企業(yè)要想長效地解決其人才管理問題，需要同時采取五項策略：

       1. 優(yōu)化用人理念和基本人力資源管理政策；

       2. 在招聘時，確�！罢�確的人”被聘用；

       3. 牢牢地抓住那些“關鍵的少數(shù)”人才；

       4. 讓直線部門的管理者來一起承擔管理員工的重要責任；

       5. 建立務實高效的人才培養(yǎng)體系。

       這五大策略，單一運用也能產(chǎn)生一定的效果，但要想達到較理想的程度，需要綜合、大膽而又謹慎地同時采取這五項策略。

       對這五項策略加以詳細說明，把相關思路、方法和技巧說清晰，并讓大家充分理解和知道如何在本企業(yè)落地，最少需要三天時間。下面我僅簡明扼要地逐一介紹——

       建議策略之一：優(yōu)化用人理念和基本政策

       運用這一策略，企業(yè)需要細致地思考并明確地回答以下三個敏感問題：

       1. 本企業(yè)持有怎樣的用人理念？

       這個問題看起來很抽象，但實際上非常重要，非常敏感，是不能跳過的，也是不能打馬虎眼的�？晒┢髽I(yè)選擇的用人理念有三個：一是“利己”的用人理念。持有這種用人理念的企業(yè)，在用人時，會盡可能以最小的付出來榨取員工的血汗，就像資本主義早期的資本家那樣。

       二是“交換”的用人理念。持有這種理念的企業(yè)在用人時，大多實行的是這樣的基本政策，即員工付出越多、對組織的貢獻越大，組織給予的薪酬待遇越高、職業(yè)發(fā)展的機會越多。當然，企業(yè)會要求員工先付出，而后才能得到相應的回報。

       三是“利他”的理念。持有這種理念的企業(yè)，采取的是優(yōu)先給予員工有競爭力的待遇、誘人的發(fā)展機會、良好的工作條件等，以此來換取員工對工作機會的珍惜，換取員工以努力工作來回報企業(yè)。

       現(xiàn)實中，有的企業(yè)會側重于采取利己的用人理念，有的企業(yè)會側重于采取交換的用人理念，有的企業(yè)會側重于采取利他的用人理念。但也有相當多的企業(yè)對高層級員工采取的是利他的用人理念，對中層級員工采取的是交換的用人理念，對普通員工尤其是一線工人采取的是利己的用人理念。

       一般說來，采取利己的用人理念將越來越行不通，困為這是工業(yè)革命早期通行的用人理念，現(xiàn)在完全行不通了。企業(yè)只有兩種選擇：采取交換的用人理念或采取利他的用人理念。但在此我要提請大家注意的是，交換理念的作用正在降低，因為現(xiàn)實中的大多數(shù)企業(yè)采取的正是這種理念。未來只有采取利他的用人理念才能持久地解決企業(yè)所面臨的人才管理問題。

       2. 本企業(yè)拿什么來吸引和留住人才。

       這里涉及員工的需要。一般說來，任何一位員工都有四個方面的內(nèi)心期待：一是希望賺取更多的金錢；二是希望有良好的職業(yè)發(fā)展機會；三是希望在一個企業(yè)里工作，有歸屬感、優(yōu)越感、安全感、人際關系和諧等；四是希望工作不對家庭和個人感情生活構成負擔，構成沖突。

       但是請注意：雖然每一位員工都有四個方面的需求，但不同的員工的需求會有所側重。有的員工會更在乎金錢，有的員工會更在乎職業(yè)機會，有的員工會更在乎歸屬感，有的員工會更在乎工作與生活的平衡。

       企業(yè)只有有效地關注和照顧到每一個員工最為關切的那個需求，并關注和兼顧到其他三個需求，企業(yè)才可能吸引優(yōu)秀的員工，也才可能留住優(yōu)秀的員工�，F(xiàn)實中的許多企業(yè)在這方面往往對此沒有系統(tǒng)的認知，往往把金錢作為吸引員工和留住員工的唯一手段，這是有問題的。在過去的十多年中，我一直在呼吁，企業(yè)應該同時用“四個桃子”吸引員工，用“四根繩子”“捆綁”員工；員工的四種需要就是企業(yè)可以運用的四個桃子和四根繩子，你滿足了他們，就能吸引他們，就能“捆綁”住他們。

       3. 本企業(yè)拿什么保證員工為企業(yè)創(chuàng)造價值？

       在前述兩個問題下面，我們主張企業(yè)應采取利他性的用人理念，應該全面地關注和照顧員工的四個方面的需求。但是，這樣一來，意味著企業(yè)的用人成本可能會因此而增加；這樣一來，企業(yè)的負擔也就增加了。如果不能解決好這個矛盾，企業(yè)可能就生存不下去了。這怎么辦呢?

