康尼格拉食品公司（Con Agra Foods Inc.）在2008年售出多個運營單位后，希望評估公司一個新領導力提案的影響。該提案是應培養(yǎng)人才并使他們符合企業(yè)愿景的需求而上馬的�？的岣窭�曾經(jīng)創(chuàng)造了Reddi-wip奶油、OrvilleR edenbacher爆米花和希伯來熱狗等美國品牌。公司研究了65家美國本土工廠的600名經(jīng)過培訓和1600名未經(jīng)培訓的主管的績效，藉此明確以保留領導者為主題的培訓效果。

       通過衡量這兩組對象的績效，研究人員發(fā)現(xiàn)經(jīng)過培訓的主管12個月的總離職率僅有5.3%，相比之下，未經(jīng)培訓的主管的這項指標達到了11.4%，顯示出領導力提案在實施的第一年就為企業(yè)節(jié)省了230萬美元。康尼格拉拿到的這些原始數(shù)據(jù)一下子就成了有必要繼續(xù)推行管理培訓的證據(jù)。

       康尼格拉是一個典型的例子，顯示出各公司近幾年越來越重視人力資本，并且開始運用基本指標來衡量從培訓課程到員工敬業(yè)度等一切內(nèi)容的效果。從董事會到下級各單位，這些公司都非常倚重分析方法，來進行人才培養(yǎng)、人才保留和人才招聘等方面的決策。

       在一些企業(yè)，最高管理層也開始重視人力資本。許多公司的董事會章程已經(jīng)擴充了內(nèi)容，給予人力資本更多的關注，更多的組織開始使用量化分析來衡量其工作，包括戰(zhàn)略風險和回報。這些公司開始更多地強調(diào)員工的工作效果，并加強了董事會在監(jiān)控人力資本風險方面的作用。

       誠然，這并不等于一切已然萬事大吉。

       盡管許多高管會表態(tài)說人力資本是一項關鍵資產(chǎn)，但專家指出，大多數(shù)企業(yè)并沒有給予人力資本足夠的關注。美國經(jīng)濟咨商局（The Conference Board）在2011年對各企業(yè)高管進行了一項調(diào)研，結果顯示僅有31%的公司表示，他們會有效評估人力資本風險；24%的公司承認他們在這這方面的工作不得力。

       雖說如此，各公司也都清楚人力資本風險的重要性。根據(jù)該調(diào)研，在評估11類風險對企業(yè)業(yè)績的影響時，人力資本風險列第四。

       依靠員工的智力資本

       由于公司越來越強調(diào)以服務為中心，他們對員工智力資本的依賴程度也越來越深。工作場所也發(fā)生了重大變化�？萍嫉倪M步提升了員工虛擬辦公的能力，視頻會議以及企業(yè)日益信賴外包業(yè)務也令員工從中受益不少�？傊�，公司掌握員工狀況的需求比以往任何時候都強烈。

       “這是一個與過去完全不同的世界，這個世界充滿不確定性，因而形成了與人才有關的新風險，”TRW汽車集團（TRW Automotive Holdings Corp.）和卡佩拉教育（Capella Education Co.）的董事兼Business Talent Group的CEO喬迪·米勒（Jody Miller）說，“每個董事會都應當反思是否完全理解了人才市場即將面臨的種種挑戰(zhàn)，并將其推敲得十分透徹。董事會應當將這一問題提升到戰(zhàn)略高度，每年進行思考�！�

       全球經(jīng)濟變遷也成為了人才資本變化趨勢的推手之一。由于海外勞動力市場的成本上漲，光輝國際（Korn/Ferry International）的CEO加里·伯尼森（Gary Burnison）在接受�？怂剐侣劜稍L時指出，他的預期與全球各地的外包熱潮相反：“內(nèi)包”將成為新的趨勢。但目前為止，許多公司還在努力打造招聘需求，而不是通過招聘來實現(xiàn)企業(yè)增長。“CEO想要的不是招聘后進行創(chuàng)新，”伯尼森在采訪中說，“他們是在創(chuàng)新之后才想到要招聘。”所有這些動態(tài)變化深深地影響著公司對人力資本需求以及施行錯誤戰(zhàn)略所致風險的看法。

