第1章   緒論

1.1  研究背景及目的

近年來全球經(jīng)濟(jì)整體不甚景氣，我國的汽車行業(yè)卻異軍突起。中國汽車市場的迅猛發(fā)展吸引了全球汽車制造商的目光并極大激發(fā)了他們加速對中國市場的投資。2014 年汽車市場整體銷量增速雖較 2013 年放緩，但進(jìn)口汽車卻高歌猛進(jìn)超預(yù)期增長。2015 年中國進(jìn)口汽車預(yù)計全年需求總量將增長 10%左右。新車銷量的增長勢態(tài)勢必將會直接拉動進(jìn)口汽車零部件和售后服務(wù)的需求。售后零部件銷售已然成為汽車銷售企業(yè)又一重要的利潤增長點。由于汽車構(gòu)造復(fù)雜，零部件種類繁多且進(jìn)口汽車的零部件非本地化生產(chǎn)或采購，國際物流運輸路途遙遠(yuǎn)并受到進(jìn)口政策限制，零部件供應(yīng)周期一直為客戶所詬病，這也是對客戶滿意度造成負(fù)面影響的關(guān)鍵因子。因此進(jìn)口汽車的零部件供應(yīng)鏈的可靠程度，反應(yīng)能力和穩(wěn)定性亟待得到進(jìn)口汽車廠商的重視和提高。

供應(yīng)鏈管理的實質(zhì)是將資源進(jìn)行統(tǒng)籌管理并協(xié)同供應(yīng)鏈內(nèi)其他各成員企業(yè)的一致力量提高流程效率和經(jīng)營績效。供應(yīng)鏈通過建立供應(yīng)商與銷售商之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，實現(xiàn)提高客戶滿意度（提高交貨的可靠性和靈活性）、降低總成本（降低庫存，減少生產(chǎn)及經(jīng)銷費用）、企業(yè)"流程質(zhì)量"最優(yōu)化等目標(biāo)。

企業(yè)效用和效率管理是供應(yīng)鏈管理的核心。供應(yīng)鏈的作用和目的是將正確數(shù)量、合格品質(zhì)的商品在合理的時間范圍內(nèi)送達(dá)至消費者。達(dá)成的手段是以最合理的成本整合協(xié)調(diào)供應(yīng)商、制造商、零售商的業(yè)務(wù)流程，完成最終銷售和商品的轉(zhuǎn)移。未來的競爭也可以理解為供應(yīng)鏈之間的競爭，為了確保供應(yīng)鏈管理體系能夠可持續(xù)健康發(fā)展，建立科學(xué)、全面的供應(yīng)鏈績效評價體系已成為企業(yè)把控其經(jīng)營方向并通向未來成功的關(guān)鍵。

隨著汽車制造技術(shù)的不斷革新，價位相近的汽車在技術(shù)和整車質(zhì)量上的差異日漸縮小，汽車市場從產(chǎn)品競爭開始轉(zhuǎn)向服務(wù)競爭，汽車零部件供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)必須銜接得十分順暢才能保證在日益激烈的競爭中占據(jù)一席之地。同時售后服務(wù)作為汽車銷售企業(yè)穩(wěn)定的利潤來源地位也愈加重要。當(dāng)前我國進(jìn)口產(chǎn)品的供應(yīng)鏈管理仍處于逐漸完善階段，正在不斷適應(yīng)快速變化的市場需求，本文以在中國市場投資經(jīng)營的進(jìn)口汽車品牌企業(yè)的供應(yīng)鏈管理作為研究對象，擬在構(gòu)建進(jìn)口汽車零部件供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系，增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢。

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1.2  研究思路

1.2.1  研究思路

本文首先對供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈績效評價理論進(jìn)行論述，隨后介紹我國進(jìn)口汽車零部件供應(yīng)鏈的特點，并結(jié)合實際情況對供應(yīng)鏈評價指標(biāo)體系作出選擇。最后總結(jié)出進(jìn)口汽車零部件供應(yīng)鏈管理涉及的績效評價指標(biāo)并著重闡述其在實際應(yīng)用中的創(chuàng)新。

1.2.2  調(diào)查與分析方法

本文作者對進(jìn)口汽車品牌 V 在中國的汽車銷售企業(yè)（V 公司）的供應(yīng)鏈管理的實況進(jìn)行了調(diào)查了解，并對現(xiàn)有資料進(jìn)行系統(tǒng)分析，結(jié)合當(dāng)前供應(yīng)鏈績效評價理論，以創(chuàng)造供應(yīng)鏈價值為目的，圍繞著客戶滿意度、流程管理和收益與成本管理建立了符合 V 公司業(yè)務(wù)發(fā)展特點的進(jìn)口汽車零部件供應(yīng)鏈評價指標(biāo)體系，同時以實例探討了供應(yīng)鏈評價指標(biāo)體系在應(yīng)用中的創(chuàng)新。