       這就涉及到如何回答第三個問題了。我的主張是，如果采取利他性的用人理念，并全面地關注和照顧員工的四個方面的需求。企業(yè)就應該同時從三個方面來努力保證員工能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值：一是，通過正確地定義企業(yè)的價值觀，以讓員工懂得惜福、知恩圖報；二是，要從制度、流程和管理標準的建立和優(yōu)化入手，來保證每一位員工工作的高質量、高效率和低成本；三是，要通過建立正確而有效的績效考核標準和與之相適應的獎罰機制，來確保人才的正向產(chǎn)出和優(yōu)勝劣汰。

       建議策略之二：確�！罢�確的人”被聘用

       企業(yè)要想招聘到合適的人才，需要同時回答以下三個關鍵問題：一是，你究竟需要招聘什么樣的人才？如果不能有效地回答這一問題，就會導致招聘困難，并且可能給后期管理工作招致隱患。

       二是，你采取的是怎樣的招聘方式來獲取你所需要的人才？如果不能有效地回答這一問題，你的選擇范圍將十分有限。由于選擇范圍有限，你很可能在招聘不到合適的人才的時候就只能降低用人標準。比如，你要招聘10個人，結果費了九牛二虎之力，只有20個人前來應聘，在急需用人的情況下，你沒有什么選擇余地，只能從20人之中挑選出10個來。

       三是，你如何評估和取舍候選人？如果你不能有效地回答這一問題，那么你很可能會把本身有問題的人招進公司，因而后續(xù)的用人成本將會很高。

       在座的每一位企業(yè)代表一定有很多招聘人才方面的經(jīng)驗，我在這里提出這三個問題，也可能在你們看來十分小兒科，你們可能會在內(nèi)心里嘀咕：不就是這三個簡單問題嗎？對門的那個二傻子都知道是怎么回事!但是，我必須說，許多企業(yè)的招聘人員并不能明確和有效地回答這三個看似十分簡單的問題。

       首先說“定義需要什么樣的人才”。大多數(shù)企業(yè)都希望招聘到優(yōu)秀的全能型人才，不僅業(yè)務素質過硬、能夠適應變化，而且具有良好的品德和學養(yǎng)。尤其是一些中小民營企業(yè)，總希望找到一專多能的、“一個蘿卜多個坑”式的優(yōu)秀人才。殊不知，這類人才大都名花有主。即便在招聘市場上偶爾出現(xiàn)一個這類人才，他也不一定愿意跟你走；即便他愿意跟你走，你也不一定用得好他；即便你一時能用好他，他也不一定會一直忠誠于你。正如一位家境一般、長相一般、才華一般、身體條件一般的男士希望找一個各方面的條件最佳的世界頂級的女人當老婆，這是不現(xiàn)實的，是養(yǎng)不起的，是養(yǎng)不活的，弄不好還可能會給自己戴綠帽子的。

       再說“采取什么方式獲得需要的候選人”。這涉及的是招聘方式問題。在我看來，招聘方式分為兩種。一是被動的招聘方式，一是主動的招聘方式。

       現(xiàn)實中的許多企業(yè)在招聘人才時，只是在不同的地方發(fā)布簡單的招聘信息，然后坐等人才上門，這是最被動的招聘方式。有的企業(yè)會做得好一點，會認真地撰寫將要發(fā)布的招聘信息，會把本公司盡量往好處說，會通過各種方式發(fā)布經(jīng)過精心編制的招聘信息，還會十分認真、十分專業(yè)地對待每一位應聘者，還會安排很正式的面試活動。但我要說，這依然只是被動地在招聘，這樣的招聘方式基本上不會獲得理想的人才。因為好的人才都不會主動去找工作，因為好的人才都有自己的工作。

       企業(yè)要想招聘到適合的人才，需要采取主動的招聘方式。主動的招聘需要具備三個遞進的標準：第一是，主動采取各種方式定向搜索人才；第二是巧妙地面向目標人才營銷自己的公司，并讓其接受、理解和動心；第三是建立起企業(yè)未來3-5年所需要的人才庫，提前為企業(yè)儲備大量的備用人才。

       最后我們再來看“如何評估和取舍人才”。我們公司有一家民營企業(yè)客戶，在2009—2012年間一共招聘了12位具有名牌大學碩士學歷并擁有跨國公司成功工作經(jīng)驗的人到公司出任總監(jiān)級以上職務。不幸的上，這12位人才沒有一位在該公司干滿一年，該公司為此付出的直接成本超過了300萬元。為什么會出現(xiàn)這種結果呢，我們分析有許多方面的原因，最主要的原因之一是該公司缺乏正確有效的人才評估和取舍標準。所謂人才評估和取舍標準，通俗地講就是你憑什么認為他是人才，或者說他不是人才，你憑什么要聘用他或者是不聘用他�，F(xiàn)實中的許多企業(yè)都是缺乏正確的有效的評估和取舍人才的標準的。

