第1章   緒論

1.1  研究背景及目的

近年來全球經(jīng)濟整體不甚景氣，我國的汽車行業(yè)卻異軍突起。中國汽車市場的迅猛發(fā)展吸引了全球汽車制造商的目光并極大激發(fā)了他們加速對中國市場的投資。2014 年汽車市場整體銷量增速雖較 2013 年放緩，但進口汽車卻高歌猛進超預期增長。2015 年中國進口汽車預計全年需求總量將增長 10%左右。新車銷量的增長勢態(tài)勢必將會直接拉動進口汽車零部件和售后服務的需求。售后零部件銷售已然成為汽車銷售企業(yè)又一重要的利潤增長點。由于汽車構造復雜，零部件種類繁多且進口汽車的零部件非本地化生產(chǎn)或采購，國際物流運輸路途遙遠并受到進口政策限制，零部件供應周期一直為客戶所詬病，這也是對客戶滿意度造成負面影響的關鍵因子。因此進口汽車的零部件供應鏈的可靠程度，反應能力和穩(wěn)定性亟待得到進口汽車廠商的重視和提高。

供應鏈管理的實質是將資源進行統(tǒng)籌管理并協(xié)同供應鏈內其他各成員企業(yè)的一致力量提高流程效率和經(jīng)營績效。供應鏈通過建立供應商與銷售商之間的戰(zhàn)略合作關系，實現(xiàn)提高客戶滿意度（提高交貨的可靠性和靈活性）、降低總成本（降低庫存，減少生產(chǎn)及經(jīng)銷費用）、企業(yè)"流程質量"最優(yōu)化等目標。

企業(yè)效用和效率管理是供應鏈管理的核心。供應鏈的作用和目的是將正確數(shù)量、合格品質的商品在合理的時間范圍內送達至消費者。達成的手段是以最合理的成本整合協(xié)調供應商、制造商、零售商的業(yè)務流程，完成最終銷售和商品的轉移。未來的競爭也可以理解為供應鏈之間的競爭，為了確保供應鏈管理體系能夠可持續(xù)健康發(fā)展，建立科學、全面的供應鏈績效評價體系已成為企業(yè)把控其經(jīng)營方向并通向未來成功的關鍵。

隨著汽車制造技術的不斷革新，價位相近的汽車在技術和整車質量上的差異日漸縮小，汽車市場從產(chǎn)品競爭開始轉向服務競爭，汽車零部件供應鏈的各個環(huán)節(jié)必須銜接得十分順暢才能保證在日益激烈的競爭中占據(jù)一席之地。同時售后服務作為汽車銷售企業(yè)穩(wěn)定的利潤來源地位也愈加重要。當前我國進口產(chǎn)品的供應鏈管理仍處于逐漸完善階段，正在不斷適應快速變化的市場需求，本文以在中國市場投資經(jīng)營的進口汽車品牌企業(yè)的供應鏈管理作為研究對象，擬在構建進口汽車零部件供應鏈績效評價指標體系，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。

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1.2  研究思路

1.2.1  研究思路

本文首先對供應鏈和供應鏈績效評價理論進行論述，隨后介紹我國進口汽車零部件供應鏈的特點，并結合實際情況對供應鏈評價指標體系作出選擇。最后總結出進口汽車零部件供應鏈管理涉及的績效評價指標并著重闡述其在實際應用中的創(chuàng)新。

1.2.2  調查與分析方法

本文作者對進口汽車品牌 V 在中國的汽車銷售企業(yè)（V 公司）的供應鏈管理的實況進行了調查了解，并對現(xiàn)有資料進行系統(tǒng)分析，結合當前供應鏈績效評價理論，以創(chuàng)造供應鏈價值為目的，圍繞著客戶滿意度、流程管理和收益與成本管理建立了符合 V 公司業(yè)務發(fā)展特點的進口汽車零部件供應鏈評價指標體系，同時以實例探討了供應鏈評價指標體系在應用中的創(chuàng)新。

