1 引言

1.1 研究的背景及意義

保險行業(yè)在我國起步較晚，進入 2010 年以后，隨著我國經(jīng)濟實力的不斷增長和人民群眾生活水平的不斷提高，人民群眾的保險意識在不斷增強，對保險產(chǎn)品的需求在不斷增加，新的保險公司隨之涌現(xiàn)，保險公司間的競爭也日益激烈。新成立的保險公司通過不斷加強手續(xù)費投入和渠道建設(shè)投入蠶食老保險公司市場份額，惡性競爭愈演愈烈，價格戰(zhàn)此起彼伏，在這樣的外部競爭環(huán)境下，保險公司面臨著巨大的生存壓力。通過近幾年的摸索，很多中小保險公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)不能通過砸費用、鋪機構(gòu)的方式提高市場份額，隨著市場競爭的加劇、大型保險公司向金融集團轉(zhuǎn)化，中小保險公司的生存空間進一步壓縮，而中小保險公司只能通過走集約化、專業(yè)化、差異化的發(fā)展之路，借助互聯(lián)網(wǎng)時代營銷特點發(fā)展新渠道和新產(chǎn)品，提高企業(yè)競爭力，以便在激烈的競爭中生存和發(fā)展。

T 保險公司就是這樣一家成立不久的中小保險公司。T 保險公司注冊資本 20.3 億元，于 2011 年 1 月正式掛牌成立。T 保險公司自成立之初穩(wěn)健發(fā)展，2011 年實現(xiàn)保費收入0.46 億元，2012 年實現(xiàn)保費收入 3.86 億元，2013 年實現(xiàn)保費收入 8.61 億元，截至 2013 年 12  月末，T 保險公司已開業(yè) 6 家分公司、23 家三級機構(gòu)和 35 家四級機構(gòu)，公司資產(chǎn)總額 26.58 億元，負債總額 8.31 億元，所有者權(quán)益為 18.27 億元。

從經(jīng)營業(yè)績上看，雖然 T 保險三年來穩(wěn)步增長、經(jīng)營勢頭良好，但是由于 T 保險公司起步晚、管理基礎(chǔ)薄弱，隨著 T 公司的發(fā)展，一些亟待解決的矛盾和問題逐漸暴露出來。主要是：第一，管理體制和運行機制雖初步形成，在實際運轉(zhuǎn)過程中部門間職責交叉，部門間推諉扯皮的現(xiàn)象時有發(fā)生，部分工作在部門間的職責劃分不清晰，銜接不順暢；第二，績效管理體系存在問題，員工對公司績效考核方案認同度低，員工穩(wěn)定性差，離職率高。第三，隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大和管理幅度的增加，公司現(xiàn)有的績效管理體系的種種弊端日益顯露，無法支撐公司的快速發(fā)展，正基于此，T 保險公司亟需一套行之有效的績效管理方案來解決當前問題。

本文的創(chuàng)新點在于：以往研究保險公司績效管理問題，更多傾向于大型保險公司，由于市場地位和競爭策略的不同，這些理論和方法對于中小保險公司有借鑒意義但不夠?qū)嵱茫�而本文主要針對中小保險公司進行績效管理問題研究，T 保險公司是近年來新成立的中小保險公司的典型代表，T保險公司的績效管理體系和經(jīng)營發(fā)展策略有其獨特性，本文通過訪談的方式發(fā)現(xiàn)問題，并結(jié)合理論知識進行問題分析和對策研究，最終形成相應(yīng)的方案，對剛成立不久的與 T 保險公司類似的中小保險公司解決績效管理問題有一定現(xiàn)實指導意義。

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1.2 研究思路和研究方法

1.2.1 研究思路

本文首先闡述了績效管理的相關(guān)理論，對 T 保險公司的總體經(jīng)營情況和績效管理情況進行了說明和分析，通過實施訪談?wù){(diào)研找到了績效管理問題，隨后通過搜集行業(yè)數(shù)據(jù)和 T 保險公司的人力資源數(shù)據(jù)，并結(jié)合關(guān)鍵績效指標（KPI）、平衡計分卡和 360 度考核法等相關(guān)理論，對 T 保險公司的績效管理存在的問題進行對策研究。最后，對研究結(jié)論進行說明，指出研究的不足和局限性。

寫作思路如下：

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2 績效管理相關(guān)理論綜述

2.1 績效管理的相關(guān)理論

對績效管理方面國內(nèi)學者的研究主要集中在改革開放后，經(jīng)歷了四個階段：

第一階段是“平均主義”階段：這一階段的特征就是平均主義，通過政治先進性和思想道德對員工進行考評。

第二階段是“主觀評價”階段：這一階段的主觀性主要體現(xiàn)在考核者身上，在私有企業(yè)中更為突出，通�？己说慕Y(jié)果由上級主管主觀決定，上級的個人印象和偏好、甚至考核時的個人情緒對考核結(jié)果決起了決定作用，所以具有很強的主觀性。