       人力資本的定義會隨行業(yè)和公司的不同而變化，但簡單來說，根據(jù)《柯林斯英語詞典》，其含義是“任何員工個人增強潛在收入盈利的能力和技能，尤指通過教育和培訓方面的投資獲得的能力和技能”。經(jīng)濟學家亞當·斯密筆下的人力資本是一個社會中“所有居民或成員習得的以及有用的能力”。他指出，“在人才進行教育、學習或?qū)嵙晻r進行維護，從而獲得這種才能的過程一定是相當昂貴的，但這也是固定和實現(xiàn)于該人才身上的資本”。

       只不過，掌握這種開銷可沒有嘴上說得那么容易。

       南加州大學馬歇爾商學院教授兼該校設在洛杉磯的高效組織中心的創(chuàng)始人和主管愛德華·勞勒三世（Edward E.LawlerIII）說，董事會缺乏人力資本方面的知識和數(shù)據(jù)。“董事會可能會讓HR高管列席會議，但通常公司并不總是這么做，”他說，“基本上，，董事會在人力資本決策上通常會靠自己摸索�！�

       董事會是如此關注企業(yè)的財務績效、戰(zhàn)略和運營，而人力資本獲得的關注較少�！瓣P鍵在于分享想法，”位于紐約的羅盛咨詢公司（Russell Reynolds）的董事會聯(lián)合主席兼CEO羅恩·倫布拉（Ron Lumbra）說，“董事會需要逐漸增加對人力資本戰(zhàn)略問題的重視。”“如果你相信人才是企業(yè)脫穎而出的重要機會，那么董事會理應對其高度關注，掌握這方面的情況，”勞勒說，“不是只停留在CEO這個層級—當然他們也會參與—而應觸及到組織的更深處�！�

       從管理接班人計劃開始

       管理接班人計劃對人力資本也有重大影響。董事會章程雖說已經(jīng)包含了針對企業(yè)高層梯隊制定的更替計劃，但將這一問題擴大到整個企業(yè)范圍的接班人計劃，得到關注的就相形見絀了。這種情況下，董事會在監(jiān)控方面總體上來說是做得不夠的，這是海德思哲國際咨詢公司（Heidrick Struggles）的全球董事會副主席兼主管西奧多·戴薩特（Theodore L.Dysart）的看法，海德思哲國際咨詢是一家總部位于芝加哥的企業(yè)高管獵頭和咨詢公司。戴薩特說，董事會需要通過在組織內(nèi)全面營造重視人力資本的文化，來嚴格執(zhí)行和監(jiān)管全公司上下的接班人規(guī)劃，這是企業(yè)賦予他們的責任。

       德勤咨詢（Deloitte Consulting）的一位高管指出，要達到這么嚴格的程度就應當詢問與管理相關的問題�！八麄冃枰�挖得更深，而不是停留在管理鏈條上的最高一個層級，”她說。她表示董事會應當詢問的問題包括：他們愿意下多深的功夫來了解企業(yè)的晉升渠道？未來有哪些關鍵的人才需求？我們該如何在組織中促進和帶動接班人計劃？我們要怎樣留住高績效人員，確保他們在將來的五到十年繼續(xù)留在公司？我們是否應當設立一個關于人才的委員會？

       當然，要問什么樣的問題取決于公司的類型。比如說，快速發(fā)展期公司的董事會必須確保公司的基礎設施增速能夠跟得上營收增長的速度。戴薩特說，董事會必須對于人才的話題保持警覺�！岸�事會成員需要經(jīng)常提前想到這些問題，”他說。

