集團管控是大中型企業(yè)經(jīng)常遇到的一個管理難題。也是企業(yè)發(fā)展到一定階段會遇到的瓶頸，集團管控對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達成不言而喻，它直接影響著企業(yè)的管理效率。下面我們來分析一下企業(yè)在集團管控方面常見的一些問題。

       1. 把集團管控的模式劃分過于絕對化了

       大家都知道集團管控有三種模式，即：財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型。往往很多企業(yè)習(xí)慣給本企業(yè)做某一個集團管控的定位，但實際上，往往集團管控模式的選擇并不是非此即彼的，甚至?xí)�出現(xiàn)集中模型混合使用的情況，但會在管控模式上有所傾斜。企業(yè)的性質(zhì)不同，經(jīng)營模式不同，其集團管控的側(cè)重點也不同，比如一個搞產(chǎn)業(yè)多元化的集團，是不適合操作管控型的，它需要分權(quán)下去，業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營模式不同，集團的管控方式也不同，因此，集團無法對其管理更細，只能放權(quán)下去。但放權(quán)放多少呢？那要看企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，即多元化是相關(guān)多元化還是非相關(guān)多元化，如果是相關(guān)多元化，集團只需要適當(dāng)放權(quán)就可以了，管控模式可以采取財務(wù)戰(zhàn)略管控型。

       還有些集團各個子公司業(yè)務(wù)模式完全一樣，如果采用財務(wù)管控型就會浪費企業(yè)資源，需要把權(quán)力集中到總部來進行統(tǒng)一管理，由總部各職能部門進行統(tǒng)一調(diào)度，達到1加1大于2的效果。

       曾經(jīng)咨詢過某燃氣集團，旗下分子公司、控股公司若干，經(jīng)營的都是燃氣，但是管控卻很分散，比如集團的人力資源部人數(shù)很少，各個分子公司都有自己的人力資源部。培訓(xùn)也是各自為戰(zhàn)。在訪談中，我們發(fā)現(xiàn)，很多可以納入到集團統(tǒng)一培訓(xùn)的內(nèi)容，卻分散在各個子公司，而且培訓(xùn)的內(nèi)容各不相同。浪費了大量的人力物力，而且標(biāo)準也不統(tǒng)一。為什么集團不能統(tǒng)一基于一個平臺去開發(fā)培訓(xùn)課程呢。

       在這點上，我覺得以前服務(wù)過的中國石油西南公司的管控模式是很值得推崇的，因為西南公司是做石油終端銷售的，統(tǒng)管著西南三省的近千座加油站，其經(jīng)營模式是高度統(tǒng)一的，都是做成品油的終端零售。那么培訓(xùn)上就沒有采用各個分公司各自培訓(xùn)的方式了，而是西南公司統(tǒng)一組織培訓(xùn)，開發(fā)培訓(xùn)課程。如果您有幸到西南三省去加油，你會發(fā)現(xiàn)任何一個加油站，從你驅(qū)車進去到驅(qū)車離開，其動作都是一模一樣的，“加油十三步曲”是任何一個加油員必備的程序。如果您掏出手機準備打電話，或者掏出煙準備抽，會馬上有人出來制止的。

       小結(jié)：集團管控有三種模式，具體采用模式需要結(jié)合企業(yè)的實際而定，在確定管控模式時，不要過于絕對的把其生搬硬套到某種管控模式上去。

       2. “假授權(quán)”現(xiàn)象嚴重

       “假授權(quán)”的現(xiàn)象在民營企業(yè)尤其嚴重，很多老板往往口頭上說自己要放權(quán)，但實際上的做法依然是“一竿子捅到底”。

       曾經(jīng)給某知名企業(yè)集團做集團管控的咨詢服務(wù)，在訪談某位高管時，他向我們訴苦說：“我們集團盡管老板經(jīng)常強調(diào)給我們充分的授權(quán)，但是事實并非如此，比如老板把對外簽訂合同的權(quán)限給我了，但往往老板自己不聲不響的把合同就簽了，而老板卻并不知道如何審核合同里的內(nèi)容，等到合同出了問題老板才把簽了合同的事情告訴我，讓我去善后。其實，還不僅僅如此，當(dāng)遇到想了解的問題時，老板往往喜歡直接跨過我，找各部門負責(zé)人，而不是通過我這個分管副總裁去了解情況�！�

       出現(xiàn)這種現(xiàn)象，主要有兩個方面的原因，其一是老板對副總不一定完全信任。其二是老板沒有管理意識，覺得跨級沒有什么的，找當(dāng)事人了解情況可能更清楚一些。

       “假授權(quán)”表面看起來工作效率很高，實際上對企業(yè)的危害極大。一方面，使得被假授權(quán)的人對老板的信任程度大大降低，其工作的積極性大受打擊；另一方面，工作會很被動，本來是屬于自己業(yè)務(wù)范圍的事情，老板一插手，就不知道該如何應(yīng)付了，跟進吧，擔(dān)心老板有想法，不跟進吧，出了問題，還要背責(zé)任。

       解決“假授權(quán)”的問題，一方面要轉(zhuǎn)變老板的管理意識，另一方面用制度與流程去固化權(quán)限。真正權(quán)限清晰的企業(yè)是這樣的：當(dāng)員工拿著本來該副總審批的文件，拿到老板那去，老板當(dāng)場退回，這個不是我審批的，交給XX副總就行了。甚至?xí)�批評這個員工為什么不按書面的流程走，那么下次員工肯定會嚴格執(zhí)行流程。

       而沒有權(quán)限概念的老板，則會拿起筆，當(dāng)場就簽字。這樣的后果是，員工以后有什么審批都會找老板，這樣老板就會每天疲于應(yīng)付這些瑣事。

       高明的老板如王石之類的，整天登山涉水，企業(yè)照樣經(jīng)營的很紅火，愚昧的老板則不懂得真正的授權(quán)，整天把自己搞的很累，他們的名字叫XX，因為企業(yè)發(fā)展停滯不前，所以他們的名字無人知曉。

       小結(jié)：授權(quán)不僅是口頭上的，而且要書面化，明確化，領(lǐng)導(dǎo)要帶頭按照授權(quán)體系進行授權(quán)。

       3. 制度大而全，缺少精耕細作

       在以往給企業(yè)提供咨詢服務(wù)的經(jīng)歷中，給我感觸很深的就是大部分企業(yè)的制度是比較全面的，但不夠細化。很多公司在制定制度的過程中，并沒有經(jīng)過各個部門的充分討論，往往等到制度出臺了，感覺制度有漏洞。

       在咨詢服務(wù)的經(jīng)歷中，有家企業(yè)特別有意思，行政部草擬了一份出差報銷制度，發(fā)給各部門提意見，大家草草看了一遍，回復(fù)沒問題，于是制度出臺，在執(zhí)行制度的過程中，，財務(wù)發(fā)現(xiàn)這份制度有漏洞，違反了財務(wù)的相關(guān)準則。于是所有來報銷的人財務(wù)都依據(jù)財務(wù)部的口頭制度執(zhí)行，實際上原來的制度已經(jīng)名存實亡。然而出差報銷制度卻遲遲未有人去修改。這樣就導(dǎo)致很多人去報銷的時候，財務(wù)都得重申一下制度已經(jīng)被更改，報銷的人再嘀咕幾句，制度不是這樣寫著嗎？財務(wù)再解釋為什么制度不合理。如此往復(fù)，其實是極大的耗費工作時間的。

       所謂沒有規(guī)矩不成方圓，制度是企業(yè)的基本。由于中國是個禮儀之邦，很多人存在這樣一個觀點：人情大于禮法。

       有很多人說中國現(xiàn)在還沒有完全進入到法制社會的階段。這個觀點我同意，其實延伸到企業(yè)也是一樣，君不見很多企業(yè)存在這樣的現(xiàn)象：

       明明制度里約定達到多少銷售額，獎勵多少的，等真正達到這么多銷售額的時候，企業(yè)又變卦了。曾經(jīng)見過最狠的一家企業(yè)是，在12月份，年度績效獎金快要兌現(xiàn)的時候，老板讓人力資源部降低獎金比例，制度的修訂沒有經(jīng)過任何部門和個人的協(xié)商，就這樣出臺了，員工那個簡直是群情激憤。這樣的場景經(jīng)歷多了以后，大家也就對制度麻木了，反正老板一句話比制度要大。

       當(dāng)然中國人也很聰明，鉆制度空子的事情也是手到擒來。某個企業(yè)規(guī)定子公司對外簽訂購銷合同的金額最高位100萬，但是有個企業(yè)要跟公司簽個200萬的單，如果遞交上面審批吧，按照制度，得需要好幾個審批環(huán)節(jié)，等批下來，客戶不滿意了，因為訂單的貨價格變化很大。最后這家子公司采取了一個辦法，一份合同拆成2個，簽訂2個100萬的合同。問題解決了，客戶也滿意了。

