1 引言

1.1 研究的背景及意義

保險(xiǎn)行業(yè)在我國起步較晚，進(jìn)入 2010 年以后，隨著我國經(jīng)濟(jì)實(shí)力的不斷增長和人民群眾生活水平的不斷提高，人民群眾的保險(xiǎn)意識(shí)在不斷增強(qiáng)，對(duì)保險(xiǎn)產(chǎn)品的需求在不斷增加，新的保險(xiǎn)公司隨之涌現(xiàn)，保險(xiǎn)公司間的競爭也日益激烈。新成立的保險(xiǎn)公司通過不斷加強(qiáng)手續(xù)費(fèi)投入和渠道建設(shè)投入蠶食老保險(xiǎn)公司市場份額，惡性競爭愈演愈烈，價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏，在這樣的外部競爭環(huán)境下，保險(xiǎn)公司面臨著巨大的生存壓力。通過近幾年的摸索，很多中小保險(xiǎn)公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)不能通過砸費(fèi)用、鋪機(jī)構(gòu)的方式提高市場份額，隨著市場競爭的加劇、大型保險(xiǎn)公司向金融集團(tuán)轉(zhuǎn)化，中小保險(xiǎn)公司的生存空間進(jìn)一步壓縮，而中小保險(xiǎn)公司只能通過走集約化、專業(yè)化、差異化的發(fā)展之路，借助互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代營銷特點(diǎn)發(fā)展新渠道和新產(chǎn)品，提高企業(yè)競爭力，以便在激烈的競爭中生存和發(fā)展。

T 保險(xiǎn)公司就是這樣一家成立不久的中小保險(xiǎn)公司。T 保險(xiǎn)公司注冊資本 20.3 億元，于 2011 年 1 月正式掛牌成立。T 保險(xiǎn)公司自成立之初穩(wěn)健發(fā)展，2011 年實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入0.46 億元，2012 年實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入 3.86 億元，2013 年實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入 8.61 億元，截至 2013 年 12  月末，T 保險(xiǎn)公司已開業(yè) 6 家分公司、23 家三級(jí)機(jī)構(gòu)和 35 家四級(jí)機(jī)構(gòu)，公司資產(chǎn)總額 26.58 億元，負(fù)債總額 8.31 億元，所有者權(quán)益為 18.27 億元。

從經(jīng)營業(yè)績上看，雖然 T 保險(xiǎn)三年來穩(wěn)步增長、經(jīng)營勢頭良好，但是由于 T 保險(xiǎn)公司起步晚、管理基礎(chǔ)薄弱，隨著 T 公司的發(fā)展，一些亟待解決的矛盾和問題逐漸暴露出來。主要是：第一，管理體制和運(yùn)行機(jī)制雖初步形成，在實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)過程中部門間職責(zé)交叉，部門間推諉扯皮的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，部分工作在部門間的職責(zé)劃分不清晰，銜接不順暢；第二，績效管理體系存在問題，員工對(duì)公司績效考核方案認(rèn)同度低，員工穩(wěn)定性差，離職率高。第三，隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大和管理幅度的增加，公司現(xiàn)有的績效管理體系的種種弊端日益顯露，無法支撐公司的快速發(fā)展，正基于此，T 保險(xiǎn)公司亟需一套行之有效的績效管理方案來解決當(dāng)前問題。

本文的創(chuàng)新點(diǎn)在于：以往研究保險(xiǎn)公司績效管理問題，更多傾向于大型保險(xiǎn)公司，由于市場地位和競爭策略的不同，這些理論和方法對(duì)于中小保險(xiǎn)公司有借鑒意義但不夠?qū)嵱�，而本文主要針�?duì)中小保險(xiǎn)公司進(jìn)行績效管理問題研究，T 保險(xiǎn)公司是近年來新成立的中小保險(xiǎn)公司的典型代表，T保險(xiǎn)公司的績效管理體系和經(jīng)營發(fā)展策略有其獨(dú)特性，本文通過訪談的方式發(fā)現(xiàn)問題，并結(jié)合理論知識(shí)進(jìn)行問題分析和對(duì)策研究，最終形成相應(yīng)的方案，對(duì)剛成立不久的與 T 保險(xiǎn)公司類似的中小保險(xiǎn)公司解決績效管理問題有一定現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。

