【摘要】：隨著全球經(jīng)濟水平的不斷發(fā)展,用戶對工程項目的要求越來越高,為了爭取更大的市場發(fā)展空間和自身發(fā)展需要,我國部分制造企業(yè)采取戰(zhàn)略合作和合同外包等形式開展了工程總承包業(yè)務。工程總承包模式具有降低用戶項目投資、大幅縮短工期和提升工程質量等優(yōu)勢,逐漸發(fā)展成為國際上主要的工程管理模式�？偝邪�企業(yè)必須制定清晰的戰(zhàn)略目標,建立推動公司戰(zhàn)略執(zhí)行的管理體系,才能生存和持續(xù)發(fā)展。由于工程總承包在我國起步較晚,對總承包企業(yè)的綜合管理只是簡單套用制造企業(yè)的績效評價,存在缺少戰(zhàn)略目標、以財務指標為主、重視短期利益、忽視成長能力等缺陷,嚴重束縛和阻礙了總承包企業(yè)的發(fā)展,迫切需要建立客觀有效的績效評價體系,引領企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。本文以平衡計分卡理論為研究基礎,以案例研究方法為手段,選取一家大型裝備制造集團下屬的總承包公司作為案例研究對象。在創(chuàng)建平衡計分卡的研究過程中,首先是確定公司戰(zhàn)略目標,其次對企業(yè)前期績效管理存在的問題進行剖析、對工程管理的主要環(huán)節(jié)進行分析,并制定出優(yōu)化和改進措施;最后運用平衡計分卡理論,圍繞案例研究對象的戰(zhàn)略目標,制定出平衡計分卡四個維度的評價指標,并將戰(zhàn)略目標、關鍵業(yè)績指標分解到公司、部門和員工,創(chuàng)建了適合DHR公司實際的平衡記分卡績效評價體系。在研究中,開創(chuàng)性地把工程總承包項目作為一個單項戰(zhàn)略目標,圍繞工程按期投產(chǎn)這一目標,建立工程項目部的平衡計分卡。分別從創(chuàng)造該項目的最大收益、建成用戶滿意的優(yōu)質工程、項目組織高效順暢、員工能力得到提升四個維度設置關鍵業(yè)績指標,并細化到工程項目部所有成員的工作中,同時建立平衡計分卡實施的保障措施和激勵約束機制,以完成單項的戰(zhàn)略目標促進DHR公司短期目標和階段目標的實現(xiàn),不斷提升工程項目的管理能力。工程項目部的績效評價體系與公司層面的績效評價體系互為促進、互為補充,共同加快實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。創(chuàng)建平衡記分卡,搭建了企業(yè)戰(zhàn)略和執(zhí)行的橋梁,形成了全方位推動公司戰(zhàn)略執(zhí)行的管理體系。為最大限度發(fā)揮平衡記分卡績效管理作用,不斷提高EPC總承包項目的工程設計水平和工程管理能力,全方位制定了實施平衡記分卡的保障措施。首先從重視人才培養(yǎng)和指導員工著手,提升公司工程設計水平、引領行業(yè)發(fā)展,增強公司的可持續(xù)發(fā)展能力;其次進行了組織結構調整,優(yōu)化和改進業(yè)務流程,使計劃控制高效順暢;然后成立工程項目部,建立矩陣式組織機構,促進公司各部門的積極溝通,從而提高EPC工程總承包項目效率;最后通過建立激勵考核機制并采取月考評制度,把目標落實到公司的所有部門和員工,并及時改進完善和優(yōu)化調整,促進公司內部管理更加科學高效。依托平衡記分卡這一績效管理工具,讓戰(zhàn)略執(zhí)行成為持續(xù)的流程,從而不斷提升公司的品牌價值,增強核心競爭力,保障公司始終朝著長遠戰(zhàn)略目標穩(wěn)定前行。
【圖文】：

第 1 章 緒論分析了我國 EPC 工程總承包企業(yè)形成模式及發(fā)展趨勢。最后，選取總承包企業(yè)DHR 公司進行案例研究，對其發(fā)展過程中存在的問題和績效評價體系的不足進行了分析，最后應用平衡計分卡創(chuàng)建了 DHR 公司的績效管理體系并制定實施的保障措施，得出相關結論。1.3 研究框架根據(jù)以上確定的研究目的和研究方法，本論文研究框架如圖 1.1 所示。

圖 2.1 平衡計分卡的四個維度框架圖1）財務維度的指標設計主要是依照財務指標，包括營業(yè)收入、經(jīng)濟增加值產(chǎn)收益率和應收賬款周轉率等，它可以反映出企業(yè)實施的戰(zhàn)略是否產(chǎn)生盈是平衡計分卡其他三個維度實施效果的最終評價。根據(jù)企業(yè)發(fā)展所處的階段，選取的財務指標有所側重，如成長期注重收入增長率、目標市場的銷售增，成熟期則強調投資報酬率、經(jīng)濟增加值和現(xiàn)金流量等。2）客戶維度要求企業(yè)必須為客戶提供優(yōu)質的產(chǎn)品和滿意的服務，與客戶建期穩(wěn)定的關系，不斷改進和優(yōu)化產(chǎn)品性能、提升服務；為用戶創(chuàng)造價值，才高獲利能力，確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展。衡量客戶維度的主要指標有市場占有率滿意度、客戶保持率和高端客戶獲利能力等。3）平衡計分卡和傳統(tǒng)績效評價系統(tǒng)的最大區(qū)別是設立了內部流程維度，，它了企業(yè)的組織機構、業(yè)務流程是否適應企業(yè)的發(fā)展、是否符合市場要求，因標的設定和指標選取是圍繞實現(xiàn)企業(yè)階段性目標和長遠戰(zhàn)略目標，主要指標合同正常履約率、生產(chǎn)組織能力、項目管理能力和售后服務反應速度等。
【學位授予單位】：吉林大學
【學位級別】：碩士
【學位授予年份】：2018
【分類號】：F426.4

【參考文獻】

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本文編號：2589543