1.2.3  V 公司簡介

V 公司全稱為 V 汽車中國銷售有限公司，其在華經(jīng)營范圍包括汽車整車、零部件、發(fā)動機以及變速器的生產(chǎn)、銷售與服務等。V 品牌在中國市場中多年來處于領先者的地位，該品牌進口汽車銷售及售后業(yè)務于 2006 年在中國正式運行，V 汽車中國銷售公司是 V 品牌海外總部在中國經(jīng)營進口汽車業(yè)務的總經(jīng)銷商或稱為批發(fā)商。目前 V 公司已經(jīng)在全國范圍內發(fā)展 150 余家零售商。

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第2章   供應鏈理論綜述

2.1  供應鏈的概念

時至今日，眾多學者對供應鏈的觀點各有千秋，供應鏈（supply chain）的概念由于闡釋角度不同尚未能形成統(tǒng)一的定義。有觀點指出供應鏈是將企業(yè)內外部采購的原材料等產(chǎn)品通過生產(chǎn)轉換或者銷售活動，再傳遞給零售商或者用戶的一個過程。這種對供應鏈的理解局限于企業(yè)內部運營的層面，強調的是企業(yè)內部資源的運作和使用，但是與其利益相關體并未被給予充分關注。

隨著對供應鏈理論研究的發(fā)展與進步，采購管理、供應商管理也被關聯(lián)在供應鏈理論之中。核心企業(yè)與供應商之間的合作關系也得到了 JIT（Just in time，準時采購）管理、精細物流管理和用戶價值等學科的研究者的認可。隨后，研究者們意識到供應鏈與外部環(huán)境之間的關系，認為供應鏈是“通過鏈條中不同企業(yè)的制造、生產(chǎn)、分銷、零售等過程將原材料轉化成為成品，再轉移到最終用戶的過程”，這是更大外延，更為系統(tǒng)的概念。有美國學者這樣形容供應鏈：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商到最終客戶的流程就是供應鏈，它始于供應的原點，結束于消費的終點”。

雖然各種表達各異，我們還是可以從中提煉出供應鏈的實質。事實上，供應鏈的范圍比物流更加寬泛，不僅包含物流功能還同時涵蓋社會再流通的意義。供應鏈是企業(yè)從原材料采購開始，經(jīng)過生產(chǎn)與制造，流通銷售最后到達終端用戶的整體過程。

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2.2  供應鏈管理的概念

供應鏈管理的定義最早由Keith Oliver 和Michael D Webber在1982年提出。二者在《觀察》雜志上發(fā)表了“供應鏈管理：物流的更新戰(zhàn)略”。這篇文章首次引出了供應鏈管理的概念。目前比較通行的理念是，供應鏈管理是在物流管理的擴展基礎上囊括了企業(yè)間的協(xié)調合作和業(yè)務流程的整合。除此之外，為了提高市場的適應和應對能力，企業(yè)還需要與外部企業(yè)尋求合作，構成供應鏈眾多企業(yè)間業(yè)務流程的整合。

供應鏈管理使成員企業(yè)在分工基礎上緊密合作，通過外包非核心業(yè)務、資源共享可以節(jié)約成本，減少庫存，增強企業(yè)的優(yōu)勢和競爭力，通過網(wǎng)絡信息技術實現(xiàn)生產(chǎn)與銷售順暢銜接以及物流、資金流、信息流的合理流動。因此，供應鏈管理的目標是在成本最小化、客戶服務最優(yōu)化、庫存最小化、周期最短化和物流品質最優(yōu)化等目標之間尋找平衡點，以實現(xiàn)供應鏈績效最大化。

1.  成本最小化。尋求客戶服務水平最高化和交易成本最低化之間的平衡關?系是供應鏈管理的目標。所以，實現(xiàn)有效的供應鏈成本管理需要將采購成本、庫存成本、運輸成本、生產(chǎn)成本以及其他費用成本這些相互關聯(lián)的因素視為一個有機整體通盤考慮，才能使整個供應鏈的供應物流、生產(chǎn)制造物流與實體分銷物流達到高效平衡。

