資源利用策略在S企業(yè)項目管理中的應(yīng)用研究
發(fā)布時間：2014-09-01 08:26
引 言
隨著啟明公司外部經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，項目對公司的發(fā)展越來越重要，公司同時面對的項目也越來越多，多項目的資源分配管理必然成為企業(yè)管理的重中之重。隨著 IT 公司面對著多項目管理的管理危機逐漸增多，如何高效的進行多項目管理己成為 IT 行業(yè)項目管理領(lǐng)域時刻關(guān)注的焦點。在此背景和前提下，隨著社會的快速發(fā)展及智能型社會的迫切要求，IT 公司項目的實力迅速增大、數(shù)量的增加， IT 公司不得不面臨著不曾碰到的管理問題。一些 IT 公司在同時推進并實施多個項目的情況下，不可避免的面臨資源沖突問題。因此，在 IT 公司關(guān)鍵或核心資源受分配約束的條件下如何確定公司各項目的優(yōu)先級次序，優(yōu)先級最高的項目在最先考慮的同時，根據(jù)優(yōu)先級合理分配資源是項目項目實施工作的重心、難點。相對于 IT 公司，資源是根本，特別提到的是入力資源在 IT 公司中總是存在著這樣或那樣的需求缺口。 當(dāng)前，很多 IT 公司對單項目管理掌握、了解、運用的程度很高，單項目管理對企業(yè)的發(fā)展確實很重要。但是，大多 IT 公司不僅僅是運營或?qū)嵤┮粋�項目，而是在同一時刻推進多個項目，隨著時間的推移，項目的數(shù)目不斷增多，所有這些項目之間在公司的關(guān)鍵資源上存在著嚴重的爭奪，導(dǎo)致這些公司的關(guān)鍵性資源很難被高效、合理的利用，資源沖突問題日漸明顯。
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本論文的研究旨在從總體上建立資源分配對策和保障措施，為企業(yè)解決有限的資源在多項目間的優(yōu)化配置和有效利用問題并提出一些實用的方法工具。針對 IT 行業(yè)的現(xiàn)有狀況，研究如何在多項目管理中進行資源分配問題的課題意義重大、影響深遠。多項目管理是站在公司的高度，對公司中的大多數(shù)項目進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，強調(diào)的是要在多項目背景下增強項目團隊間的配合與協(xié)力，保證項目間的緊密聯(lián)系，善于合理配置各種公司關(guān)鍵性資源，縮短項目的開發(fā)周期，有效降低資源消耗，以此實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。本文以啟明公司多項目管理中的資源配置為參照，對公司的多個項目在戰(zhàn)略層次上進行優(yōu)先級排位，以此合理草擬資源計劃，達到最優(yōu)配置，適當(dāng)?shù)睦霉疽酝獾馁Y源，最終為公司在實施執(zhí)行多項目間的資源分配管理提供理論、實際的指導(dǎo)意義。
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第 1 章 文獻綜述
1.1 多項目管理的分類及其特點
1.1.1 多項目管理的分類
本文重點是探討分析資源分配沖突，未對多項目管理中的其他沖突，如項目團隊之間的沖突，項目團隊成員之間的沖突，項目利益相關(guān)人員的沖突等作出分析，未來將做進一步研究。 按照傳統(tǒng)理論可以分為兩種狀況：一種即是這些項目之間在戰(zhàn)略層次的目標上沒有什么必然的實質(zhì)聯(lián)系。但是可能會有幾分相似，主要表現(xiàn)在工作的實施策略、人員供需等因素，他們之間可以參照借鑒學(xué)習(xí)；另外一種則是這些項目間沒有相似性，大都不能互相參照，但是可以把它們捏合到一塊，滿足資源高效的配比及合理的運用，市場競爭力也會得到增強。具體定義如下： （1）項目群管理 它是對計劃準備實施某些項目進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，將項目的各種要素放到一塊，統(tǒng)一管理，以此達到項目運轉(zhuǎn)高效化、資源利用合理化。 （2）項目組合管理 它是表現(xiàn)在實施的這些項目不相像，不可參照，但是通過項目組合管理，則能很好的解決資源分配，降低風(fēng)險，保證效益最大化。 （3）項目、項目群與項目組合三者之間的關(guān)系 項目顧名思義是指其單一項目，而另外兩個顧名思義則都是多個項目的集合體。在后二者中，項目群中的項目有著很多相像的方面，組織可以同時推進這些項目；項目組合則是在組織層級的戰(zhàn)略目標指導(dǎo)下，各項目間不具有相似性，并競爭有限的資源而建立的多項目的集合。因此，三者的定義有著差異之處，但同時卻又有著某些必然的聯(lián)系。第一，在項目管理理論中，通常最重要、最基本的要素就是項目，多個項目的合集才能稱之為項目組合、項目群；第二，公司戰(zhàn)略目標的根本保證是它們能夠順利實施且達到客戶滿意度。因此，它們有著完整的統(tǒng)一體，三方協(xié)作來完成組織規(guī)劃的戰(zhàn)略目標。
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1.2 多項目管理與單項目管理的區(qū)別
1.2.1 多項目管理及單項目管理的相同點
公司的項目越來越多，應(yīng)建立知識庫管理對所有項目進行知識管理，達到積累項目管理經(jīng)驗、避免效率低下的勞動，提高企業(yè)知識積累能力。項目管理過程歷經(jīng)很多年的發(fā)展，管理理論體系已非常完善，有著一整套的管理方法；即相互聯(lián)系又有其相似的方面。 其一，從項目管理的實質(zhì)上來看，它們都是相對復(fù)雜、難掌控的系統(tǒng)工程。在項目管理的實際實施執(zhí)行過程中，不得不跨越多個部門，需要各部門通力合作，以及各種專業(yè)人員的參與。因此，項目工程的思想和方法應(yīng)用在完整的項目管理過程中，項目成為內(nèi)部互相聯(lián)動的系統(tǒng)，從整體上來把控項目工作，以免影響項目的效果。 其二，從實際的項目實施過程中來看，每個項目都是新創(chuàng)造的，項目與其它項目不同，各具特點。因為其項目特點的“個性差異”，以致公司進行項目管理時，適用于所有項目的解決方案不存在。因此，要發(fā)揮項目成員的思維力和創(chuàng)造力，來解決項目管理中所面對的各類問題。 其三，它們二者確實是以實現(xiàn)公司項目的最終目標為目的。為了保證公司項目管理目標的最終實現(xiàn)，就必須以項目的目標定為項目管理的總體目標，再進一步將總目標憑借項目各個階段分割為不同的分目標，以分目標的實現(xiàn)來帶動項目總目標成功實現(xiàn)。也有可能在現(xiàn)實的實施執(zhí)行過程中，舊有計劃并不足以保證項目百分百成功。因此，在項目的實際實施執(zhí)行過程中，不斷地變更項目的實施計劃與方案，以確保項目最終目標的實現(xiàn)。
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第 3 章 啟明公司多項目管理中資源分配存在的問題........ 15
3.1 戰(zhàn)略實施層次的優(yōu)先排序沖突............ 15
3.2 資源計劃擬定不合理............ 16
3.3 資源配置不合理.......... 18
第 4 章 啟明公司多項目管理中資源分配問題解決對策............ 19
4.1 多項目優(yōu)先級確定........... 19
4.2 合理擬定資源計劃........ 25
4.3 實時配置資源........... 26
第 5 章 啟明公司多項目管理中資源合理分配的保障措施 .......... 30
5.1 建立項目管理辦公室........... 30
5.2 構(gòu)建信息支持平臺........... 34
第 5 章 啟明公司多項目管理中資源合理分配的保障措施
5.1 建立項目管理辦公室
隨著公司的項目管理能力不斷完善，公司的內(nèi)在價值也隨之增加。在此階段集中時間理順和改善工作過程、培教員工，創(chuàng)建更加持續(xù)的、高效的必須具備的支撐平臺。最主要的成功因素包含：過程的可持續(xù)發(fā)展；項目培訓(xùn)課程研發(fā)；項目商務(wù)管理；管理工具的配備；項目經(jīng)理職業(yè)生涯規(guī)劃、項目權(quán)責(zé)對等、績效考核；項目資源管理；追蹤與監(jiān)控實施項目等。但是從公司長遠發(fā)展的戰(zhàn)略角度思考，只有這樣才能充分發(fā)揮 PMO 在公司整個項目管理體系中的核心重要作用，與此同時也協(xié)助解決項目管理存在的問題。即增強了企業(yè)項目管理的可持續(xù)發(fā)展，又促使公司進步，使公司在現(xiàn)今激烈的市場競爭中勝出。目管理資源主要表現(xiàn)在實時對企業(yè)整個項目資源的運維、配給。項目資源的屬性信息可參照需求進行動態(tài)性配置，多個項目中可同時應(yīng)用資源。PMO 供給資源的需求，實際使用情況、資源使用績效的實時統(tǒng)計分析，以致幫助管理者作出決策。最終使最佳的人、最適的設(shè)備用在合理的位置上，促使公司項目資源發(fā)展到動態(tài)平衡，確保項目資源的高效性。