       總之，企業(yè)要想招聘到合適的人才，有必要思考這三個方面的問題，并建立起正確而有效的規(guī)范化的操作標準。

       建議策略之三：重視“關鍵的少數(shù)”人才

       所有的企業(yè)，所有的企業(yè)高管，所有的HR，都非常明白關鍵的人才對公司發(fā)展的價值，因此都知道應該重視關鍵人才的招聘、培養(yǎng)和保留。但是什么是關鍵人才？

       有人認為，關鍵的人才是那些能夠為企業(yè)帶來80%的業(yè)績的部門人員。但是，企業(yè)80%的業(yè)績究竟是哪些部門和人員帶來的呢？很難令人信服地說清楚。有人認為，關鍵人才就是那些身居中層以上管理崗位的人才，但是請問，你們在坐各位的企業(yè)的所有的中高層管理者都是關鍵人才嗎？我看不見得，因為你們的企業(yè)可能對其中的一部分中高層管理的能力是不滿意的，而對于能力有缺陷的人才，對于不滿意的人才，你們會認為他們是關鍵人才嗎？

       在此我給出一個定義關鍵人才的標準，僅供各位參考。我們認為，關鍵人才需要具備兩個條件：

       第一個條件是具有引領未來的能力。也就是說他有能力把公司，或者把公司中的某一個部門，或者把公司內(nèi)的某一項專業(yè)工作，帶上一個先進的軌道，使之有一個光明的前景，這就叫引領未來的能力�；�于這個定義，不管一個人是否身居要位，如果他不具備引領未來的能力，他就不屬于關鍵人才；反過來說，一個人，即便他并不身居要位，如果他正在做或有能力做一項開創(chuàng)性的工作，這項工作一旦做成了，會促使公司有很好的前景，他就可能是關鍵人才，比如產(chǎn)品研發(fā)部門的某一群普通的工程師，他們正在設計一種絕對具有競爭力的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品一旦成功，公司就將實現(xiàn)超速發(fā)展，那么雖然這些工程師不并身居要位，他們也有可能是關鍵人才。

       但是，具備引領未來能力的人才，并不必然就是關鍵性人才。因為如果一位具備引領未來能力的人才只關注理想、不關注現(xiàn)實，只是眼高手低，不能腳踏實地，那么他便沒法實現(xiàn)他的理想。所以，關鍵性人才除了要具備引領未來的能力，還必須具備另一種能力，這就是扎根現(xiàn)實的能力。也就是尊重現(xiàn)實、適應現(xiàn)實、融入現(xiàn)實，獲得現(xiàn)實中的人們的理解、支持和認同的能力，以及解決當下工作問題，滿足企業(yè)當下的工作要求的能力。

       在定義了什么是關鍵人才之后，還涉及三個核心問題：如何評估關鍵人才？如何培養(yǎng)關鍵人才？如何保留關鍵人才。只有明確地回答了這三個問題，企業(yè)才算是真正地理解了什么是關鍵人才，才算是在重視和打造關鍵人才。

       建議策略之四：讓直線管理者承擔必要的管理責任

       在企業(yè)規(guī)模較小的時候，企業(yè)的人力資源管理中大事小事是由老板說了算的。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，老板便沒有精力也沒有能力親自決定人力資源管理過程中的所有事務了，這時，人力資源部門的作用便逐漸顯現(xiàn)出來，這個時候，老板只決定人力資源管理的大方向和大原則，具體的事務性工作由人力資源部門去執(zhí)行。隨著企業(yè)規(guī)模的進一步擴大，員工的進一步增多，人力資源部門也沒有精力和能力管理企業(yè)的全部人力資源工作了。這個時候，如果直線部門把部門人力資源管理中的大小事都推給公司人力資源部門，公司人力資源部門便根本吃不消。在這種情況下，只有直線部門作為部門人力資源管理的中心或主體，才能比較好地解決人力資源管理問題。

