發(fā)布時間：2024-05-24 20:17

　　隨著《天津市國企改革三年行動實施方案(2020—2022年)》政策的不斷推進,國有企業(yè)改革已逐步邁入深水區(qū)迎來關(guān)鍵節(jié)點,為了適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展模式轉(zhuǎn)變、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級、新舊動能轉(zhuǎn)換的外部環(huán)境變化,眾多混改企業(yè)開始探索實施組織結(jié)構(gòu)變革等改革舉措,以突破企業(yè)發(fā)展瓶頸。然而長期的國有化背景導(dǎo)致許多企業(yè)組織結(jié)構(gòu)僵化,進而使其對變革產(chǎn)生嚴(yán)重不適。因此,如何保證組織結(jié)構(gòu)變革的順利實施成為企業(yè)變革過程中亟待解決的難題。本文以天環(huán)公司事業(yè)部制變革為主要研究對象,基于其事業(yè)部制變革背景與方案,通過對天環(huán)公司員工進行訪談?wù){(diào)研及筆者參與觀察的實際經(jīng)歷,分析得出該公司事業(yè)部制變革雖提升了公司效益,卻引發(fā)員工對變革存在不適等問題。對問題進行歸納后,利用數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)分析法得出導(dǎo)致天環(huán)公司事業(yè)部制變革緩慢乃至反復(fù)的四個主要原因,即員工缺乏認(rèn)同意識、部門間少有協(xié)作機制、組織慣性負(fù)向影響及組織文化落后。利用力場分析法與聚焦原則,借鑒標(biāo)桿企業(yè)成功經(jīng)驗,針對四個原因分別提出相應(yīng)的優(yōu)化建議,即提升員工認(rèn)同感、強化組織信息及資源共享、克服組織慣性負(fù)向影響及革新組織文化,以保證天環(huán)公司事業(yè)部制變革的順利實施。本文旨在通過科學(xué)的研究方法,...

【文章頁數(shù)】：78 頁

【學(xué)位級別】：碩士

【部分圖文】：

圖2.1直線職能型組織結(jié)構(gòu)

直線職能型組織結(jié)構(gòu)是直線型組織結(jié)構(gòu)與職能型組織結(jié)構(gòu)的結(jié)合[3,41]。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是集合了直線型統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)與職能型專業(yè)化能力強的優(yōu)點,能夠在統(tǒng)一指揮的基礎(chǔ)上發(fā)揮專業(yè)性。缺點是權(quán)力過于集中,部門之間的溝通不暢,導(dǎo)致工作容易發(fā)生脫節(jié)。而且企業(yè)信息傳遞、審批流程路徑過長,容易導(dǎo)致信....

圖2.2事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又稱M型結(jié)構(gòu),AndreiMarkovich指出事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)可以根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營地區(qū)、產(chǎn)品類型或合作客戶進行劃分。各個事業(yè)部內(nèi)部有完整的職能部門,現(xiàn)在較多大型企業(yè)采用此種組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點是各事業(yè)部獨立經(jīng)營、自負(fù)盈虧,利于激發(fā)員工工作積極性[3]。同時,高層管理可....

圖3.1天環(huán)公司直線職能部制結(jié)構(gòu)圖

在對外部環(huán)境進行分析后,本小節(jié)將對天環(huán)實施組織變革的內(nèi)部因素進行闡述。天環(huán)公司總部設(shè)立在天津,組織結(jié)構(gòu)變革前,天環(huán)是直線職能制的組織結(jié)構(gòu)。天環(huán)公司設(shè)置了16個一級部門,其中業(yè)務(wù)板塊六個,分布在天津與內(nèi)蒙等地。職能部室分為營銷、采購、文化、信息、法理、財務(wù)、人力資源、市場經(jīng)營以及公....

圖3.2天環(huán)公司事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

被MSW收購的天環(huán)公司,業(yè)務(wù)量與公司規(guī)模不斷擴大。為更好地匹配新的國際化戰(zhàn)略,完成組織結(jié)構(gòu)的變革目標(biāo),天環(huán)公司最終選擇了由直線職能制向事業(yè)部制轉(zhuǎn)變。組織結(jié)構(gòu)如圖3.2所示:事業(yè)部制最能發(fā)揮出組織各部門的自主性與創(chuàng)造性,因為每個事業(yè)部擁有一個獨立的利潤核算單元,用以考核事業(yè)部的內(nèi)部....

本文編號：3981187