1.2.3  V 公司簡介

V 公司全稱為 V 汽車中國銷售有限公司，其在華經(jīng)營范圍包括汽車整車、零部件、發(fā)動機(jī)以及變速器的生產(chǎn)、銷售與服務(wù)等。V 品牌在中國市場中多年來處于領(lǐng)先者的地位，該品牌進(jìn)口汽車銷售及售后業(yè)務(wù)于 2006 年在中國正式運行，V 汽車中國銷售公司是 V 品牌海外總部在中國經(jīng)營進(jìn)口汽車業(yè)務(wù)的總經(jīng)銷商或稱為批發(fā)商。目前 V 公司已經(jīng)在全國范圍內(nèi)發(fā)展 150 余家零售商。

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第2章   供應(yīng)鏈理論綜述

2.1  供應(yīng)鏈的概念

時至今日，眾多學(xué)者對供應(yīng)鏈的觀點各有千秋，供應(yīng)鏈（supply chain）的概念由于闡釋角度不同尚未能形成統(tǒng)一的定義。有觀點指出供應(yīng)鏈?zhǔn)菍⑵髽I(yè)內(nèi)外部采購的原材料等產(chǎn)品通過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換或者銷售活動，再傳遞給零售商或者用戶的一個過程。這種對供應(yīng)鏈的理解局限于企業(yè)內(nèi)部運營的層面，強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部資源的運作和使用，但是與其利益相關(guān)體并未被給予充分關(guān)注。

隨著對供應(yīng)鏈理論研究的發(fā)展與進(jìn)步，采購管理、供應(yīng)商管理也被關(guān)聯(lián)在供應(yīng)鏈理論之中。核心企業(yè)與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系也得到了 JIT（Just in time，準(zhǔn)時采購）管理、精細(xì)物流管理和用戶價值等學(xué)科的研究者的認(rèn)可。隨后，研究者們意識到供應(yīng)鏈與外部環(huán)境之間的關(guān)系，認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)恰巴ㄟ^鏈條中不同企業(yè)的制造、生產(chǎn)、分銷、零售等過程將原材料轉(zhuǎn)化成為成品，再轉(zhuǎn)移到最終用戶的過程”，這是更大外延，更為系統(tǒng)的概念。有美國學(xué)者這樣形容供應(yīng)鏈：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應(yīng)商到最終客戶的流程就是供應(yīng)鏈，它始于供應(yīng)的原點，結(jié)束于消費的終點”。

雖然各種表達(dá)各異，我們還是可以從中提煉出供應(yīng)鏈的實質(zhì)。事實上，供應(yīng)鏈的范圍比物流更加寬泛，不僅包含物流功能還同時涵蓋社會再流通的意義。供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)從原材料采購開始，經(jīng)過生產(chǎn)與制造，流通銷售最后到達(dá)終端用戶的整體過程。

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2.2  供應(yīng)鏈管理的概念

供應(yīng)鏈管理的定義最早由Keith Oliver 和Michael D Webber在1982年提出。二者在《觀察》雜志上發(fā)表了“供應(yīng)鏈管理：物流的更新戰(zhàn)略”。這篇文章首次引出了供應(yīng)鏈管理的概念。目前比較通行的理念是，供應(yīng)鏈管理是在物流管理的擴(kuò)展基礎(chǔ)上囊括了企業(yè)間的協(xié)調(diào)合作和業(yè)務(wù)流程的整合。除此之外，為了提高市場的適應(yīng)和應(yīng)對能力，企業(yè)還需要與外部企業(yè)尋求合作，構(gòu)成供應(yīng)鏈眾多企業(yè)間業(yè)務(wù)流程的整合。

供應(yīng)鏈管理使成員企業(yè)在分工基礎(chǔ)上緊密合作，通過外包非核心業(yè)務(wù)、資源共享可以節(jié)約成本，減少庫存，增強(qiáng)企業(yè)的優(yōu)勢和競爭力，通過網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)實現(xiàn)生產(chǎn)與銷售順暢銜接以及物流、資金流、信息流的合理流動。因此，供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是在成本最小化、客戶服務(wù)最優(yōu)化、庫存最小化、周期最短化和物流品質(zhì)最優(yōu)化等目標(biāo)之間尋找平衡點，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈績效最大化。

1.  成本最小化。尋求客戶服務(wù)水平最高化和交易成本最低化之間的平衡關(guān)?系是供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)。所以，實現(xiàn)有效的供應(yīng)鏈成本管理需要將采購成本、庫存成本、運輸成本、生產(chǎn)成本以及其他費用成本這些相互關(guān)聯(lián)的因素視為一個有機(jī)整體通盤考慮，才能使整個供應(yīng)鏈的供應(yīng)物流、生產(chǎn)制造物流與實體分銷物流達(dá)到高效平衡。