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結(jié) 論
本文以啟明公司實施多項目管理為背景，對于公司因項目間的資源分配而引發(fā)的矛盾、問題進行深層次的分析。公司項目間優(yōu)先級沖突和公司項目間資源分配的沖突是本文分析的重點。 當(dāng)啟明公司在面臨項目資源受限的特定條件下，如果能引入這種全新的多項目資源分配管理模式，使得公司各團隊能充分、有效地管理好各項目，以保證各個項目目標的最終完成，進而保障公司戰(zhàn)略目標得以順利實現(xiàn)。但是多項目環(huán)境給公司的內(nèi)部資源需求帶來了其不確定性，能夠合理地解決公司資源分配的問題，將增強組織的實際工作能力和行業(yè)競爭力，有著促進作用。本文針對啟明公司實際的情況為例，以現(xiàn)代項目管理學(xué)和理論為指導(dǎo)，借助文獻調(diào)查總結(jié)出針對項目優(yōu)先級的沖突，在戰(zhàn)略層次以定性的方法確定項目重要度，采用的方法包括組合分類矩陣法、利用模糊評價法；在實施層次以定量的方法確定項目優(yōu)先級，適時的引用交貨期懲罰函數(shù)。研究出合理擬定資源計劃、實時配置資源、適度利用外部資源等對策來解決公司多項目管理中的實際問題。提出了構(gòu)建信息支持平臺、建立項目管理辦公室作為多項目管理中資源分配的保障措施。
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參考文獻(略)
本文編號：8561
隨著啟明公司外部經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，項目對公司的發(fā)展越來越重要，公司同時面對的項目也越來越多，多項目的資源分配管理必然成為企業(yè)管理的重中之重。隨著 IT 公司面對著多項目管理的管理危機逐漸增多，如何高效的進行多項目管理己成為 IT 行業(yè)項目管理領(lǐng)域時刻關(guān)注的焦點。在此背景和前提下，隨著社會的快速發(fā)展及智能型社會的迫切要求，IT 公司項目的實力迅速增大、數(shù)量的增加， IT 公司不得不面臨著不曾碰到的管理問題。一些 IT 公司在同時推進并實施多個項目的情況下，不可避免的面臨資源沖突問題。因此，在 IT 公司關(guān)鍵或核心資源受分配約束的條件下如何確定公司各項目的優(yōu)先級次序，優(yōu)先級最高的項目在最先考慮的同時，根據(jù)優(yōu)先級合理分配資源是項目項目實施工作的重心、難點。相對于 IT 公司，資源是根本，特別提到的是入力資源在 IT 公司中總是存在著這樣或那樣的需求缺口。 當(dāng)前，很多 IT 公司對單項目管理掌握、了解、運用的程度很高，單項目管理對企業(yè)的發(fā)展確實很重要。但是，大多 IT 公司不僅僅是運營或?qū)嵤┮粋�項目，而是在同一時刻推進多個項目，隨著時間的推移，項目的數(shù)目不斷增多，所有這些項目之間在公司的關(guān)鍵資源上存在著嚴重的爭奪，導(dǎo)致這些公司的關(guān)鍵性資源很難被高效、合理的利用，資源沖突問題日漸明顯。
