前陣子國內(nèi)管理界流行一篇題為《績效主義毀了索尼》的文章，該文作者原是索尼研發(fā)體系的一位高級管理人員，他負(fù)責(zé)的研發(fā)項目由于公司經(jīng)營策略調(diào)整被砍掉，離職后撰文激烈抨擊索尼的績效制度。幾乎同時，美國管理界也在熱議微軟取消了實施多年的“堆棧排序”（Stack Ranking，即強(qiáng)制分布的績效評級），在此之前，也是微軟的離職員工著書批評微軟的績效管理方法，引來不少知名媒體追蹤報道，認(rèn)為其弊端包括：過于強(qiáng)調(diào)考核短期成效，抑制了創(chuàng)新，例如微軟工程師在90年代末期就開發(fā)出了移動設(shè)備，但是高層領(lǐng)導(dǎo)無法看到其短期收益，而把主要精力和技術(shù)資源都放在了Office等能賺錢的主力產(chǎn)品上；由于績效結(jié)果強(qiáng)制分布造成的內(nèi)部競爭，團(tuán)隊成員不愿意相互分享、協(xié)作。

       一時間，很多管理者認(rèn)為美國企業(yè)失去了將員工進(jìn)行績效強(qiáng)制分布的信心，有些人認(rèn)為企業(yè)員工的工作成效并不是呈正態(tài)方式（鐘型曲線 Bell Curve），而是只有少部分人是企業(yè)的超級明星，大多數(shù)人實際是略低于平均水平的；另一些人認(rèn)為將員工按好中差進(jìn)行區(qū)別對待，持續(xù)的心理壓力會挫傷士氣。很多美國企業(yè)近期取消或計劃取消強(qiáng)制分布的績效管理，例如Expedia，Adobe，星巴克等。

       管理之神杰克韋爾奇從80年代開始在GE推行強(qiáng)制分布方法，隨著GE經(jīng)營業(yè)績上升，這種方法被很多公司采用。2012年，超過60%的財富500強(qiáng)企業(yè)使用了這個“管理神器”。為什么這種被廣泛使用的管理手段到今天突然受到這么多反對意見？除了前述創(chuàng)新、士氣的因素外，更強(qiáng)調(diào)個人生活追求的85后（Y Generation）進(jìn)入職場引起的職場代際替換，對職場文化的影響可能也是一個因素。此外，復(fù)雜的績效流程對經(jīng)理人和員工是一項身心俱疲的工作，很多一線經(jīng)理覺得績效管理容易引發(fā)上下級矛盾，擔(dān)心處理不好趕跑了得力員工。

       績效管理真的無效了嗎？人力資源咨詢公司怡安翰威特的《2014年全球員工敬業(yè)度趨勢》研究顯示，良好的績效管理是促進(jìn)員工敬業(yè)的第二位因素。員工向企業(yè)管理層發(fā)出一個明確的信號，他們并不是不需要績效管理，而是需要正確的績效管理。是堅持舊有績效制度，還是完全取消績效管理，或者優(yōu)化績效管理方法，企業(yè)需要從三個角度進(jìn)行根本性的思考:

       一、是否需要對員工進(jìn)行區(qū)別對待？

       反對績效管理的人士援引心理學(xué)研究，認(rèn)為績效管理會打擊員工心理，影響組織行為要素，一是身份認(rèn)知（Status），人被區(qū)別對待會削弱企業(yè)內(nèi)的自我身份認(rèn)知，就像幾個孩子如果被區(qū)別對待，不受寵的就會覺得自己不是家里的一員，二是不確定性（Uncertainty），由于最終績效高分的名額有限，員工在工作過程中會失去控制感，三是自主權(quán)（Autonomy），績效是對過去階段工作的評價，但是導(dǎo)致工作成果的相關(guān)因素并不為員工所控，四是關(guān)聯(lián)性（Relatedness），高績效有高回報，員工就會去排擠、打壓同事而不是協(xié)作，五是公平性（Fairness），，很多人力資源調(diào)研顯示員工大多數(shù)認(rèn)為績效結(jié)果不公平，尤其是出于強(qiáng)制分布的結(jié)果�？墒菍τ谄髽I(yè)管理者來說，目前還很難找到更好地評價和識別員工差異的方法。