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1.2 研究思路和研究方法

1.2.1 研究思路

本文首先闡述了績效管理的相關(guān)理論，對(duì) T 保險(xiǎn)公司的總體經(jīng)營情況和績效管理情況進(jìn)行了說明和分析，通過實(shí)施訪談?wù){(diào)研找到了績效管理問題，隨后通過搜集行業(yè)數(shù)據(jù)和 T 保險(xiǎn)公司的人力資源數(shù)據(jù)，并結(jié)合關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、平衡計(jì)分卡和 360 度考核法等相關(guān)理論，對(duì) T 保險(xiǎn)公司的績效管理存在的問題進(jìn)行對(duì)策研究。最后，對(duì)研究結(jié)論進(jìn)行說明，指出研究的不足和局限性。

寫作思路如下：

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2 績效管理相關(guān)理論綜述

2.1 績效管理的相關(guān)理論

對(duì)績效管理方面國內(nèi)學(xué)者的研究主要集中在改革開放后，經(jīng)歷了四個(gè)階段：

第一階段是“平均主義”階段：這一階段的特征就是平均主義，通過政治先進(jìn)性和思想道德對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)。

第二階段是“主觀評(píng)價(jià)”階段：這一階段的主觀性主要體現(xiàn)在考核者身上，在私有企業(yè)中更為突出，通�？己说慕Y(jié)果由上級(jí)主管主觀決定，上級(jí)的個(gè)人印象和偏好、甚至考核時(shí)的個(gè)人情緒對(duì)考核結(jié)果決起了決定作用，所以具有很強(qiáng)的主觀性。

第三階段是“德能勤評(píng)價(jià)”階段：這一階段考核的內(nèi)容比之前有很大的進(jìn)步。這一階段考核制不僅考核下屬的工作結(jié)果，同樣考核工作過程，比如在日常工作中員工體現(xiàn)出的能力、態(tài)度、積極性等內(nèi)容，都是考核內(nèi)容。

第四階段是“量化考核與目標(biāo)考核”階段：考核這一階段是我國現(xiàn)行的比較主流的考核方法。這一方法通常將工作的結(jié)果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，按照不同的工作性質(zhì)可以劃分為可量化的工作和不易量化的工作，對(duì)于可量化的工作進(jìn)行 KPI 考核，即明確、量化、可衡量的考核方式，而對(duì)于不易量化的考核進(jìn)行工作目標(biāo)考核，通過設(shè)定各種指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范和考核員工的日常行為。雖然量化考核和目標(biāo)考核方法是當(dāng)前主流的績效考核方法，但是也有很多弊端，比如考核標(biāo)準(zhǔn)的制定者水平欠缺無法駕馭標(biāo)準(zhǔn)的合理性，大型企業(yè)通過這種方式考核過于僵化，考核結(jié)果無反饋等等。

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2.2 績效管理的相關(guān)方法

績效管理的相關(guān)理論進(jìn)入我國已有多年，由于各方面的原因，不同企業(yè)實(shí)行績效管理后的結(jié)果卻大相徑庭。很多企業(yè)的經(jīng)營者和人力資源總監(jiān)總希望能夠引進(jìn)最先進(jìn)的績效管理工具和方法解決企業(yè)當(dāng)前的問題，，但是其實(shí)上績效管理沒有固定的模式，適合企業(yè)當(dāng)前階段發(fā)展的績效管理方法就是最好的方法，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身的情況，并結(jié)合不同績效管理方法的特點(diǎn)進(jìn)行選擇。

2.2.1 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI)考核法

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）考核法的優(yōu)點(diǎn)：

1、該方法使考核目標(biāo)明確，便于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。KPI 通過將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解到個(gè)人，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能夠有效落地。

2、該方法重視客戶價(jià)值觀念，便于形成以市場和客戶為中心的經(jīng)營思想。

3、該方法有利于公司利益與個(gè)人利益達(dá)成一致。該方法首先將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門目標(biāo)，然后將部門目標(biāo)繼續(xù)分解到個(gè)人目標(biāo)，從而使公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)和每位員工的個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了有效統(tǒng)一和傳遞，使公司和員工達(dá)到價(jià)值最大化的共贏局面。

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）考核法的缺點(diǎn)：

1、KPI 指標(biāo)不好確定。KPI 是通常是明確量化的指標(biāo)，如何確定這些指標(biāo)對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到作用，如何確定這些指標(biāo)的具體設(shè)定值符合企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展階段和外部市場環(huán)境，如果這些指標(biāo)的確定沒有專業(yè)化的工具或者龐大的行業(yè)數(shù)據(jù)做支撐，確定非常困難。