2.  客戶服務(wù)最優(yōu)化。為供應(yīng)鏈的最終客戶提供高品質(zhì)的服務(wù)是供應(yīng)鏈管理?的本質(zhì)功能。由于服務(wù)水平與成本費用之間是反向關(guān)系，建立供應(yīng)鏈系統(tǒng)的高效運行機(jī)制必須同時考慮成本與服務(wù)水平及其均衡關(guān)系。

3.  總庫存最小化。供應(yīng)鏈管理目標(biāo)的過程中，需要令整個供應(yīng)鏈的庫存控?制在最低的程度，這一目標(biāo)的理想狀態(tài)就是零庫存。這種最低程度帶來的效益就是庫存成本最低，周轉(zhuǎn)最快。

4.  總周期最短化。如今的市場供應(yīng)鏈之間的競爭已經(jīng)取代了單個企業(yè)間的?競爭，同時時間的競爭已經(jīng)在一定程度上成為供應(yīng)鏈之間競爭的本質(zhì)。提高應(yīng)對市場變化的敏感度，最大限度地縮短從顧客發(fā)出訂單到完美交貨的整個供應(yīng)鏈的總周期已然成為決定終端客戶滿意程度和企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。

5.  物流質(zhì)量最優(yōu)化。假設(shè)在供應(yīng)鏈的全部環(huán)節(jié)運行結(jié)束后我們發(fā)現(xiàn)提供給?最終用戶的產(chǎn)品或者服務(wù)存在質(zhì)量瑕疵，此時的結(jié)果是消費者拒絕支付。這意味著所有支撐供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)運行的成本費用的付出將不會得到任何價值補(bǔ)償，供應(yīng)鏈所有業(yè)務(wù)流程和活動就會變成非增值的活動，從而無法實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的價值。因此，達(dá)成高水準(zhǔn)的物流服務(wù)是供應(yīng)鏈物流管理的重要目標(biāo)。

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第 3 章  進(jìn)口汽車零部件供應(yīng)鏈的模式及特點 ................. 7

3.1  汽車零部件供應(yīng)鏈的定義................. 7

3.2  進(jìn)口汽車零部件在中國售后市場的供應(yīng)模式............ 7

3.3  進(jìn)口汽車零部件總經(jīng)銷商 V 公司的零部件供應(yīng)流程 ................ 8

第 4 章  進(jìn)口汽車零部件供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系的建立 ...... 17

4.1  從客戶滿意度角度設(shè)立績效評價指標(biāo) ........................ 17

4.2  從內(nèi)部流程管理角度設(shè)立績效評價指標(biāo) ...................... 18

4.3  從成本與收益管理角度設(shè)立績效評價指標(biāo) .................... 19

第 5 章  進(jìn)口汽車零部件供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系在 V 公司的實施和創(chuàng)新 ..................... 21

5.1  進(jìn)口汽車零部件供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系在 V 公司的實施 ......... 21

5.2  進(jìn)口汽車零部件供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系在 V 公司的創(chuàng)新 ......... 22

第5章   進(jìn)口汽車零部件供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系在 V 公司的實施和創(chuàng)新

5.1  進(jìn)口汽車零部件供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系在 V 公司的實施

中國的汽車行業(yè)競爭日益激烈，作為其中一員 V 公司充分意識到自身在上文所述的零部件供應(yīng)鏈方面存在的問題。供應(yīng)鏈管理是企業(yè)第三利潤的來源和支撐點，為此，V 公司在售后零部件部門成立了專門的績效評估職能組，借此逐步建立和完善企業(yè)的供應(yīng)鏈績效評價評估體系。

V 公司將建立零部件評價體系分為 3 個步驟：確定評估方案、確定評估的標(biāo)準(zhǔn)和希望達(dá)成的目標(biāo)。V 公司率先從內(nèi)部流程的角度入手，在評估方案策劃上執(zhí)行了如下步驟：

在采購管理方面，與零部件供應(yīng)商進(jìn)行訪談，就標(biāo)準(zhǔn)交貨期，合格率等再次核對確認(rèn)，并要求供應(yīng)商提供供貨緊張零部件清單且定期跟進(jìn)狀態(tài)。同時 V 公司向供應(yīng)商反饋了供應(yīng)商存在的問題，如貨證不符帶來的進(jìn)口清關(guān)延誤等現(xiàn)象并商討解決方案。

在國際段物流運輸方面，V 公司的績效評估小組按照月度對國際物流運輸周期進(jìn)行測量，發(fā)現(xiàn)國際物流運輸周期呈連續(xù)上升趨勢或者突然猛增將會及時與物流服務(wù)商進(jìn)行溝通，以便根據(jù)該周期的變化相應(yīng)加大庫存深度。