       這種企業(yè)發(fā)展的過程中人力資源管理主體或重心的變化規(guī)律，也折射出了人力資源這項專業(yè)工作發(fā)展的總體規(guī)律：企業(yè)組織早期的企業(yè)人力資源管理都是老板說了算的，因為那時不僅企業(yè)規(guī)模小，而且生產(chǎn)經(jīng)營活動相對簡單，老板抓住幾個關鍵的人物就能搞定所有的人事問題。后來，隨著社會的發(fā)展，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，隨著企業(yè)的管理重心由高層向中層轉移，老板再也沒有精力和能力管理具體的人力資源相關的事務了，這時人力資源部門便開始逐步登上歷史舞臺。但是，現(xiàn)在情況又進一步發(fā)生變化。隨著社會進一步發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的進一步擴大，企業(yè)的生產(chǎn)重心開始逐步下移到了基層部門，下移到了基層工作團隊。在這種情況下，企業(yè)的人力資源工作需要各層級的直線主管積極發(fā)揮作用才會有效。

       以上觀點，引伸出了我們的一個基本主張，就是應該讓直線主管真正地承擔起部門員工的選、用、育、留的責任。各位如果注意觀察，就將清晰地看到，現(xiàn)實中，凡是直線部門主管有意愿并且有能力承擔部門人力資源管理責任的企業(yè)，它們的人力資源管理工作一般都是做得比較好，凡是把所有的部門人力資源管理工作交由公司人力資源部門承擔的企業(yè)，它們的人力資源管理工作一般都是比較糟糕的。

       在運用這一策略上，我們有兩條具體的建議：一是，通過重新定義職責和績效考核標準的方式，讓直線主管們有意愿為選、用、育、留下屬員工投入更多的時間和精力；二是，應通過培訓與輔導的方式，讓直線主管們有足夠的能力來選、用、育、留下屬員工。

       建議策略之五：建立高效的人才培養(yǎng)體系

       大家知道，培養(yǎng)人才很重要;但如何才能快速有效地培養(yǎng)人才，不是每一個企業(yè)都是十分擅長的�，F(xiàn)實中有很多企業(yè)指望通過培訓來培養(yǎng)人才，這有其可取的地方，但僅僅靠正式培訓來培養(yǎng)人才的效率太低。我們認為，高效人才培養(yǎng)模式應該是有目標和有計劃地綜合地運用三種人才培養(yǎng)的方式：

       一是，正式的培訓，也就是讓員工在課堂上學習和掌握規(guī)定的教學內(nèi)容，并促使他們把課堂所學應用到工作實踐中。

       二是，在崗學習與鍛煉，這是最古老的、最有效的、成本最低廉的培養(yǎng)人才方式。采取這種培養(yǎng)人才的方式有三個要點，（1）要定向培養(yǎng)，并且要有計劃的進行培養(yǎng)；（2）要讓每一位員工，特別是各層級的管理者基于工作流程而學習和不斷提高能力；（3）要促使每一位員工，特別是各層級的管理者善于和敢于不斷地挑戰(zhàn)更高的工作目標或解決工作中的復雜問題，在此過程中獲得快速成長。

       第三種培養(yǎng)人才的方式是倡導、鼓勵、支持和表彰員工基于工作目標和個人職業(yè)目標而自主學習。運用好這一方式，也可以起到非常好的培養(yǎng)人才的效果。

       講到這里，我不得不提出一個問題，就是究竟讓你們的員工學習什么？現(xiàn)實中的許多企業(yè)十分重視員工學習，不吝惜在員工學習上投入大量的經(jīng)費，但實踐下來的效果并不怎么理想，我認為這里面有一個很重要的原因，就是讓員工學習了過多的甚至是有害的東西。那么，究竟應該讓員工學習什么呢？

       我們的觀點是：不要試圖讓你的員工學習太多的東西，你只需要讓你的員工學習有用的東西就可以了。

       對于非管理崗位的員工，只要讓他們學習好三個方面的東西就可以了：一是讓他們知道職業(yè)是怎么回事，，知道當下的企業(yè)和當下的崗位工作對他們發(fā)展職業(yè)的意義；二是讓他們能夠持續(xù)地基于崗位工作不斷提高自己品性修養(yǎng)、業(yè)績能力和適應變化的能力；三是讓他們適當?shù)貙W習一些職業(yè)素養(yǎng)方面的知識。其他方面的知識和技能能夠不學盡量不學，因為學了是白學，學的太多太雜，反倒可能影響他們對該學的東西的學習和吸收。

       對于各層級的管理者，我們的建議是也不要試圖讓他們學習太多的東西。只要讓他們通過正式的培訓、通過在崗學習與鍛煉、通過個人自主學習，掌握并不斷提升三個方面的知識和技能即可：一是，學習如何更有效地帶領自己的團隊不斷去挑戰(zhàn)更高的工作目標相關的知識和技能；二是，學習如何更有效地建設和管理好自己的團隊相關的知識和技能；三是，學習如何更有效地管理自我、不斷修煉和提升自我的相關知識和技能。

       （來源：環(huán)球人力資源智庫   文/張詩信  ）

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