第 1 章 緒論

1.1  研究背景與研究意義

20 世紀對中國經濟政治生態(tài)影響最為重大的事件：一個是新中國的成立，一個是改革開放。前者建立了一個覆蓋全球六分之一人口的社會主義國家，并通過對生產資料私有制的改造，確立了計劃經濟模式，這種由國家按照經濟、社會建設與發(fā)展的統(tǒng)一計劃來管理國民經濟的社會經濟制度實行了 28 年（1950-1978）。而隨著社會進步，生產力與生產關系之間的矛盾不斷激化，黨中央審時度勢，以遠超時代的睿智和勇氣開啟了中國特色的改革開放之路。在多個領域打破了原有的計劃經濟，充分解放生產力，提高生產效率，有效緩解了人民群眾物質文化需求和落后的生產力之間的矛盾。

人民生活水平不斷提高，平均壽命周期更長。與此同時，伴隨著人口老齡化以及環(huán)境污染的加劇，一些特殊類型疾病的發(fā)病率呈上升態(tài)勢，且疾病的構成也有了巨大的變化，從建國初期的感染性疾病為主逐步過渡到類似于發(fā)達國家的慢性病為主的疾病結構，由此而來的一個必然結果日益凸顯——醫(yī)療類費用支出快速上升，其增長幅度遠遠大于GDP的增長幅度。根據(jù)預測，到 2020 年，中國將取代美國，成為世界上最大的醫(yī)療保健市場。巨大的市場吸引了大量的投資，世界上排名前五十名的醫(yī)藥企業(yè)，通過獨資或合資方式，已經全部進入中國市場，中國藥品行業(yè)的競爭空前激烈。與此同時，國家財政受到強大挑戰(zhàn)，醫(yī)療費用支付相關話題持續(xù)升溫�！翱床‰y，看病貴，藥價虛高”不斷成為媒體和網絡的熱詞。而且隨著互聯(lián)網的不斷普及，民眾醫(yī)療自我保護意識的不斷增強，在現(xiàn)有醫(yī)療體制本身存在弊端和部分媒體的錯誤引導下，醫(yī)患糾紛愈演愈烈，甚至已經到了影響社會和諧穩(wěn)定的程度。醫(yī)療費用支付已經從經濟層面上升到政治層面，醫(yī)療政策的制定和醫(yī)保支付體系的改革對于國家長治久安的重要性日益凸顯。

自 2004 年以來，國家對醫(yī)藥行業(yè)政策調控力度不斷加大，試圖通過各種調控手段，有效降低醫(yī)療整體費用支出，減輕財政壓力，提高全民醫(yī)保覆蓋面，緩解廣大人民群眾的醫(yī)療支付壓力，因此相繼出臺了如藥品的持續(xù)降價、藥品分類管理、處方藥限制、廣告監(jiān)督、打擊醫(yī)藥商業(yè)賄賂、稅控升級等一系列相關政策。這些政策發(fā)揮了一定作用，但單純地強化監(jiān)管也不可避免地帶來了一些負面效應，使整個醫(yī)藥行業(yè)從既往的高速增長狀態(tài)逐步回調到緩慢增長。2014 年醫(yī)藥工業(yè)規(guī)模以上企業(yè)實現(xiàn)主營業(yè)務收入 24553.16 億元，同比增長 13.05%，高于全國工業(yè)整體增速 6.05 個百分點，但較上年降低 4.85 個百分點，自 2013 年增速低于 20%后，進一步出現(xiàn)較大幅度下滑。當年利潤總額為 2460.69 億元，同比增長 12.26%，但較上年降低 5.34 個百分點，與主營業(yè)務收入同步出現(xiàn)了較大幅度的下降。主營收入利潤率為 10.02%，較上年下降 0.07 個百分點，基本穩(wěn)定，納入統(tǒng)計范圍的企業(yè)中，約 10%的企業(yè)出現(xiàn)虧損。

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1.2  研究內容

本文對中國藥品流通領域目前存在的藥品集中采購模式進行深入分析，根據(jù)集采模式的歷史演變，周邊國家采購模式對照研究，總結當前公立醫(yī)院集中采購模式的優(yōu)劣，以及其對于制藥企業(yè)未來的發(fā)展所起的積極和消極因素。同時，本文以R制藥公司為例，探索與藥品集中采購相適應的營銷模式和營銷管理手段，對本土制藥企業(yè)特別是中小型制藥企業(yè)市場營銷模式提出一些見解。研究內容主要包括：（1）中國招標采購模式演化進展；（2）醫(yī)改新政下醫(yī)藥行業(yè)及市場發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢分析；（3）R制藥公司內外部環(huán)境及目標市場購買行為變化分析；4）公立醫(yī)院集中招標采購背景下R制藥公司營銷戰(zhàn)略轉型對策。