2.  客戶服務最優(yōu)化。為供應鏈的最終客戶提供高品質的服務是供應鏈管理?的本質功能。由于服務水平與成本費用之間是反向關系，建立供應鏈系統(tǒng)的高效運行機制必須同時考慮成本與服務水平及其均衡關系。

3.  總庫存最小化。供應鏈管理目標的過程中，需要令整個供應鏈的庫存控?制在最低的程度，這一目標的理想狀態(tài)就是零庫存。這種最低程度帶來的效益就是庫存成本最低，周轉最快。

4.  總周期最短化。如今的市場供應鏈之間的競爭已經(jīng)取代了單個企業(yè)間的?競爭，同時時間的競爭已經(jīng)在一定程度上成為供應鏈之間競爭的本質。提高應對市場變化的敏感度，最大限度地縮短從顧客發(fā)出訂單到完美交貨的整個供應鏈的總周期已然成為決定終端客戶滿意程度和企業(yè)成功的關鍵因素。

5.  物流質量最優(yōu)化。假設在供應鏈的全部環(huán)節(jié)運行結束后我們發(fā)現(xiàn)提供給?最終用戶的產(chǎn)品或者服務存在質量瑕疵，此時的結果是消費者拒絕支付。這意味著所有支撐供應鏈環(huán)節(jié)運行的成本費用的付出將不會得到任何價值補償，供應鏈所有業(yè)務流程和活動就會變成非增值的活動，從而無法實現(xiàn)整個供應鏈的價值。因此，達成高水準的物流服務是供應鏈物流管理的重要目標。

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第 3 章  進口汽車零部件供應鏈的模式及特點 ................. 7

3.1  汽車零部件供應鏈的定義................. 7

3.2  進口汽車零部件在中國售后市場的供應模式............ 7

3.3  進口汽車零部件總經(jīng)銷商 V 公司的零部件供應流程 ................ 8

第 4 章  進口汽車零部件供應鏈績效評價指標體系的建立 ...... 17

4.1  從客戶滿意度角度設立績效評價指標 ........................ 17

4.2  從內部流程管理角度設立績效評價指標 ...................... 18

4.3  從成本與收益管理角度設立績效評價指標 .................... 19

第 5 章  進口汽車零部件供應鏈績效評價指標體系在 V 公司的實施和創(chuàng)新 ..................... 21

5.1  進口汽車零部件供應鏈績效評價指標體系在 V 公司的實施 ......... 21

5.2  進口汽車零部件供應鏈績效評價指標體系在 V 公司的創(chuàng)新 ......... 22

第5章   進口汽車零部件供應鏈績效評價指標體系在 V 公司的實施和創(chuàng)新

5.1  進口汽車零部件供應鏈績效評價指標體系在 V 公司的實施

中國的汽車行業(yè)競爭日益激烈，作為其中一員 V 公司充分意識到自身在上文所述的零部件供應鏈方面存在的問題。供應鏈管理是企業(yè)第三利潤的來源和支撐點，為此，V 公司在售后零部件部門成立了專門的績效評估職能組，借此逐步建立和完善企業(yè)的供應鏈績效評價評估體系。

V 公司將建立零部件評價體系分為 3 個步驟：確定評估方案、確定評估的標準和希望達成的目標。V 公司率先從內部流程的角度入手，在評估方案策劃上執(zhí)行了如下步驟：

在采購管理方面，與零部件供應商進行訪談，就標準交貨期，合格率等再次核對確認，并要求供應商提供供貨緊張零部件清單且定期跟進狀態(tài)。同時 V 公司向供應商反饋了供應商存在的問題，如貨證不符帶來的進口清關延誤等現(xiàn)象并商討解決方案。

在國際段物流運輸方面，V 公司的績效評估小組按照月度對國際物流運輸周期進行測量，發(fā)現(xiàn)國際物流運輸周期呈連續(xù)上升趨勢或者突然猛增將會及時與物流服務商進行溝通，以便根據(jù)該周期的變化相應加大庫存深度。