2、KPI 有時(shí)會(huì)過于形式化。由于該方法通過量化指標(biāo)來衡量，部分部門或者管理者會(huì)為了一時(shí)的 KPI 指標(biāo)而弄虛作假，通過非常規(guī)手段完成目標(biāo)，從短期看確實(shí)達(dá)到了經(jīng)營結(jié)果，但是從長期看可能損害了客戶的利益和整個(gè)公司的健康發(fā)展。

3、部分崗位不適合用 KPI 衡量績效。對(duì)于業(yè)務(wù)部門和銷售部門，KPI 指標(biāo)的確定通過財(cái)務(wù)指標(biāo)就能確定，而對(duì)于客服部門和行政部門，KPI 指標(biāo)就不易確定，因?yàn)楹芏喙ぷ魇情L期反復(fù)溝通的工作，無法明確量化。

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3 T 保險(xiǎn)公司績效管理現(xiàn)狀 .......................... 11

3.1 T 保險(xiǎn)公司總體概況 .................. 11

3.2 T 保險(xiǎn)公司組織架構(gòu)和崗位人員現(xiàn)狀 ............. 11

4 T 保險(xiǎn)公司的績效管理問題分析及對(duì)策 ..................... 21

4.1 T 保險(xiǎn)公司績效管理存在的關(guān)鍵問題 ................ 21

4.2 T 保險(xiǎn)公司組織架構(gòu)問題分析及對(duì)策 ......... 23

5  研究結(jié)論 ................50

4 T 保險(xiǎn)公司的績效管理問題分析及對(duì)策

4.1 T 保險(xiǎn)公司績效管理存在的關(guān)鍵問題

通過對(duì)參與訪談的人員反饋內(nèi)容的分析和研究，T 保險(xiǎn)公司績效管理主要存在以下幾個(gè)突出問題：

人才隊(duì)伍建設(shè)亟需加強(qiáng)

公司整體組織體系建設(shè)屬于國有企業(yè)的運(yùn)用模式，從人才隊(duì)伍上講，公司成立三年后組建了一支管理團(tuán)隊(duì)和技術(shù)團(tuán)隊(duì)，但是現(xiàn)在公司高端人才短缺，高管、專業(yè)技術(shù)人才引進(jìn)難，專業(yè)人才奇缺，有限資源應(yīng)該向核心部門和核心崗位傾斜。人員定位發(fā)展目標(biāo)不明確，高管、專業(yè)技術(shù)人才引進(jìn)難，技術(shù)含量比較高的崗位（如精算、核保、核賠等），引進(jìn)更難。目前公司團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性不足，員工對(duì)公司信心不足，雖然公司前期培養(yǎng)和沉淀了一批人才，但是公司沒有給他們提供一個(gè)提升的空間，對(duì)不勝任工作的員工的不淘汰就是對(duì)優(yōu)秀員工的負(fù)面激勵(lì)。 

部門職責(zé)定位及部門間職責(zé)界面不清晰

部門職責(zé)中，一部分內(nèi)容與部門定位不匹配。在日常實(shí)際工作中，有些部門承接了一部分職責(zé)范圍以外的職能。導(dǎo)致這一狀況的原因，有些是因?yàn)橄嚓P(guān)工作的分配不當(dāng)造成的，有些是因?yàn)橄嚓P(guān)職能的主責(zé)部門人手緊缺或人員素質(zhì)不足，導(dǎo)致職能行使不充分，而其他部門被動(dòng)分?jǐn)偟皆撀毮�。比如，出于部分股東業(yè)務(wù)對(duì)時(shí)效的要求，營業(yè)總部承接了一部分理賠職能，而實(shí)際上相應(yīng)的理賠責(zé)任應(yīng)該由客戶服務(wù)部承擔(dān)；針對(duì)于此項(xiàng)問題，首先，建議基于部門定位，梳理部門職責(zé)，確保職責(zé)清晰準(zhǔn)確。其次，盤點(diǎn)部門職能，確定部門與部門間職責(zé)分界面，合理確定部門人員編制，確保部門內(nèi)人員之間職責(zé)得到清晰有效界定。在需要多個(gè)部門銜接的工作上，出現(xiàn)了部門之間分工不清、職責(zé)交叉現(xiàn)象。比如人力資源部與營銷管理部同時(shí)負(fù)責(zé)銷售人員的人力成本及編制管理，由于兩個(gè)部門的出發(fā)點(diǎn)和關(guān)注點(diǎn)不同，缺乏統(tǒng)一認(rèn)知，實(shí)際中容易造成銷售人員編制核定、編制使用等方面流程的銜接不順。在這個(gè)問題上，建議在明確各部門職責(zé)的基礎(chǔ)上，梳理優(yōu)化部門間協(xié)作界面，確保部門之間的協(xié)作有序高效。