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本論文的研究旨在從總體上建立資源分配對策和保障措施，為企業(yè)解決有限的資源在多項目間的優(yōu)化配置和有效利用問題并提出一些實用的方法工具。針對 IT 行業(yè)的現(xiàn)有狀況，研究如何在多項目管理中進行資源分配問題的課題意義重大、影響深遠。多項目管理是站在公司的高度，對公司中的大多數(shù)項目進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，強調(diào)的是要在多項目背景下增強項目團隊間的配合與協(xié)力，保證項目間的緊密聯(lián)系，善于合理配置各種公司關(guān)鍵性資源，縮短項目的開發(fā)周期，有效降低資源消耗，以此實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。本文以啟明公司多項目管理中的資源配置為參照，對公司的多個項目在戰(zhàn)略層次上進行優(yōu)先級排位，以此合理草擬資源計劃，達到最優(yōu)配置，適當(dāng)?shù)睦霉疽酝獾馁Y源，最終為公司在實施執(zhí)行多項目間的資源分配管理提供理論、實際的指導(dǎo)意義。
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第 1 章 文獻綜述
1.1 多項目管理的分類及其特點
1.1.1 多項目管理的分類
本文重點是探討分析資源分配沖突，未對多項目管理中的其他沖突，如項目團隊之間的沖突，項目團隊成員之間的沖突，項目利益相關(guān)人員的沖突等作出分析，未來將做進一步研究。 按照傳統(tǒng)理論可以分為兩種狀況：一種即是這些項目之間在戰(zhàn)略層次的目標上沒有什么必然的實質(zhì)聯(lián)系。但是可能會有幾分相似，主要表現(xiàn)在工作的實施策略、人員供需等因素，他們之間可以參照借鑒學(xué)習(xí)；另外一種則是這些項目間沒有相似性，大都不能互相參照，但是可以把它們捏合到一塊，滿足資源高效的配比及合理的運用，市場競爭力也會得到增強。具體定義如下： （1）項目群管理 它是對計劃準備實施某些項目進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，將項目的各種要素放到一塊，統(tǒng)一管理，以此達到項目運轉(zhuǎn)高效化、資源利用合理化。 （2）項目組合管理 它是表現(xiàn)在實施的這些項目不相像，不可參照，但是通過項目組合管理，則能很好的解決資源分配，降低風(fēng)險，保證效益最大化。 （3）項目、項目群與項目組合三者之間的關(guān)系 項目顧名思義是指其單一項目，而另外兩個顧名思義則都是多個項目的集合體。在后二者中，項目群中的項目有著很多相像的方面，組織可以同時推進這些項目；項目組合則是在組織層級的戰(zhàn)略目標指導(dǎo)下，各項目間不具有相似性，并競爭有限的資源而建立的多項目的集合。因此，三者的定義有著差異之處，但同時卻又有著某些必然的聯(lián)系。第一，在項目管理理論中，通常最重要、最基本的要素就是項目，多個項目的合集才能稱之為項目組合、項目群；第二，公司戰(zhàn)略目標的根本保證是它們能夠順利實施且達到客戶滿意度。因此，它們有著完整的統(tǒng)一體，三方協(xié)作來完成組織規(guī)劃的戰(zhàn)略目標。
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1.2 多項目管理與單項目管理的區(qū)別
1.2.1 多項目管理及單項目管理的相同點
公司的項目越來越多，應(yīng)建立知識庫管理對所有項目進行知識管理，達到積累項目管理經(jīng)驗、避免效率低下的勞動，提高企業(yè)知識積累能力。項目管理過程歷經(jīng)很多年的發(fā)展，管理理論體系已非常完善，有著一整套的管理方法；即相互聯(lián)系又有其相似的方面。 其一，從項目管理的實質(zhì)上來看，它們都是相對復(fù)雜、難掌控的系統(tǒng)工程。在項目管理的實際實施執(zhí)行過程中，不得不跨越多個部門，需要各部門通力合作，以及各種專業(yè)人員的參與。因此，項目工程的思想和方法應(yīng)用在完整的項目管理過程中，項目成為內(nèi)部互相聯(lián)動的系統(tǒng)，從整體上來把控項目工作，以免影響項目的效果。 其二，從實際的項目實施過程中來看，每個項目都是新創(chuàng)造的，項目與其它項目不同，各具特點。因為其項目特點的“個性差異”，以致公司進行項目管理時，適用于所有項目的解決方案不存在。因此，要發(fā)揮項目成員的思維力和創(chuàng)造力，來解決項目管理中所面對的各類問題。 其三，它們二者確實是以實現(xiàn)公司項目的最終目標為目的。為了保證公司項目管理目標的最終實現(xiàn)，就必須以項目的目標定為項目管理的總體目標，再進一步將總目標憑借項目各個階段分割為不同的分目標，以分目標的實現(xiàn)來帶動項目總目標成功實現(xiàn)。也有可能在現(xiàn)實的實施執(zhí)行過程中，舊有計劃并不足以保證項目百分百成功。因此，在項目的實際實施執(zhí)行過程中，不斷地變更項目的實施計劃與方案，以確保項目最終目標的實現(xiàn)。
