摘要

我國經(jīng)濟發(fā)展已經(jīng)有數(shù)十年，當石油公司的成長受到限制或石油公司環(huán)境發(fā)生變化際，石油公司生命周期逐漸邁入衰退前，石油公司必須發(fā)展新產(chǎn)品或?qū)で笮率袌鲆蕴岣呃麧櫥蚩缛氘悩I(yè)的領域以尋求成長，根據(jù)并購可以快速達成，但是對于并購的發(fā)展以及運用，沒有歐美國家來的頻繁以及熟練，再加上我國石油公司的家數(shù)不若歐美國家來的多，這也造成發(fā)生并購的石油公司個案，數(shù)量遠不若歐美，盡管如此，我國石油公司以往發(fā)生并購的個案，依然有其重要性與代表性；在并購日趨重要的今日，石油公司的并購，影響石油公司未來發(fā)展甚巨，因此，石油公司并購成功相關問題，值得進一步去探討與研究。
在石油公司執(zhí)行并購的過程中，對于石油公司并購績效應有所了解，以有助并購活動的進行。本研究以個案研究方式探討我國石油公司并購過程中，石油公司并購時權力因素、戰(zhàn)術以及對并購結果間相互關系，以為未來石油公司并購者參考。同時，如何對衡量石油公司并購績效各個關鍵因素及其權重作綜合且有系統(tǒng)的評量以建立一能持續(xù)不斷使用的績效衡量結構即成為本研究欲探討問題。對此，本研究擬應用模糊層次分析法（Fuzzy Analytical Hierarchy Process, FAHP），來整合專家意見，并發(fā)展該衡量結構。并以中海油合并優(yōu)尼科公司為研究案例，以展現(xiàn)本研究方法可行性與適用性。本研究得知結果可發(fā)現(xiàn)，透過模糊層次分析法進行石油公司并購績效關鍵指標探討，并且得到整合并購層面為其最為重要層面，快速整合團隊則為其最重要因素，將其運用在石油公司并購績效關鍵指標探討研究，以期能找出我國石油公司并購未來發(fā)展策略。

關鍵詞：石油公司，并購，并購績效，績效指標

第一章 導論

1.1研究背景及現(xiàn)實意義
石油公司在經(jīng)歷一段獲利豐碩的豐收期后，會發(fā)現(xiàn)高度成長的機會隨著產(chǎn)業(yè)中競爭者的增加，而逐漸消失，而且產(chǎn)品生命周期愈來愈短。石油公司往往在產(chǎn)品熱銷時擴大產(chǎn)能設備，當產(chǎn)業(yè)的需求量下降，成長機會消失，那么其產(chǎn)能利用率跟著下降，反映在財務績效指標上則是營收下降、毛利率、營業(yè)利潤率、資產(chǎn)報酬率的下降、每股盈余減少或是虧損，反映在市場指標上則為股價、股價累積報酬率的持續(xù)下降，反映到社會上則為裁員。
當石油公司的成長受到限制或石油公司環(huán)境發(fā)生變化之際，石油公司生命周期逐漸邁入衰退前，石油公司必須發(fā)展新產(chǎn)品或?qū)で笮率袌鲆蕴岣呃麧櫥蚩缛氘悩I(yè)的領域以尋求成長，根據(jù)并購可以快速達成，避免以自行創(chuàng)業(yè)的方式進入新產(chǎn)業(yè)，其速度已趕不上產(chǎn)業(yè)的輪動。因此國內(nèi)外許多大型石油公司均采取并購，因為并購則是外部成長最快的捷徑。一般而言，在石油公司界或?qū)崉战缢�稱并購，系指不同石油公司間經(jīng)由各種方式來移轉資產(chǎn)、控制或經(jīng)營權的一種法律行為總稱，石油公司的外部成長主要可經(jīng)由與其它石油公司策略聯(lián)盟或并購其它石油公司而達成，其中以并購是一種非常有時效性的方法，不僅可縮短設廠與產(chǎn)品上市的時間，更能根據(jù)核心能力的互補而發(fā)揮綜效，或可利用資源共享，降低成本與增加競爭力；石油公司并購已成常態(tài)性的經(jīng)濟活動，更是主要的成長策略工具一；因此，并購是現(xiàn)今石油公司以及社會不可忽略的課題；更是欲進入新市場與取得新技術的最快捷徑，Capron(1999)指出：‘許多學者與顧問公司研究發(fā)現(xiàn)，并購失敗機率高達50%至75%間’，不論并購與被并購，如何才能提高并購成功機率，不僅是決策者關心的話題，更對石油公司往后發(fā)展以及相關利害關系人息息相關，并購的成敗，實是石油公司不可不知的重要課題。
并購的不可忽視，使得并購后企業(yè)績效的優(yōu)劣，也就是并購成功或失敗的重要性漸增，Megginson et al.(2002)研究1980 到1996 年美國1398個并購公司，以企業(yè)并購后的股價來評估并購的績效，也就是研究并購后公司股價的表現(xiàn)優(yōu)劣，來作為并購的檢驗；Parrino and Harris(2001)研究1982到1987 年間發(fā)生并購的企業(yè)后指出，并購后有+2.1％的營運現(xiàn)金報酬率（作者定義為營運現(xiàn)金/資產(chǎn)市價）；許多學者們根據(jù)比較并購前后的財務指標，用來衡量并購，因此，除了股價表現(xiàn)外，財務指標在并購時也是不能忽視的。而除了財務指標外，還有哪些指標可以用來作為并購成敗的代表也是一個重要的問題。
我國經(jīng)濟發(fā)展已經(jīng)有數(shù)十年，但是對于并購的發(fā)展以及運用，沒有歐美國家來的頻繁以及熟練，再加上我國本身的市場不算大，石油公司的家數(shù)不若歐美國家來的多，這也造成發(fā)生并購的石油公司個案，數(shù)量遠不若歐美，盡管如此，我國以往發(fā)生并購的個案，依然有其重要性與代表性；在并購日趨重要的今日，石油公司的并購，影響石油公司未來發(fā)展甚巨，因此，石油公司并購成功相關問題，值得進一步去探討與研究。
同時，在實際對關鍵因素表現(xiàn)執(zhí)行評分與改善行動時，常常因為資源有限而無法面面俱到。為了將有限資源投入較重要的選擇決策因素上，執(zhí)行者必須對這些關鍵因素的衡量給予不同權重，并將精神與資源先投入較高權重的工作上，使得有限資源能發(fā)揮最大的效益。然而影響供應鏈伙伴選擇的關鍵因素指標甚多，如何在眾多指標中決定其相對權重，進而有效改善決策品質(zhì)與績效，即成為一個重要的議題。

本文編號：8063