       本來企業(yè)制定制度是要約束下屬企業(yè)的合同風(fēng)險的，結(jié)果下屬企業(yè)輕松化解。那么這個制度是不是有漏洞呢？

       小結(jié)：制度不僅要健全，而且要經(jīng)過各部門充分討論，一旦確定下來，就要嚴格執(zhí)行制度。

       4. 流程缺失或者重疊

       每個企業(yè)的正常運行都是靠流程支撐的，可以說任何一個企業(yè)都有流程，只是流程或顯性化，如有專門的流程圖文件，或隱性化，沒有相應(yīng)的流程文件。

       通常我們會建議企業(yè)畫流程圖。盡管執(zhí)行流程的過程比較痛苦，甚至覺得麻煩，當(dāng)一旦執(zhí)行順暢后，其效率是非常高的。

       畫流程圖的過程實際上是一個固化企業(yè)運作方式的手段。曾經(jīng)某企業(yè)集團出現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：

       員工A在工作的過程中犯了錯誤，被領(lǐng)導(dǎo)批評了，于是A清楚了做這個事情應(yīng)該遵循怎樣的流程，盡管這個流程是缺失的，但自己被領(lǐng)導(dǎo)批評了之后，就清楚了該遵循什么樣的隱性流程去操作，所以一切工作還算順暢，但沒多久，A調(diào)崗了，新進來的員工B接手A的工作。在工作過程中B又犯了同樣的錯誤，領(lǐng)導(dǎo)狠批，為什么同樣的錯誤重復(fù)犯。B很無辜，我根本不知道這樣的流程啊。

       其實都是流程惹的禍，如果流程固化下來了，無論是員工A還是B，甚至C，都會按照流程去辦事，而不是換了人以后，就不知道如何做了。

       還有一些企業(yè)就是流程明顯有缺失或者重疊也不去管，其實是為了達到靈活化處理的目的，所謂靈活化就是除了問題，既可以說是這個部門的責(zé)任，也可以說是那個部門的責(zé)任，既然是大家的責(zé)任，那企業(yè)自然也就不便追究了。這樣的結(jié)果會導(dǎo)致責(zé)、權(quán)不明晰，管理的效率會很低。

       小結(jié)：當(dāng)流程出現(xiàn)缺失或者重疊時，一定要及時修正，并將流程固化下來，這樣才能確保流程支撐公司的正常運轉(zhuǎn)。

       5. 現(xiàn)有人員欠資格上崗，人才儲備不足，無法形成人才梯隊

       前面談到很多企業(yè)容易出現(xiàn)“假授權(quán)”的情形，除了企業(yè)老板不肯放權(quán)之外，其實還有一個層面的原因，那就是內(nèi)部管理人員能力不足。

       我們在訪談某集團的老板時，他就告訴我們，對人力資源部的評價很不好，最多能打30分。為什么？因為很多期望人力資源部承擔(dān)的職責(zé)都沒能完成，比如人才培養(yǎng)機制的完善，要求能留得住人，但事實上公司的人才環(huán)境非常不好，優(yōu)秀人才留不住。再比如公司的人才結(jié)構(gòu)過于穩(wěn)定，缺乏活力。如何注入新的活力，人力資源部沒能做好。我們發(fā)現(xiàn)這家公司的人力資源部門實際上從事的工作基本還處于人事管理的階段，沒有升上到人力資源管理的階段，更別提人力資源戰(zhàn)略管理了。所以企業(yè)的戰(zhàn)略沒有得到人力資源的任何支撐作用。

       人才儲備不足，人才梯隊短缺是很多企業(yè)會遇到的一個問題，它極大的影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達成，即使再好的管控模式以及完善的制度、流程，如果職能部門沒有承接的能力的話，管理效率依然不會高到那去，尤其是一些企業(yè)欠資格上崗的現(xiàn)象很嚴重。這對企業(yè)的傷害極大。

       小結(jié)：提升內(nèi)部管理人員的能力，做好后備人才儲備，形成人才梯隊，對企業(yè)管理的規(guī)范和效率的提升至關(guān)重要。

       來源：三茅人力資源網(wǎng)   作者：肖作舉，資深人力資源顧問

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