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第 3 章 啟明公司多項目管理中資源分配存在的問題........ 15
3.1 戰(zhàn)略實施層次的優(yōu)先排序沖突............ 15
3.2 資源計劃擬定不合理............ 16
3.3 資源配置不合理.......... 18
第 4 章 啟明公司多項目管理中資源分配問題解決對策............ 19
4.1 多項目優(yōu)先級確定........... 19
4.2 合理擬定資源計劃........ 25
4.3 實時配置資源........... 26
第 5 章 啟明公司多項目管理中資源合理分配的保障措施 .......... 30
5.1 建立項目管理辦公室........... 30
5.2 構(gòu)建信息支持平臺........... 34
第 5 章 啟明公司多項目管理中資源合理分配的保障措施
5.1 建立項目管理辦公室
隨著公司的項目管理能力不斷完善，公司的內(nèi)在價值也隨之增加。在此階段集中時間理順和改善工作過程、培教員工，創(chuàng)建更加持續(xù)的、高效的必須具備的支撐平臺。最主要的成功因素包含：過程的可持續(xù)發(fā)展；項目培訓(xùn)課程研發(fā)；項目商務(wù)管理；管理工具的配備；項目經(jīng)理職業(yè)生涯規(guī)劃、項目權(quán)責(zé)對等、績效考核；項目資源管理；追蹤與監(jiān)控實施項目等。但是從公司長遠發(fā)展的戰(zhàn)略角度思考，只有這樣才能充分發(fā)揮 PMO 在公司整個項目管理體系中的核心重要作用，與此同時也協(xié)助解決項目管理存在的問題。即增強了企業(yè)項目管理的可持續(xù)發(fā)展，又促使公司進步，使公司在現(xiàn)今激烈的市場競爭中勝出。目管理資源主要表現(xiàn)在實時對企業(yè)整個項目資源的運維、配給。項目資源的屬性信息可參照需求進行動態(tài)性配置，多個項目中可同時應(yīng)用資源。PMO 供給資源的需求，實際使用情況、資源使用績效的實時統(tǒng)計分析，以致幫助管理者作出決策。最終使最佳的人、最適的設(shè)備用在合理的位置上，促使公司項目資源發(fā)展到動態(tài)平衡，確保項目資源的高效性。
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結(jié) 論
本文以啟明公司實施多項目管理為背景，對于公司因項目間的資源分配而引發(fā)的矛盾、問題進行深層次的分析。公司項目間優(yōu)先級沖突和公司項目間資源分配的沖突是本文分析的重點。 當(dāng)啟明公司在面臨項目資源受限的特定條件下，如果能引入這種全新的多項目資源分配管理模式，使得公司各團隊能充分、有效地管理好各項目，以保證各個項目目標的最終完成，進而保障公司戰(zhàn)略目標得以順利實現(xiàn)。但是多項目環(huán)境給公司的內(nèi)部資源需求帶來了其不確定性，能夠合理地解決公司資源分配的問題，將增強組織的實際工作能力和行業(yè)競爭力，有著促進作用。本文針對啟明公司實際的情況為例，以現(xiàn)代項目管理學(xué)和理論為指導(dǎo)，借助文獻調(diào)查總結(jié)出針對項目優(yōu)先級的沖突，在戰(zhàn)略層次以定性的方法確定項目重要度，采用的方法包括組合分類矩陣法、利用模糊評價法；在實施層次以定量的方法確定項目優(yōu)先級，適時的引用交貨期懲罰函數(shù)。研究出合理擬定資源計劃、實時配置資源、適度利用外部資源等對策來解決公司多項目管理中的實際問題。提出了構(gòu)建信息支持平臺、建立項目管理辦公室作為多項目管理中資源分配的保障措施。
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參考文獻(略)
本文編號：8561
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