部門沒有制定合理的、差異化的 KPI 指標(biāo)

部分部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)置不合理，指標(biāo)值的數(shù)據(jù)來源不統(tǒng)一。很多指標(biāo)值的設(shè)定并沒有依據(jù)歷史數(shù)據(jù)、同業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律去設(shè)定，而是由高層領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一決定，缺乏客觀依據(jù)和合理性。建議公司高層應(yīng)認(rèn)真研究，與財(cái)務(wù)指標(biāo)一致，建議選擇幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)考核，確保指標(biāo)數(shù)據(jù)的真實(shí)性和權(quán)威性。部門對(duì)本部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)具有可控性，如果不具有可控性，拿來考核就不具有合理性。針對(duì)不同的部門，應(yīng)該制定差異化的考核指標(biāo)，即便對(duì)于同是后援部門的辦公室和人力資源部，不同的工作側(cè)重點(diǎn)應(yīng)對(duì)應(yīng)不同的考核指標(biāo)。

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5 研究結(jié)論

隨著我國保險(xiǎn)行業(yè)的快速發(fā)展，中小財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)企業(yè)的存在和發(fā)展對(duì)整個(gè)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)行業(yè)乃至我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展都有著重要作用。對(duì)于剛起步的中小保險(xiǎn)公司而言，外部競爭環(huán)境的變化、競爭對(duì)手和競爭格局的變化都要求中小保險(xiǎn)公司不斷地根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和自身發(fā)展階段對(duì)績效管理體系進(jìn)行不斷地改進(jìn)和優(yōu)化。本文選取 T 保險(xiǎn)公司作為近期成立的中小保險(xiǎn)公司的典型代表，通過對(duì) T 保險(xiǎn)公司現(xiàn)有的績效管理方面的問題進(jìn)行訪談研究，明確了 T 保險(xiǎn)公司在績效管理中存在的問題。本文在研究過程中，運(yùn)用了平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和 360 度考核法等相關(guān)理論知識(shí)，結(jié)合 T 保險(xiǎn)公司發(fā)展階段和公司實(shí)際情況，對(duì)發(fā)現(xiàn)的績效管理問題進(jìn)行了對(duì)策研究，提出了新的組織架構(gòu)調(diào)整方案和績效考核方案，希望對(duì)其他中小保險(xiǎn)公司的發(fā)展有借鑒意義。

本文的局限性在于：第一，由于國內(nèi)現(xiàn)有的對(duì)保險(xiǎn)公司的績效考核的研究大多集中在大型保險(xiǎn)公司，而專門針對(duì)中小保險(xiǎn)公司的研究較少，中小保險(xiǎn)公司處于行業(yè)內(nèi)部競爭的考慮，對(duì)外公開的信息也較少，所以本文可參考的中小保險(xiǎn)公司的資料也較少。第二，從 T 保險(xiǎn)公司進(jìn)行的訪談設(shè)計(jì)內(nèi)容上看，主要是對(duì)績效管理方面的問題。但是從調(diào)研結(jié)果的反饋看，包含了公司戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、崗位設(shè)置、薪酬水平、績效管理等公司人力資源體系的大部分問題，而本文只對(duì)影響績效管理的相關(guān)問題進(jìn)行了分析和研究，其他方面由于本文研究主題限制，并未做深入探討。第三，本文僅對(duì) T 保險(xiǎn)公司總部進(jìn)行了績效管理問題的分析和研究，而 T 保險(xiǎn)公司下屬的多家二、三級(jí)機(jī)構(gòu)并未納入研究范疇，也未考慮總部和下屬機(jī)構(gòu)在人員交流和績效管理機(jī)制交流互動(dòng)方面可能對(duì)總部產(chǎn)生的影響

參考文獻(xiàn)（略）