第三階段是“德能勤評價”階段：這一階段考核的內(nèi)容比之前有很大的進步。這一階段考核制不僅考核下屬的工作結(jié)果，同樣考核工作過程，比如在日常工作中員工體現(xiàn)出的能力、態(tài)度、積極性等內(nèi)容，都是考核內(nèi)容。

第四階段是“量化考核與目標考核”階段：考核這一階段是我國現(xiàn)行的比較主流的考核方法。這一方法通常將工作的結(jié)果進行標準化，按照不同的工作性質(zhì)可以劃分為可量化的工作和不易量化的工作，對于可量化的工作進行 KPI 考核，即明確、量化、可衡量的考核方式，而對于不易量化的考核進行工作目標考核，通過設(shè)定各種指標和標準，規(guī)范和考核員工的日常行為。雖然量化考核和目標考核方法是當前主流的績效考核方法，但是也有很多弊端，比如考核標準的制定者水平欠缺無法駕馭標準的合理性，大型企業(yè)通過這種方式考核過于僵化，考核結(jié)果無反饋等等。

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2.2 績效管理的相關(guān)方法

績效管理的相關(guān)理論進入我國已有多年，由于各方面的原因，不同企業(yè)實行績效管理后的結(jié)果卻大相徑庭。很多企業(yè)的經(jīng)營者和人力資源總監(jiān)總希望能夠引進最先進的績效管理工具和方法解決企業(yè)當前的問題，，但是其實上績效管理沒有固定的模式，適合企業(yè)當前階段發(fā)展的績效管理方法就是最好的方法，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身的情況，并結(jié)合不同績效管理方法的特點進行選擇。

2.2.1 關(guān)鍵績效指標（KPI)考核法

關(guān)鍵績效指標（KPI）考核法的優(yōu)點：

1、該方法使考核目標明確，便于公司戰(zhàn)略目標的落地。KPI 通過將企業(yè)的戰(zhàn)略目標逐層分解到個人，使企業(yè)戰(zhàn)略目標能夠有效落地。

2、該方法重視客戶價值觀念，便于形成以市場和客戶為中心的經(jīng)營思想。

3、該方法有利于公司利益與個人利益達成一致。該方法首先將公司的戰(zhàn)略目標分解為部門目標，然后將部門目標繼續(xù)分解到個人目標，從而使公司整體的戰(zhàn)略目標和每位員工的個人目標實現(xiàn)了有效統(tǒng)一和傳遞，使公司和員工達到價值最大化的共贏局面。

關(guān)鍵績效指標（KPI）考核法的缺點：

1、KPI 指標不好確定。KPI 是通常是明確量化的指標，如何確定這些指標對企業(yè)的發(fā)展起到作用，如何確定這些指標的具體設(shè)定值符合企業(yè)當前的發(fā)展階段和外部市場環(huán)境，如果這些指標的確定沒有專業(yè)化的工具或者龐大的行業(yè)數(shù)據(jù)做支撐，確定非常困難。

2、KPI 有時會過于形式化。由于該方法通過量化指標來衡量，部分部門或者管理者會為了一時的 KPI 指標而弄虛作假，通過非常規(guī)手段完成目標，從短期看確實達到了經(jīng)營結(jié)果，但是從長期看可能損害了客戶的利益和整個公司的健康發(fā)展。

3、部分崗位不適合用 KPI 衡量績效。對于業(yè)務(wù)部門和銷售部門，KPI 指標的確定通過財務(wù)指標就能確定，而對于客服部門和行政部門，KPI 指標就不易確定，因為很多工作是長期反復(fù)溝通的工作，無法明確量化。

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3 T 保險公司績效管理現(xiàn)狀 .......................... 11

3.1 T 保險公司總體概況 .................. 11

3.2 T 保險公司組織架構(gòu)和崗位人員現(xiàn)狀 ............. 11

4 T 保險公司的績效管理問題分析及對策 ..................... 21

4.1 T 保險公司績效管理存在的關(guān)鍵問題 ................ 21

4.2 T 保險公司組織架構(gòu)問題分析及對策 ......... 23

5  研究結(jié)論 ................50

4 T 保險公司的績效管理問題分析及對策

4.1 T 保險公司績效管理存在的關(guān)鍵問題

通過對參與訪談的人員反饋內(nèi)容的分析和研究，T 保險公司績效管理主要存在以下幾個突出問題：

人才隊伍建設(shè)亟需加強

公司整體組織體系建設(shè)屬于國有企業(yè)的運用模式，從人才隊伍上講，公司成立三年后組建了一支管理團隊和技術(shù)團隊，但是現(xiàn)在公司高端人才短缺，高管、專業(yè)技術(shù)人才引進難，專業(yè)人才奇缺，有限資源應(yīng)該向核心部門和核心崗位傾斜。人員定位發(fā)展目標不明確，高管、專業(yè)技術(shù)人才引進難，技術(shù)含量比較高的崗位（如精算、核保、核賠等），引進更難。目前公司團隊的穩(wěn)定性不足，員工對公司信心不足，雖然公司前期培養(yǎng)和沉淀了一批人才，但是公司沒有給他們提供一個提升的空間，對不勝任工作的員工的不淘汰就是對優(yōu)秀員工的負面激勵。 