在庫存規(guī)劃方面，V 公司在 ABC 分類的基礎上引入了銷售穩(wěn)定系數(shù)的概念，識別和預測零部件銷售可能性。銷售穩(wěn)定系數(shù)作為 V 公司在供應鏈績效評價指標應用方面的創(chuàng)新將在下文做深入探討。

在倉儲管理方面，評估小組進行了實地現(xiàn)場考察。第一，分別對出入庫作業(yè)操作的周期進行測量。同時評估小組根據(jù)以往完成的出入庫項目的數(shù)據(jù)計算出每日的出入庫效率，并將出現(xiàn)頻次最高的效率值作為倉儲作業(yè)的短期目標。第二，加強了入庫計劃性。由于受到設備自動化程度，人員素質等條件的限制，倉庫每天吸納的零部件不可能無限大，入庫產(chǎn)能會達到峰值。那么所有完成進口清關的集裝箱該如何排定優(yōu)先順序進行入庫作業(yè)呢。評估小組根據(jù)實際考察情況將優(yōu)先級別設為：Ⅰ級：集裝箱內零部件占零售商欠貨的 5%以上；Ⅱ級：集裝箱已產(chǎn)生滯港費用；Ⅲ級：集裝箱內 10%以上的零部件庫存水平接近或已小于安全庫存。

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第6章   結論

本文從供應鏈以及供應鏈管理的概念入手，并深入介紹了進口汽車零部件供應鏈的模式和職能。同時指出針對進口汽車零部件供應鏈建立績效評價體系的必要性和意義。本文闡述了供應鏈評價體系的概念，原則以及評價方法，，并結合進口汽車零部件供應鏈的特征選擇了合理的供應鏈評價指標。本文得出以下結論：

1.  進口汽車零部件銷售服務公司處于生產(chǎn)→流通→消費這個社會再生產(chǎn) 過程中的中間位置，是一個流通企業(yè)，聯(lián)接這上游供應商和下游零售商，其主要的三大功能是購進、儲存、銷售。進口汽車零部件的供應鏈的目的是商品銷售而非為了產(chǎn)品生產(chǎn)。

2.  本文通過供應鏈客戶價值理論，強調了“創(chuàng)造顧客價值”是供應鏈管理 的出發(fā)點，同時結合平衡計分卡的原理，以創(chuàng)造供應鏈價值為目的，將顧客價值和財務兩方面具體化為顧客端滿意度和供應鏈成本與收益，將流程管理細化為反映供應鏈運作效率的績效指標，然后結合進口汽車售后配件行業(yè)的特點將供應鏈績效評價體系圍繞著供應鏈價值創(chuàng)造的三個方面：客戶價值，流程管理和收益與成本管理建立。

3.  本文設計、構建出一套適用于進口汽車零部件供應鏈管理的績效指標，同時為 V 公司設計了銷售穩(wěn)定系數(shù)這一指標為庫存管理提供預測依據(jù)。本文重點探討了庫存寬度和庫存深度指標在實踐中的應用，闡明衡量庫存深度的具體方法和庫存寬度與供應滿足率的對應規(guī)律。同時本文將供應滿足率指標進行分解細化為庫存滿足率和出庫完成率，分別反映兩個操作環(huán)節(jié)的效率，從而幫助企業(yè)管理者確認識別滿足率變化的根源，具有一定的創(chuàng)新性。

需要說明的是，在實際應用中對各項指標的選擇針對不同公司的業(yè)務類型，經(jīng)營運作模式是不同的。本文也具有一定的局限性和不足。供應鏈是一個復雜，相互影響的系統(tǒng)。各個節(jié)點上的供應商，銷售商或者各個環(huán)節(jié)的功能都會產(chǎn)生相互作用和連鎖反應。本文是站在處于中間環(huán)節(jié)的銷售商的角度，為銷售商設計的供應鏈績效評價體系。

參考文獻（略）