       有研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中極少數(shù)精英貢獻(xiàn)了大部分價值，前1%的員工產(chǎn)出了10%的組織成果，前5%的員工產(chǎn)出了26%的組織成果，大多數(shù)工作者的貢獻(xiàn)實際是低于平均水平，多數(shù)人拉低了平均值，所以，企業(yè)管理者與其花時間進(jìn)行撒胡椒面式的績效分布評估，不如把主要精力花在挖掘真正的高績效精英。

       二、薪酬是否需要與績效評級關(guān)聯(lián)？

       員工因為能力或態(tài)度差異導(dǎo)致績效結(jié)果差異，相應(yīng)的薪酬水平也有所差異，這種“按績效付酬”（Pay for Performance）的付薪理念過去被廣為接受，隨著績效管理被質(zhì)疑，這種做法也在悄悄發(fā)生改變。

       怡安翰威特2013年在美國的一項統(tǒng)計顯示，近年來美國公司調(diào)薪向高績效員工傾斜的比例正在下降，越來越多的公司對所有績效水平的員工都給以調(diào)薪，甚至有7%的公司實行無差別的調(diào)薪計劃。

       傳統(tǒng)日本公司并不采取“按績效付酬做法”，薪酬更大程度上與在企業(yè)內(nèi)工作的年資相關(guān)，例如稻盛和夫“阿米巴”方法，就是只做小團(tuán)隊業(yè)績的排名，相當(dāng)于是績效評級，但是排名并不與薪酬掛鉤。事實并沒有想象那么美好，一家美國的財富五百強(qiáng)的企業(yè)宣稱取消了績效評級，但是仍然保持按績效付酬，評價員工采用非正式的、不做文檔記錄的方法，主要通過經(jīng)理人和下屬的談話溝通，經(jīng)理人感覺這種做法造成很大的困擾和混亂。

       三、績效評級是否需要進(jìn)行強(qiáng)制分布？

       以IBM實踐為例，團(tuán)隊中大約10-20%的員工是第一級績效（杰出貢獻(xiàn)者），5-15%為第四級績效（需要提升），65-80%落在第二和第三級。實際操作方式是：職能相近的部門先進(jìn)行分類排名，決定部門的員工績效分布，排名高的部門，獲得高等級績效的名額會多些，低等級績效的名額會少些；然后，部門內(nèi)先由包括二線經(jīng)理以上的管理團(tuán)隊集體決定第一級和第四級的人選，剩下的名額交給一線經(jīng)理評定直接下屬；最后，在部門內(nèi)平衡決定全部人員的最終結(jié)果。這樣做法的好處是強(qiáng)制分布適用群體較大，避免了不同層級、不同職能的經(jīng)理打分時“手松”、“手緊”程度不一樣，造成全公司層面上評價標(biāo)準(zhǔn)不一致的問題。

       前述精英績效管理思想在實施上則采取了與強(qiáng)制分布不同的方法：人力資源專家提出了基于這種模式的“雙薪酬策略”，對識別出的極少數(shù)超級明星，給以大幅的薪資提升，對標(biāo)市場薪酬高分位值，采用多種認(rèn)可獎勵形式，施以更加頻繁的薪資評估周期；而對大多數(shù)非精英員工給以長期雇傭方式，對標(biāo)市場薪酬中低分位值，拉長薪資評估周期，實施非現(xiàn)金報酬。

       隨著社會對績效管理爭議的增多，績效管理方式在發(fā)生改變。怡安翰威特是員工區(qū)別化管理的倡導(dǎo)者，做好績效管理，需要準(zhǔn)確把握三個策略：

       一是明確績效管理的目標(biāo)：公平評價員工，正向引導(dǎo)行為，培養(yǎng)發(fā)展人才；

       二是要有斷然選擇，大多數(shù)抱怨雜音都是來自于中低績效者，不要讓這些聲音干擾管理者向精英傾斜的決心；

       三是簡化績效流程，績效目標(biāo)應(yīng)該盡量簡單，評估方式盡量簡化，強(qiáng)制分布盡量應(yīng)用于更大的群體。

       來源：環(huán)球人力資源庫 作者：陳果，怡安翰威特咨詢?nèi)�球合伙�?/p>

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