本文意圖通過分析中國藥品集采的歷史演變進程，及宏觀醫(yī)療政策在招標采購過程中的演進，高度結合中國醫(yī)藥市場實際，找到當前應對集采并使企業(yè)發(fā)展壯大的策略和方法。同時，文中以R制藥公司為例，側重于研究并探索中小企業(yè)在面臨日益嚴峻的藥品集中采購形式下的方法和策略。因此，本文屬于應用型研究論文，筆者在對營銷實踐多年的積累和認識的基礎上，梳理企業(yè)應對藥品集采的營銷相關問題并通過查閱國內外相關文獻進行理性分析，制定應對策略，提出為了應對藥品集中采購的不斷升級，本土企業(yè)的藥品營銷模式必須向學術推廣方向、渠道拓寬等模式轉變，必須向成本管控和隊伍多樣化轉型的結論，為在新的藥品集中采購形勢下醫(yī)藥企業(yè)營銷戰(zhàn)略轉型進行了有益嘗試。本文特色為通過對外界環(huán)境變化——藥品集采的演變進程進行研究，并結合整體宏觀藥品流通領域的政策變化，推導出我國制藥企業(yè)的營銷轉型方向。研究并總結出一套幫助我國中小企業(yè)提高市場競爭力和應對不斷變化的激烈競爭環(huán)境的方法和策略，并重點介紹了在國內現(xiàn)今藥品集采環(huán)境背景下，R制藥公司營銷和研發(fā)轉型的創(chuàng)新設計。

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第 2 章 相關基礎理論與研究文獻回顧

2.1  相關基礎理論回顧

2.1.1  市場營銷及醫(yī)藥市場營銷

醫(yī)藥市場營銷是指為了促成醫(yī)藥產品與服務交換而進行的計劃、定價、分銷、服務等過程。醫(yī)藥營銷最早是在 1998 年由施貴寶制藥公司引入國內的，但至今未出現(xiàn)統(tǒng)一表述，依市場營銷的定義來理解，醫(yī)藥營銷是制藥企業(yè)根據(jù)市場需求進行藥品生產后，通過流通渠道將產品運輸至醫(yī)院或藥店，再經由醫(yī)生的處方或推薦，使藥品到達有需求的患者手里。在這個管理過程中，制藥企業(yè)需要根據(jù)醫(yī)生或患者的需求，運用市場營銷手段，促進和引導藥品的流通，使藥企本身得到發(fā)展。

2.1.2  市場營銷組合理論

1960 年，麥卡錫（E.J.McCarthy）在《基礎營銷》一書中提出了著名的“4P組合”理論。麥卡錫認為，企業(yè)從事市場營銷活動，一方面要考慮企業(yè)的各種外部環(huán)境，另一方面要制定市場營銷組合策略，通過策略的實施，適應內外部發(fā)展環(huán)境，滿足目標市場的需求，方可實現(xiàn)企業(yè)的終極目標。

麥卡錫繪制了一幅市場營銷組合模式圖，圖的中心是目標市場，指某件產品的消費群體，中間一圈是四個可控要素：產品（Product）、渠道（Place）、價格（Price）、促銷（Promotion），即“4P 組合”。產品就是考慮為目標市場開發(fā)研發(fā)及創(chuàng)新適合的產品，選擇目標產品線、品牌、包裝、服務等；價格就是企業(yè)考慮制定價格的方法及價格區(qū)間；渠道就是合理安排運輸、存貨控制等把產品送到目標市場，它是企業(yè)到達顧客的全過程渠道；促銷是指企業(yè)運用各種信息工作、傳遞目標市場，從而達到宣傳的效果。產品、渠道、價格和促銷四項要素外圍的內容代表企業(yè)所面臨的外部環(huán)境，它包括了經濟、社會文化、政治法律等各種不可控因素。麥卡錫指出，“4p 組合”的四項要素都要受到這些外部環(huán)境的影響和制約。因此，企業(yè)必須將自身資源、組織能力和市場需求、營銷環(huán)境等結合起來，綜合分析，再運用各種有效手段開展營銷活動。