部門職責定位及部門間職責界面不清晰

部門職責中，一部分內(nèi)容與部門定位不匹配。在日常實際工作中，有些部門承接了一部分職責范圍以外的職能。導致這一狀況的原因，有些是因為相關(guān)工作的分配不當造成的，有些是因為相關(guān)職能的主責部門人手緊缺或人員素質(zhì)不足，導致職能行使不充分，而其他部門被動分攤到該職能。比如，出于部分股東業(yè)務(wù)對時效的要求，營業(yè)總部承接了一部分理賠職能，而實際上相應(yīng)的理賠責任應(yīng)該由客戶服務(wù)部承擔；針對于此項問題，首先，建議基于部門定位，梳理部門職責，確保職責清晰準確。其次，盤點部門職能，確定部門與部門間職責分界面，合理確定部門人員編制，確保部門內(nèi)人員之間職責得到清晰有效界定。在需要多個部門銜接的工作上，出現(xiàn)了部門之間分工不清、職責交叉現(xiàn)象。比如人力資源部與營銷管理部同時負責銷售人員的人力成本及編制管理，由于兩個部門的出發(fā)點和關(guān)注點不同，缺乏統(tǒng)一認知，實際中容易造成銷售人員編制核定、編制使用等方面流程的銜接不順。在這個問題上，建議在明確各部門職責的基礎(chǔ)上，梳理優(yōu)化部門間協(xié)作界面，確保部門之間的協(xié)作有序高效。

部門沒有制定合理的、差異化的 KPI 指標

部分部門關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)置不合理，指標值的數(shù)據(jù)來源不統(tǒng)一。很多指標值的設(shè)定并沒有依據(jù)歷史數(shù)據(jù)、同業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律去設(shè)定，而是由高層領(lǐng)導統(tǒng)一決定，缺乏客觀依據(jù)和合理性。建議公司高層應(yīng)認真研究，與財務(wù)指標一致，建議選擇幾個財務(wù)指標考核，確保指標數(shù)據(jù)的真實性和權(quán)威性。部門對本部門的關(guān)鍵業(yè)績指標應(yīng)具有可控性，如果不具有可控性，拿來考核就不具有合理性。針對不同的部門，應(yīng)該制定差異化的考核指標，即便對于同是后援部門的辦公室和人力資源部，不同的工作側(cè)重點應(yīng)對應(yīng)不同的考核指標。

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5 研究結(jié)論

隨著我國保險行業(yè)的快速發(fā)展，中小財產(chǎn)保險企業(yè)的存在和發(fā)展對整個財產(chǎn)保險行業(yè)乃至我國經(jīng)濟的發(fā)展都有著重要作用。對于剛起步的中小保險公司而言，外部競爭環(huán)境的變化、競爭對手和競爭格局的變化都要求中小保險公司不斷地根據(jù)戰(zhàn)略目標和自身發(fā)展階段對績效管理體系進行不斷地改進和優(yōu)化。本文選取 T 保險公司作為近期成立的中小保險公司的典型代表，通過對 T 保險公司現(xiàn)有的績效管理方面的問題進行訪談研究，明確了 T 保險公司在績效管理中存在的問題。本文在研究過程中，運用了平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標（KPI）和 360 度考核法等相關(guān)理論知識，結(jié)合 T 保險公司發(fā)展階段和公司實際情況，對發(fā)現(xiàn)的績效管理問題進行了對策研究，提出了新的組織架構(gòu)調(diào)整方案和績效考核方案，希望對其他中小保險公司的發(fā)展有借鑒意義。

本文的局限性在于：第一，由于國內(nèi)現(xiàn)有的對保險公司的績效考核的研究大多集中在大型保險公司，而專門針對中小保險公司的研究較少，中小保險公司處于行業(yè)內(nèi)部競爭的考慮，對外公開的信息也較少，所以本文可參考的中小保險公司的資料也較少。第二，從 T 保險公司進行的訪談設(shè)計內(nèi)容上看，主要是對績效管理方面的問題。但是從調(diào)研結(jié)果的反饋看，包含了公司戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、崗位設(shè)置、薪酬水平、績效管理等公司人力資源體系的大部分問題，而本文只對影響績效管理的相關(guān)問題進行了分析和研究，其他方面由于本文研究主題限制，并未做深入探討。第三，本文僅對 T 保險公司總部進行了績效管理問題的分析和研究，而 T 保險公司下屬的多家二、三級機構(gòu)并未納入研究范疇，也未考慮總部和下屬機構(gòu)在人員交流和績效管理機制交流互動方面可能對總部產(chǎn)生的影響

參考文獻（略）