       史賓沙公司（Spencer Stuart）的人力資源全球業(yè)務主管克勞迪婭·凱利（Claudia Lacy Kelly）稱，人力資本分析在董事會上究竟承擔著什么樣的職能，這一點沒有太大關系；相反，重要的是，董事會章程應當規(guī)定由HR方面的領導者定期向董事會報告。

       “董事會應設立專門的委員會，負責與組織的HR領導層之間的互動，以確保事先制定人才發(fā)展和規(guī)劃流程，”凱利建議。人才應當以同行為標準進行比較：“你的CFO或許是個不錯的人。但他是否與你競爭對手的CFO同樣優(yōu)秀？沒有跟競爭對手的情況比較之前，你可不要自欺欺人地以為你擁有的人才已經(jīng)足夠優(yōu)秀了�！彼�說。

       挖掘更深層的數(shù)據(jù)

       董事會應當充分了解公司衡量人力資本的方式。為了更好地管理人力資本，《財富》500強公司多年來應用越來越復雜的分析辦法來衡量員工的效率。谷歌、寶潔、勞氏（Lowes Cos.）、萬豪國際（Marriott International Inc.）和英特爾等公司均設立了HR分析小組，以加深對員工的行為、潛質(zhì)和風險的認識。某種程度上，正是由于技術成本降低，這些公司才能更容易地使用數(shù)據(jù)和軟件（例如數(shù)據(jù)建模產(chǎn)品）。

       理所當然地，在HR分析上做得出類拔萃的公司有時候不太情愿談論他們付出的努力，更不要說把這些競爭優(yōu)勢白白分享給其他人。在撰寫這篇文章時，我們提到的在HR分析實踐方面具有領先優(yōu)勢的公司至少有十幾家拒絕接受采訪，或者干脆無視我們的采訪請求。

但是很明顯，許多公司正努力挖掘自身的數(shù)據(jù)。比如說，據(jù)《哈佛商業(yè)評論》所說，如果某個特定店鋪的員工敬業(yè)度出現(xiàn)了哪怕只有0.1%的漲幅，星巴克集團、Limited Brands Inc.和百思買（Best Buy Co.）也能夠分辨出來。

       另據(jù)《麥肯錫季刊》的說法，PNC金融服務集團（PNC Financial Servicesgroup）通過其HR和營銷分析團隊的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部招聘來的員工的銷售績效要比外部途徑招聘的員工更高。

       分析的復雜性隨具體案例而呈現(xiàn)很大的變化。根據(jù)美世公司（Mercer）2012年對500家北美企業(yè)進行的指標和分析方法相關的調(diào)研，大約90%的公司現(xiàn)在使用內(nèi)部對標等基本方法。內(nèi)部對標一般涉及跨公司比較。而更激進的公司則采用更復雜的方式：43%的調(diào)研對象稱他們采用了預測建模，通過數(shù)據(jù)分析來找出因果關系，讓他們能夠預測公司政策的成果。

       職業(yè)中介網(wǎng)站的案例也印證了我們的說法，某些公司開始在兼顧分析方法的同時強調(diào)人力資本。

       在六月上旬，職業(yè)搜索引擎網(wǎng)站Simply Hired.com上貼出的職位說明顯示，勞氏招聘多名“有衡量方面知識的經(jīng)理”，萬豪國際為其專業(yè)知識變革管理中心招聘一名“HR變革管理方面的高級經(jīng)理”，主要工作內(nèi)容是“制定和實施變革管理方案，最大限度地弱化員工的抵觸情緒和提高員工敬業(yè)度”。Uni Ban Cal Corp.招聘一名“戰(zhàn)略數(shù)據(jù)分析顧問”，哈雷-戴維森招聘一位“員工管理分析師”。

       許多一流公司已將人力資本的概念寫入其董事會章程。例如，康尼格拉就設立了一個人力資源委員會，在具備傳統(tǒng)的薪酬委員會職能的同時，負責處理其他事務，比如協(xié)同整個董事會審查整個公司范圍的人才管理項目和流程。