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2.2  相關研究文獻回顧

我國學者針對“醫(yī)療衛(wèi)生體制改革”、“公立醫(yī)院藥品集中招標采購”以及醫(yī)改背景和藥品集采背景下制藥企業(yè)的應對策略等做了大量研究，研究成果主要體現(xiàn)在幾個方面：

1、關于我國醫(yī)療服務體制建設的研究。如宋佳曼、趙連張的《我國醫(yī)療體制改革中政府的職能定位》，指出在我國的醫(yī)療衛(wèi)生體制改革中存在的諸多問題，如：醫(yī)療體制不健全，存在城鄉(xiāng)二元化的問題；政府的醫(yī)療管理體制不健全，醫(yī)療市場秩序混亂；合理增加對醫(yī)療事業(yè)的投入，完善醫(yī)療保障體系。盧傳堅、謝秀麗的《我國醫(yī)療改革現(xiàn)狀分析》，指出了我國現(xiàn)階段在醫(yī)療體制改革過程中所存在的問題，并對其原因進行了深入的分析思考，為我國更好地實行醫(yī)療體制改革提供理論基礎。

2、“新醫(yī)改”背景下我國藥企營銷策略研究。王海濤的《新醫(yī)改背景下醫(yī)藥生產企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究》指出我國改革開放以來醫(yī)療產業(yè)取得的巨大進步，以及隨著新醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革政策的出臺，醫(yī)藥產業(yè)在生產、銷售、流通及消費等方面都將發(fā)生很大的變化。綜合分析我國醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略并探討了在“新醫(yī)改”環(huán)境下企業(yè)所面臨的機遇和挑戰(zhàn)。陳忠欽的《“新醫(yī)改”背景下 H 制藥公司營銷模式研究》從個例出發(fā)，指出“新醫(yī)改”背景下，規(guī)�；�、集約化、特色化和國際化將成為醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展趨勢，醫(yī)藥企業(yè)會面臨更為殘酷的市場競爭。巨大的壓力迫使企業(yè)必須反思原來的營銷模式，結合國內外相關市場營銷理論，全面探討了藥企應建立價值營銷模式及這種模式的實現(xiàn)策略和操作系統(tǒng)，對國內其他醫(yī)藥企業(yè)的營銷變革有所啟益。

   3、藥企在藥品集中招標采購政策下營銷戰(zhàn)略研究。劉子玲的《藥品招標制度對醫(yī)藥企業(yè)生產經營行為的影響 ——以泰德公司為例》通過舉例，說明了國家出臺藥品招標政策的背景，通過對國內、外藥品招標現(xiàn)狀與存在問題進行了解和我國藥品集中招標采購制度的產生、發(fā)展和主要內容進行研究，闡釋了藥品集中招標采購制度，尤其是藥品招標目錄和“雙信封”招標制對醫(yī)藥企業(yè)現(xiàn)有生產經營模式產生的影響。朱江鵬在《招標采購后醫(yī)藥企業(yè)經營戰(zhàn)略的轉型與對策》中指出，為了改善藥品流通領域中的不合理機制，我國從 2000 年開始普遍實行公益型醫(yī)療機構醫(yī)藥采購招標制。而這項政策的施行徹底改變了醫(yī)藥企業(yè)的外部營銷環(huán)境，它要求企業(yè)必須根據(jù)其所處的行業(yè)政策及企業(yè)內部資源能力狀況進行重新的戰(zhàn)略謀劃。文中通過切實的分析點明了藥企將要面臨的挑戰(zhàn)，在理論分析的基礎上提出了集中招標采購制度下醫(yī)藥企業(yè)的經營轉型對策。提出以市場為導向，建立健全的信息采集制度，打造自己的品牌，廣泛贏取市場和社會的認可是在集中招標采購制度下生存和發(fā)展的出路。

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第 3 章  醫(yī)改背景下我國醫(yī)藥行業(yè)及市場發(fā)展現(xiàn)狀和趨勢分析 ....... 10

3.1  中國醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革演進脈絡梳理 ................ 10

3.2  我國醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析 ........................ 14

3.2.1  醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展總體概況 ....................... 14

3.2.2  我國醫(yī)藥流通行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀 ................... 16

第 4 章  公立醫(yī)院集中招標采購政策、模式和利弊分析 ........ 19

4.1  公立醫(yī)院集中招標采購政策概述 .................... 19

4.2  國內外藥品集中采購管理模式分析 .................. 22

4.2.1  國外藥品集中采購管理模式 ................... 22

4.2.2  我國藥品集中招標采購模式 ................... 24

第5章  公立醫(yī)院集中招標采購背景下R公司營銷環(huán)境及營銷戰(zhàn)略現(xiàn)狀分析 ............ 31

5.1  R 公司發(fā)展概況及營銷體系現(xiàn)狀介紹 ................ 31

5.1.1  R 公司簡介 ..................... 31

5.1.2  R 公司重點產品銷售業(yè)績及招標價格走勢概況 ... 32

第6章  公立醫(yī)院集中招標采購背景下R制藥公司營銷戰(zhàn)略轉型對策

營銷戰(zhàn)略的調整是醫(yī)藥企業(yè)適應醫(yī)藥市場營銷環(huán)境變化的必然反應，也是藥企自身發(fā)展進程中的自我完善。R公司必須在認清“新醫(yī)改”形勢及公立醫(yī)院集中招標采購政策變化趨式的前提下，適時進行營銷戰(zhàn)略轉型，來適應政策環(huán)境和市場環(huán)境。要結合自身發(fā)展現(xiàn)狀與資源設置戰(zhàn)略定位，從而使企業(yè)本身在前進過程中明確：企業(yè)在行業(yè)中所處的位置；企業(yè)業(yè)務是聚焦還是分散；企業(yè)該采取何種模式發(fā)展。由此來制定出戰(zhàn)略目標，才更能符合實際。當然，這其中還不能缺乏企業(yè)組織對戰(zhàn)略的管理。

6.1  企業(yè)戰(zhàn)略定位調整

藥企在制定戰(zhàn)略的過程中，首先要明確的就是自己的定位。定位不僅是口號，而應該是把企業(yè)放在一個恰當?shù)奈恢蒙希�，不能冒進超前也不能消極滯后。從企業(yè)的具體經營看，要根據(jù)企業(yè)的核心競爭力、資本實力、綜合發(fā)展能力等多方面來判斷在未來中長期戰(zhàn)略規(guī)劃中的定位。企業(yè)做大后要進行擴張，對于擁有一定程度資本能力、市場營銷能力，產品核心競爭力強、綜合實力強的藥品生產企業(yè)來說，不僅可以延伸到產業(yè)內的多個細分領域，還可以從醫(yī)藥進軍醫(yī)療服務、醫(yī)療器械等多方領域，使產業(yè)從集中化到多元化，進行分散發(fā)展。

R 公司目前主打品種 LRF 和 LRN，銷售額占公司銷售總額的 90%，同時輔以其他品種如 WT、XG 等，構成公司整體銷售額的支撐。但近年來，主打品種銷量進入穩(wěn)定期，大幅增長難度加大，新品研發(fā)周期長，短期內不會有新品種接續(xù)現(xiàn)有產品完成銷量增長的任務，在醫(yī)藥行業(yè)整體環(huán)境變化頻繁的背景下，R 公司必須從原有穩(wěn)健型戰(zhàn)略定位進行轉型，轉變?yōu)槎嘣�進取型。綜合來看，當前醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展機會較多，R 制藥公司又具備較強的綜合實力，可以在保守自身擅長領域的同時，積極探索新業(yè)務領域。在資金優(yōu)勢明顯時，應尋求跨界發(fā)展、多元化發(fā)展，為企業(yè)銷量增長和未來發(fā)展探索全新的道路。

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結束語

由于本人理論水平有限及時間的限制,本文還有很多不足之處。希望通過本文的分析能夠幫助與R制藥公司類型相同的企業(yè)提供營銷戰(zhàn)略轉型的思路，使在轉變營銷布局的過程中建立一套行之有效的管理體系，滿足企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展的需求，促成企業(yè)轉型成功。而R制藥公司已開始轉型，同時深入思考如何將自身打造成集病前診斷、專業(yè)化治療、愈后康復等功能性版塊為支撐的“抗腫瘤一體化服務平臺”。希望以后有更多的醫(yī)藥營銷研究者進行更深入研究，幫助更多的制藥企業(yè)的健康發(fā)展，實現(xiàn)及跨越國際化平臺。

參考文獻（略）