu)和素質(zhì),為項目的整體成本降低做出貢獻。
參考文獻（略）
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本文編號：38206
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