在庫存規(guī)劃方面，V 公司在 ABC 分類的基礎(chǔ)上引入了銷售穩(wěn)定系數(shù)的概念，識別和預(yù)測零部件銷售可能性。銷售穩(wěn)定系數(shù)作為 V 公司在供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)應(yīng)用方面的創(chuàng)新將在下文做深入探討。

在倉儲管理方面，評估小組進(jìn)行了實地現(xiàn)場考察。第一，分別對出入庫作業(yè)操作的周期進(jìn)行測量。同時評估小組根據(jù)以往完成的出入庫項目的數(shù)據(jù)計算出每日的出入庫效率，并將出現(xiàn)頻次最高的效率值作為倉儲作業(yè)的短期目標(biāo)。第二，加強(qiáng)了入庫計劃性。由于受到設(shè)備自動化程度，人員素質(zhì)等條件的限制，倉庫每天吸納的零部件不可能無限大，入庫產(chǎn)能會達(dá)到峰值。那么所有完成進(jìn)口清關(guān)的集裝箱該如何排定優(yōu)先順序進(jìn)行入庫作業(yè)呢。評估小組根據(jù)實際考察情況將優(yōu)先級別設(shè)為：Ⅰ級：集裝箱內(nèi)零部件占零售商欠貨的 5%以上；Ⅱ級：集裝箱已產(chǎn)生滯港費用；Ⅲ級：集裝箱內(nèi) 10%以上的零部件庫存水平接近或已小于安全庫存。

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第6章   結(jié)論

本文從供應(yīng)鏈以及供應(yīng)鏈管理的概念入手，并深入介紹了進(jìn)口汽車零部件供應(yīng)鏈的模式和職能。同時指出針對進(jìn)口汽車零部件供應(yīng)鏈建立績效評價體系的必要性和意義。本文闡述了供應(yīng)鏈評價體系的概念，原則以及評價方法，，并結(jié)合進(jìn)口汽車零部件供應(yīng)鏈的特征選擇了合理的供應(yīng)鏈評價指標(biāo)。本文得出以下結(jié)論：

1.  進(jìn)口汽車零部件銷售服務(wù)公司處于生產(chǎn)→流通→消費這個社會再生產(chǎn) 過程中的中間位置，是一個流通企業(yè)，聯(lián)接這上游供應(yīng)商和下游零售商，其主要的三大功能是購進(jìn)、儲存、銷售。進(jìn)口汽車零部件的供應(yīng)鏈的目的是商品銷售而非為了產(chǎn)品生產(chǎn)。

2.  本文通過供應(yīng)鏈客戶價值理論，強(qiáng)調(diào)了“創(chuàng)造顧客價值”是供應(yīng)鏈管理 的出發(fā)點，同時結(jié)合平衡計分卡的原理，以創(chuàng)造供應(yīng)鏈價值為目的，將顧客價值和財務(wù)兩方面具體化為顧客端滿意度和供應(yīng)鏈成本與收益，將流程管理細(xì)化為反映供應(yīng)鏈運作效率的績效指標(biāo)，然后結(jié)合進(jìn)口汽車售后配件行業(yè)的特點將供應(yīng)鏈績效評價體系圍繞著供應(yīng)鏈價值創(chuàng)造的三個方面：客戶價值，流程管理和收益與成本管理建立。

3.  本文設(shè)計、構(gòu)建出一套適用于進(jìn)口汽車零部件供應(yīng)鏈管理的績效指標(biāo)，同時為 V 公司設(shè)計了銷售穩(wěn)定系數(shù)這一指標(biāo)為庫存管理提供預(yù)測依據(jù)。本文重點探討了庫存寬度和庫存深度指標(biāo)在實踐中的應(yīng)用，闡明衡量庫存深度的具體方法和庫存寬度與供應(yīng)滿足率的對應(yīng)規(guī)律。同時本文將供應(yīng)滿足率指標(biāo)進(jìn)行分解細(xì)化為庫存滿足率和出庫完成率，分別反映兩個操作環(huán)節(jié)的效率，從而幫助企業(yè)管理者確認(rèn)識別滿足率變化的根源，具有一定的創(chuàng)新性。

需要說明的是，在實際應(yīng)用中對各項指標(biāo)的選擇針對不同公司的業(yè)務(wù)類型，經(jīng)營運作模式是不同的。本文也具有一定的局限性和不足。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋�復(fù)雜，相互影響的系統(tǒng)。各個節(jié)點上的供應(yīng)商，銷售商或者各個環(huán)節(jié)的功能都會產(chǎn)生相互作用和連鎖反應(yīng)。本文是站在處于中間環(huán)節(jié)的銷售商的角度，為銷售商設(shè)計的供應(yīng)鏈績效評價體系。

參考文獻(xiàn)（略）