       駕馭分析的力量

       據(jù)總部設于北卡羅來納州達勒姆的咨詢公司Capital Analytics的CEO吉恩·皮斯（Gene Pease）說，一提到衡量人力資本，大多數(shù)公司都止步于看板，他們會使用具備某些分析報告功能的軟件。但這些手段往往會更側(cè)重描述性因素，例如受訓中的人數(shù)和已完成培訓的人數(shù)，而非側(cè)重于計算投資回報。

       不過，在康尼格拉的案例中，可以很容易地計算出培訓的投資回報率：培訓后的管理者流失率下降到5.3%，而一年前公司這一指標的平均水平為12.7%.Capital Analytics進行的分析還顯示，規(guī)模較小的工廠在安全審計方面的得分，往往會在培訓后有所提高，從7.3提高到了8.9（總分為10分）。但在規(guī)模較大的工廠，培訓對得分幾乎沒什么影響，這表明企業(yè)需要采取其他類型的安全手段介入。

       皮斯將人力資本指標比作臨床藥物試驗，制藥公司在這種情況下使用數(shù)據(jù)技術測量試驗前和試驗后的觀測結果�！斑@不僅讓公司能夠顯示其投資取得了什么進展，更重要的是，還能顯示該在什么地方進行優(yōu)化，”他說。

       這樣說來，企業(yè)應當將人力資本開銷當作一種投資。內(nèi)布拉斯加州貝爾維尤市貝爾維尤大學人力資本實驗室的戰(zhàn)略方案執(zhí)行副總裁邁克爾·�？茽査梗∕ichael Echols）說，最核心的就是投資時所用的一般的風險與回報原則。不過，人力資本的成本通常在資產(chǎn)損益表中被掩蓋了。

       “董事會在沒計算過相關的投資回報率之前絕對不會批準重大的投資活動，”�？茽査拐f。但是“董事會不會就人力資本的開銷問題與管理層進行對話”。

       當然，各公司已經(jīng)將分析法用于銷售和客戶服務等領域。在銷售方面，分析的可能是培訓如何增加銷售毛利或縮短產(chǎn)品的銷售時間。對于客服中心來說，分析的可能是培訓如何減少單次通話的平均接待時間或減少將通話轉(zhuǎn)接給上級的比例。而說到人力資源，指標衡量的內(nèi)容可能包括員工保持率、病假時間的減少和員工敬業(yè)度。

       Human Capital Management Institute的CEO杰夫·希金斯（Jeff Higgins）曾接待過捷藍航空公司（Jet Blue Airways Corp.）、UniBanCal和Penske Truck Leasing等客戶，他說，這些分析法也必須在流程上得到支持。財務和HR需要協(xié)作以量化員工某些方面的指標，從而掌握其變化趨勢。希金斯曾幫助這些公司開發(fā)了名為人力資本影響報表的工具，來衡量員工的生產(chǎn)力，量化員工對財務績效的影響。該報表以等效全職員工（FTE）為單位計算傳統(tǒng)的指標，例如收入、利潤、總支出和市場資本化率。

       另一個指標是員工總成本（TCOW），包括薪酬總額和福利成本，外加培訓、招聘、風險規(guī)避和行政管理等HR成本。公司可在此基礎上計算TCOW在收入、開支和運營開支之中所占的百分比。公司還可以FTE為單位計算利潤。將這些數(shù)字進行逐年比較就可以了解員工效率的變化趨勢，同時還能計算出人力資本的投資回報率。

       專家稱，總而言之，重視和衡量人力資本并將其視為純粹的資產(chǎn)的公司就能脫穎而出。“員工是帶動收入的主要手段，”普華永道的員工分析團隊—薩拉托加實踐的負責人斯科特·波拉克（Scott Pollak）說，“能夠在正確的時間以正確的價格聘用正確的員工擔任正確的職位，這樣的公司就會獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢�！�

       來源：世界經(jīng)理人

文章為作者獨立觀點，不代表經(jīng)管之家立場